哇哈哈營銷案例分析

1、哇哈哈營銷案例分析一 哇哈哈十年的開展1歷史轉(zhuǎn)變-西部之光-戰(zhàn)略合作-挑戰(zhàn)兩樂-多元開展2品牌延伸 二 哇哈哈與達能1外資企業(yè)不是天使2哇哈哈與達能的合資模式三 哇哈哈與可口可樂1可口可樂百年成功之謎2哇哈哈與可口可樂的不同營銷策略四 中國軟飲料市場1市場環(huán)境特點2消費市場3開展趨勢五 總結(jié)作為可口可樂在中國的銷售代表應有的策略歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此

2、娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。 西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉翻開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。1997年以來，在西進涪陵的成功根底上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)?/p>

3、經(jīng)濟開展的火車頭，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，開展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了雙贏，到達了互惠互利的目的。戰(zhàn)略合作1996年，公司以局部固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術(shù)，開展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速開展的快車道。 挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出中國人自己的

4、可樂娃哈哈非?？蓸?，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄穑F(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的非?？蓸?，非死不可，非?？蓸罚浅？尚Φ念A言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣闊民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非常可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的開展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀開展開辟了嶄新的領域。多元開展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣闊中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)開展的起點。引進歐美的設

5、計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際環(huán)保標準組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)開展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了根底。 哇哈哈的品牌延伸一般說來，品牌延伸是指將某一著名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌使用到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的產(chǎn)品上，憑借現(xiàn)有品牌產(chǎn)生的輻射力事半功倍地形成系列品牌產(chǎn)品的一種名牌創(chuàng)立策略。娃哈哈涉足的產(chǎn)品純凈水果奶童裝方便面可樂產(chǎn)品娃哈哈娃哈哈品牌延伸的優(yōu)化對策適度延伸，防止跨度延伸引發(fā)品牌危機。拓展

6、企業(yè)品牌內(nèi)涵，開發(fā)新品牌。以市場需求為導向，積極開拓產(chǎn)品延伸新領域優(yōu)化對策一品牌延伸要以品牌資產(chǎn)的積累為前提樹立積極的品牌意識。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌積累的關(guān)鍵。二保證延伸產(chǎn)品與核心品牌的關(guān)聯(lián)性 以同產(chǎn)品類別和同行業(yè)類別的產(chǎn)品延伸為主，確保關(guān)聯(lián)性。 充分利用關(guān)聯(lián)性營銷網(wǎng)絡，迅速推廣延伸產(chǎn)品。12三積極躲避品牌延伸風險增加副品牌，防止品牌個性淡化。 1創(chuàng)新的廣告宣傳，防止消費者產(chǎn)生心理沖突。2“小步快跑的經(jīng)營理念，穩(wěn)步進行品牌延伸。3確保延伸產(chǎn)品形象與品牌形象的一致性。4躲避品牌延伸風險1保持品牌個性的一致性是品牌延伸的關(guān)鍵。2新老產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性是企業(yè)成功實施品牌延伸策略的一大保障。3品牌延伸需構(gòu)建強大的

7、品牌資產(chǎn)支撐。外資企業(yè)不是天使國家從1992年開始明確提出“以市場換技術(shù)允許外商進入中國市場，但要帶來先進技術(shù)。 不可否認，在開發(fā)了近30年后，跨國公司投資已成為拉動我國經(jīng)濟開展的重要力量，外資的進入，擴大了我國經(jīng)濟的總體規(guī)模，提供了不少就業(yè)需求，造就了一大批參與現(xiàn)代化管理的國際人才。但跨國公司的負面影響也顯而易見。除了隨著大批跨國公司的進入，我國的產(chǎn)業(yè)平安受到威脅外，一些跨國公司甚至還將污染嚴重、消耗資源多的企業(yè)或生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國，跨國公司進入中國的首要目的并不是來幫我們實現(xiàn)共同富裕，而是為了追求高額利潤。 前國家統(tǒng)計局局長李德水在2007年的兩會期間說，如果聽任跨國公司的惡意并購自由開展

8、，中國民族工業(yè)的自主品牌和創(chuàng)新能力會逐步消失，甚至作為建設創(chuàng)新型國家的主體一大批骨干企業(yè)也將不復存在。那樣，我們將會出現(xiàn)核心技術(shù)缺乏癥。跨國公司只會將商品生產(chǎn)中最沒有附加利潤的局部，比方組裝環(huán)節(jié)，最消耗能源和原材料、最易造成污染環(huán)境的環(huán)節(jié)放在中國。而公司利潤和新創(chuàng)造財富的絕大局部將會被跨國公司所拿走。在國際產(chǎn)業(yè)分工的總體格局中，我們就只能充當打工者的角色。據(jù)商務部統(tǒng)計，截至2005年底，在所有外商投資企業(yè)中，有一半以上處于虧損狀態(tài)。而且長久以來，外商投資企業(yè)中一直存在著“長虧不倒和“越虧損越投資的現(xiàn)象，這與正常的商業(yè)邏輯相悖。這一“謎局背后究竟隱藏著什么？國家稅務總局一名反避稅官員判斷，23以

9、上的外商投資企業(yè)的虧損，是為避稅而人為制造出來的。近幾年來，僅外商投資企業(yè)的非法避稅，每年給中國造成的稅收損失就在300億元人民幣以上。 惡意并購、轉(zhuǎn)移污染、非法避稅，是跨國公司給開展中國家?guī)淼娜箢B疾。 哇哈哈與達能的合資模式同樣是同達能合作，然而娃哈哈卻始終自主地把握品牌的開展脈搏。據(jù)說，宗慶后一直抵御著達能對經(jīng)營的干預，甚至用“不理睬的方式自我開展，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言。宗慶后甚至驅(qū)趕了達能派駐的研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，此外他對達能的持股異常敏感，至今，達能雖然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗強調(diào)，在娃哈哈集團層面，達能并不持股。 這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。如果說光明

10、讓秦鵬感到無奈，那么面對娃哈哈董事長宗慶后的強勢，更多的是無力。在與娃哈哈合資的十年里，雖然達能的投資回報高達50，但宗慶后的霸氣一直讓達能頭疼不已。談判伊始，宗就數(shù)次叫板秦鵬，并曾拂袖而去，“干預我的經(jīng)營管理？那不用談了這是后來被媒體引用最多的細節(jié)。 從運營上影響公司的運作，為全盤接收做準備這同樣是達能對娃哈哈的想法，但卻難以奏效?！白诓恍湃芜_能。熟悉娃哈哈的一位業(yè)內(nèi)人士透露，“為了牢牢控制大權(quán)，宗慶后甚至一度連倉庫鑰匙都掛在自己腰上。 宗慶后對付達能的方式集中在一點，即“不理睬，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言。 哇哈哈與可口可樂可口可樂名稱： 可樂這個名稱是個外來詞，不用解釋，它來自coc

11、a cola的音譯。不能不佩服這個翻譯名詞的大師的點睛之筆。這一下子就從80年代起在人們心目中樹立起一個概念：可樂是一種好喝的外國飲料。品質(zhì)：從品質(zhì)上來講，我覺得可口可樂，百事可樂我根本喝不出任何區(qū)別，但是非?？蓸罚移穱L出味道稍微淡了一些。很多朋友也有同感不是說這種淡就是品質(zhì)差，但是可樂的味道，大家已經(jīng)深刻的印在心中了。宣傳：也就是說廣告，也就是說我們在談文化的時候所講的，把握什么樣的銷售群體？如何去吸引這些潛在的銷售群體來購置產(chǎn)品呢？那么中國的人口很特別，城市人口，特別是大城市人口數(shù)量不多，而農(nóng)業(yè)人口，城鎮(zhèn)人口占絕大多數(shù)?？煽诳蓸?，百事可樂，肯定是把目標定在了各大城市上了，為什么？顯而易見

12、，這些大城市的人口總量雖然與全國人口比，不到10%，但是他們的消費能力卻是遠遠的超過了剩余的那90%的人口。 可口可樂百年成功之謎持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3A轉(zhuǎn)向3P一樣，當消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應變化，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，適應百年消費者的變化。持續(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關(guān)鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，使領導者之間能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“還擊成功的時機。 哇哈哈與可口可樂的比照因為可口可樂

13、的優(yōu)勢在于渠道的細化和精準的效勞。但是在中國廣闊的市場要是做到這么細當然需要很大的人力和物力。所以可口可樂做不到通路精耕整個中國市場。 現(xiàn)在娃哈哈之所以能做到中國市場第一，是“聯(lián)銷體符合中國市場。哇哈哈的農(nóng)村包圍戰(zhàn)略真的很好。但是在城市里，可口可樂的渠道真的做得很細，在這方面后者都在效仿，包括百事可樂、康師傅、農(nóng)夫?？煽诳蓸吩诮K端渠道建設上管理的很細致，傳說的“拜訪八步驟就是可口可樂在終端渠道的成功所得。 其實在終端建設上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業(yè)務代表的執(zhí)行力。娃哈哈在營銷策略上并沒有輸，如果想全面搶占市場，確實需要一個優(yōu)秀的終端營銷團隊去和可口可樂在城市中拼搏，市場不是一天

14、做起來的，娃哈哈的追趕腳步能夠跟得上可口可樂的前進腳步，還是交給時間來看吧中國軟飲料市場的開展中國軟飲料市場環(huán)境特點軟飲料行業(yè)是食品工業(yè)中飲料制造業(yè)大類的一個中類。產(chǎn)量持續(xù)快速增加，品種趨向多樣化。近幾年，中國軟飲料年產(chǎn)量以超過20%的年均增長率目前，中國軟飲料行業(yè)企業(yè)整體水平較低，形成規(guī)模生產(chǎn)的還不多，缺少在全國范圍內(nèi)有一定影響力和較高市場份額的企業(yè)。中國軟飲料行業(yè)是高成長性的行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷涌現(xiàn)，軟飲料的關(guān)聯(lián)行業(yè)替代性較低。 中國飲料消費市場 從目前中國飲料市場的消費情況來看，碳酸飲料，水飲料占有較大的市場份額，銷售增

15、長速度趨緩，邊際效益雖有增加，但邊際增長率趨于零,市場處于成熟階段。茶飲料、果汁飲料增長迅速，市場占有比例不斷擴大。從業(yè)態(tài)方面來看飲料業(yè)已經(jīng)成為一個比較成熟的行業(yè)，碳酸類、果蔬汁類、瓶裝水類、牛奶/酸奶類、即飲茶類五種類型的飲料市場已經(jīng)被一兩個主導品牌所瓜分，功能飲料是一個新型飲料，正處于市場導入期，市場上還沒有出現(xiàn)主導品牌。從消費者對未來飲料的需求來看，消費者越來越傾向于選擇綠色、健康的飲料，因此功能型飲料市場開展前景廣闊?？梢灶A見，繼前幾年的茶、果汁飲料強勁增長之后，功能飲料將成為中國飲料產(chǎn)品的下一個增長熱點。 主要開展趨勢 清淡的口味 雖然中國消費者的口味差異很大，但總體表現(xiàn)出清淡的趨勢

16、。這一趨勢在諸如碳酸飲料、果汁、瓶裝水及即飲茶等軟飲料得以表達。此外，根據(jù)Euromonit or的調(diào)查報告，啤酒也逐漸顯示出清淡的開展趨勢。 健康飲料品種繁多 中國消費者對飲料的訴求，除了解渴之外很重要的一點是健康。果蔬汁之所以會開展迅速，跟飲料商不斷的宣傳其健康特色分不開。牛奶和果汁的混合也是目前的一大趨勢，成功的例子包括酷兒的“Refreshing，可口可樂中國的“White ，杭州娃哈哈的“營養(yǎng)快線。 PET時代到來 2003-2004年間，很多飲料生產(chǎn)商添加了PET吹瓶及灌裝線，包括頂新、可口可樂、百事、杭州娃哈哈、北京匯源及浙江養(yǎng)生堂。盡管石油價格導致PET本錢增加，進而影響飲料商

17、的利潤，PET仍然不斷奪取玻璃、金屬及紙等包裝材料的份額。 需求將進一步擴大 國內(nèi)經(jīng)濟將繼續(xù)保持增長態(tài)勢，人均收入水平將不斷提高，人們會繼續(xù)追求現(xiàn)代化的生活方式和健康的飲食。據(jù)預計，到2021年，軟飲料的off-trade需求將在 420億升左右，比2004年的銷售量增加60。 果蔬汁、瓶裝水及適合亞洲口味的特殊飲料將分別增長14，12及9。即飲咖啡雖然目前銷售量不大，但增長速度將加快。與之相反，碳酸飲料的開展將繼續(xù)減緩，預計在5左右。 更健康的飲料 未來軟飲料的定位仍然是“健康，包括天然健康、更適合、更具功能性的軟飲料。在2003年SARS危機之后，軟飲料商成功的讓消費者相信，軟飲料能補充各

18、種人體有益的微量元素。功能性瓶裝水，在2003年前從未路面，它的成功恰恰證明了這一點。 法規(guī)將使飲料巨頭獲益 由于參加了WTO，中國不斷改進其國內(nèi)的法規(guī)和環(huán)境。2003年的SARS為食品生產(chǎn)的平安敲響了警鐘。政府隨后推出了一系列的法律法規(guī)。 這些法規(guī)中最突出的是食品平安準入制度，這一制度從2002年推出，旨在取締所有不合標準的食品。之前的法規(guī)重點放在懲罰銷售不合標準的食品的生產(chǎn)商，并為購置這些食品的消費者提供賠償。 傳統(tǒng)可樂仍在掙扎 2004年傳統(tǒng)可樂的off-trade銷售量為25.04億升，比2003年增加了7%。可口可樂和百事仍然占據(jù)這一市場86%的份額。目前唯一有相當比例的國內(nèi)品牌是杭

19、州娃哈哈的“非?？蓸?。 目前傳統(tǒng)可樂受到來自其它軟飲料的巨大壓力，尤其是果蔬汁及即飲茶。200 4年兩大碳酸飲料巨頭競爭劇烈，尤其是在雅典的奧運會上。 低卡路里增長快速 “健怡可口可樂自2003年初推向市場以來，迅速在華南、華東及華北占據(jù)市場。它成功的吸引了減肥人士的目光，在2004年獲得了18%的增長。“健怡可口可樂在低卡路里可樂市場份額高達90%。同類的其它選擇只有百事的“輕怡百事可樂和娃哈哈的“兒童可樂。 碳酸飲料仍有市場 碳酸飲料的預計增長速度僅為5%，這預示了相當一局部城市消費者已經(jīng)轉(zhuǎn)而選擇更天然、更健康的飲料。目前新推出的這些非可樂的碳酸飲料，添加了適量的微生物或礦物質(zhì)，也表達出了同樣的趨勢。 低卡路里碳酸飲料 “健怡可口可樂繼續(xù)領跑 低卡路里碳酸飲料從銷售量上看，仍然是很小的一局部。可口可樂在這方面繼續(xù)領跑