班組如何控制成本PPT通用課件

1、班組如何控制成本前言 進入21世紀以來，所有的企業(yè)都感到了生存的壓力，企業(yè)的利潤越來越低了。在這樣一個充滿競爭的年代，幾乎所有的企業(yè)都即將或已經(jīng)面臨著微利時代。在經(jīng)濟全球化的今天，誰擁有了成本的優(yōu)勢，誰就能從競爭中勝出，就能獲得最大的利潤。正因為如此，在面臨全球經(jīng)濟危機的今天，十堰管理部提出，今年為“成本管控年”，試圖通過這一活動來降低成本，把本來需要支出的部分節(jié)省下來，成為今年的利潤增長點。 企業(yè)未來獲取更多的利潤，就必須開源節(jié)流。所謂開源：為原有的產(chǎn)品開拓更大的市場；開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新的市場。所謂節(jié)流，即是控制成本，剪斷成本浪費的途徑。作為班組長，在“開源節(jié)流”這個成語中，顯然更多的偏重于

2、后者?？刂瞥杀炯礊槠髽I(yè)增加利潤。第一講：面對危機 樹立成本控制觀念（一）我們面臨的形勢 國家發(fā)展放緩，一季度GTO增長只有6.1%，而在去年同期確超過了10%；中國對外貿(mào)易進出口總額同比下降近25%；3月份居民消費價格(CPI)同比下降1.2%，環(huán)比下降0.3%。3月份商品零售價格同比下降1.5%;3月份原材料、燃料、動力購進價格同比下降8.9%;3月份房屋銷售價格同比下降1.3%。企業(yè)破產(chǎn)，失業(yè)率增加。這一連串的數(shù)字告訴我們，國家正經(jīng)歷一場改革開放以來最嚴重的經(jīng)濟危機，國際、國內(nèi)的需求下降，經(jīng)濟整體下滑，企業(yè)的日子很難過，所面臨的生存形勢也越來越嚴峻。 在今天這種的形勢下，誰的成本低，誰就可

3、以獲得生存和發(fā)展；反之，誰的成本下不去，就逃不過經(jīng)濟危機這一劫！各位都是來自企業(yè)，對經(jīng)濟危機的感受應當比我深。企業(yè)的命運就是員工的命運，面對危機，我們每個人都要有危機感，有了危機感，才會有控制成本的概念、控制成本的辦法。這就叫“逼上梁山”，是形勢逼著我們?nèi)で罂刂瞥杀镜霓k法。 等待招聘的農(nóng)民工大學生在招聘現(xiàn)場 公司所有的開支必須有預算，預算與計劃建立了節(jié)約標準，很好地控制了成本。百安居總經(jīng)理要將自己所買的筆控制在預算之內(nèi)時，只好買1.5元一支的簽字筆了。 節(jié)約的結(jié)果：賣裝飾建材的企業(yè)有的是，同百安居中國公司相同規(guī)模的企業(yè)，營業(yè)額只有百安居的50%，而成本卻比百安居高出一倍！ 在同質(zhì)化的競爭中獲

4、勝的案例二：戴爾公司也是因節(jié)約而成功的典范。戴爾公司節(jié)約的特點是，業(yè)績要上臺階，成本要降下來。 1998年，戴爾公司在廈門建廠時，營運成本只有一般IT廠的50%左右。 2003年，戴爾廈門工廠的營運成本跟1998年剛投產(chǎn)時相比，只有當初的1/3. 2、樹立“節(jié)約的都是利潤”的意識 臺灣的首富、臺塑的創(chuàng)始人王永慶老先生生前說過：“多爭取一塊錢的生意，也許要受到外界環(huán)境的限制，但節(jié)約一塊錢，可以靠自己努力；節(jié)省一塊錢，就等于凈賺了一塊錢?！边@就是“節(jié)約的都是利潤”的意識。 案例：全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪從總裁到員工，“節(jié)約的都是利潤”的意識都非常強烈。 （二）樹立全員的節(jié)約意識 “不積跬步，無以致

5、千里； 不積小流，無以成江海?！?1、要樹立“微利經(jīng)營，拼的就是節(jié)約”的意識 公司所屬的企業(yè)，像*廠、*廠、*公司等，如果在技術(shù)、工藝方面沒有重大的突破，我們和本地區(qū)乃至全國的不少同類企業(yè)，基本上屬于同質(zhì)化生產(chǎn)。商品同質(zhì)化，生產(chǎn)的技術(shù)、工藝方面的同質(zhì)化，甚至營銷手段上相互模仿,以至逐漸趨同的現(xiàn)象，造成了同質(zhì)化的競爭。在同質(zhì)化的競爭的前提下，企業(yè)即使是盈利，也只是微利經(jīng)營。因此，在利潤空間日趨狹窄的情況下，誰的成本低，誰就可以獲得生存和發(fā)展。 那么，怎樣降低成本？首先就要樹立節(jié)約意識。 在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例一：百安居是世界500強企業(yè)之一，從1999年進入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家（到2

6、005年）連鎖店。百安居中國公司2004年的營業(yè)額為32億元人民幣，利潤達到7000萬人民幣。 百安居中國公司總經(jīng)理用的簽字筆的價格僅為1.5元人民幣！ 百安居有非常詳細、嚴密的制度，從費用細化、財務預算、操作規(guī)范等各個方面來控制成本。 百安居甚至將用電的節(jié)約程度規(guī)定到了以分鐘為單位。 公司所有的開支必須有預算，預算與計劃建立了節(jié)約標準，很好地控制了成本。百安居總經(jīng)理要將自己所買的筆控制在預算之內(nèi)時，只好買1.5元一支的簽字筆了。 節(jié)約的結(jié)果：賣裝飾建材的企業(yè)有的是，同百安居中國公司相同規(guī)模的企業(yè)，營業(yè)額只有百安居的50%，而成本卻比百安居高出一倍！ 在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例二：戴爾公司也是

7、因節(jié)約而成功的典范。戴爾公司節(jié)約的特點是，業(yè)績要上臺階，成本要降下來。 1998年，戴爾公司在廈門建廠時，營運成本只有一般IT廠的50%左右。 2003年，戴爾廈門工廠的營運成本跟1998年剛投產(chǎn)時相比，只有當初的1/3. 2、樹立“節(jié)約的都是利潤”的意識 臺灣的首富、臺塑的創(chuàng)始人王永慶老先生生前說過：“多爭取一塊錢的生意，也許要受到外界環(huán)境的限制，但節(jié)約一塊錢，可以靠自己努力；節(jié)省一塊錢，就等于凈賺了一塊錢。”這就是“節(jié)約的都是利潤”的意識。 案例：全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪從總裁到員工，“節(jié)約的都是利潤”的意識都非常強烈。 有一天，沃爾瑪?shù)囊粋€連鎖店中一名新員工，在給顧客包裝商品時，多用了半

8、張包裝紙，用繩子包扎完后，多剪了一段。這件事恰好被到這家連鎖店來巡視的沃爾瑪總裁薩姆.沃爾頓撞見了，他看見后講了一句引人深思的話：“小伙子，我們賣的貨是不賺錢的，我們賺的只是節(jié)約下來的紙張和繩子錢?！?石油大王約翰.戴維森.洛克菲勒的故事他研制出38滴焊接機，這個改進，只節(jié)省了一滴焊接劑，但給他所在的公司帶來了每年5億美元的新利潤。 環(huán)球公司燃料鉗工班 記住，“省下的就是賺到的，省的越多，賺到的也就越多?！卑堰@句話作為你們班組文化的理念吧。有這樣的理念，相信你的班組一定會在“成本管控年”的活動中做出成績。 3、在工作現(xiàn)場中浪費現(xiàn)象自查 生產(chǎn)成本包括：人力；設(shè)備；材料；廠房。 這是在財務數(shù)據(jù)中可

9、以顯示出來的我們已經(jīng)使用了的成本。其實，在這個里面，還有許多我們在財務數(shù)據(jù)上看不到的成本，真是因為是看不到的成本，掩蓋了員工執(zhí)行不力的事實。如果我們在這四個成本的來源上多下功夫，就能有效的減少這類成本。 那作為班組長的你是否發(fā)現(xiàn)在你的工作現(xiàn)場中出現(xiàn)浪費？你不妨自己查一下。 減少等待減少錯誤命令 減少多余動作避免使用不當維護保養(yǎng) 理清材料去向 關(guān)注在線庫存 注意搬運 空間合理利用減少找東西 生產(chǎn)現(xiàn)場中人力的浪費 設(shè)備使用過程中的浪費 材料的浪費 空間的浪費 第二講：化等為零 減少等待的浪費（一）“等”是執(zhí)行力最大的浪費豐田公司認為，公司內(nèi)許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作：

10、5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待著什么；30%的人可能正在為增加庫存而工作；25%的人正在按照低效的標準或方法工作。1、在生產(chǎn)車間里的等待的情況，你這里有嗎？生產(chǎn)線上暫時缺料時設(shè)備出現(xiàn)故障時產(chǎn)品換線時 等，是執(zhí)行力最大的障礙。 這種等既是生產(chǎn)成本的浪費，也是個人生命成本的浪費。 你算過這筆帳嗎？ 冰心在80歲生日時算的一筆帳： 8036529000（天）；2900024700800（小時）； 700800604208000（分）； 4208000602522880000（秒） 人生活到80歲，就由這十位數(shù)的秒組成。 在等待中我們應該做什么? 待料:找找車間里有無原來存放的原料，是否可

11、以在用一陣子，或做一些其它工作，如清理整頓、保養(yǎng)設(shè)備 待維修：及時報修；為維修人員提供幫助；如果引起全班等待，可以對其它設(shè)備進行檢查、保養(yǎng)，或計劃安排中的其它工作產(chǎn)品換線，加快換線速度，對速度慢的員工提供幫助，盡快恢復生產(chǎn)2、士氣低落、磨洋工、相互推諉產(chǎn)生的等待： “磨洋工”的來歷:“磨洋工”一詞，最早源于“北京協(xié)和醫(yī)院”興建時。1900年，八國聯(lián)軍侵略中國，清政府戰(zhàn)敗，賠款求和，這就是中國近代史上的庚子賠款。當時，美國為了擴大在中國的影響，用這筆賠款建造了協(xié)和醫(yī)院和協(xié)和醫(yī)學院。工程自1917年1921年，歷時5年， 工程是洋人出資、洋人設(shè)計、洋人監(jiān)工蓋洋房，在那里干活，百姓們稱之為“做洋工”

12、由于是為侵略者干活，做事的人自然沒有積極性，故意拖拖拉拉、窩工，并稱之為“磨洋工”，后來就引申為職工的消極怠工。 在部門與部門之間，班組與班組之間，各崗位之間，會產(chǎn)生邊緣部分或交叉部分的工作，容易產(chǎn)生相互推諉，從而造成等待。這種等待產(chǎn)生的后果，不僅是時間上的浪費，還會造成更大的經(jīng)濟損失。 案例：有一家生產(chǎn)日化用品的公司，由于廠房地勢比較低，每年都得經(jīng)歷一兩次抗洪搶險。有一年夏天，總經(jīng)理要到深圳出差去，臨行前，他叮嚀幾位主要負責人要時刻注意天氣變化。有一天晚上，在深圳的總經(jīng)理看從天氣預報上得知，自己所在的城市有雨，他擔心廠房被淹，便給幾位負責人打電話。電話都沒打通，最后他通知了財務經(jīng)理。 財務經(jīng)

13、理安環(huán)部經(jīng)理 安全科長 幾個保安7個車間淹了5個，數(shù)十噸成品、半成品及原輔材料泡在水中，直接經(jīng)濟損失達300多萬?。ǘ┰鯓咏鉀Q士氣低落、磨洋工、相互推諉產(chǎn)生的等待 1、身先士卒，榜樣激勵 “磨洋工” 的原因本性磨洋工 故意磨洋工 案例：身先士卒作用大 每一位員工都喜歡善解人意、指揮起來頭頭是道、又可以身先士卒的上司，都愿意為這樣的上司好好地、主動地工作，以為上司的行動就是最好的命令。 2、身先士卒的量、度、目的、技巧目 的 技 巧 目的 員工想法 上司想法 說干并舉； 重大項目自己領(lǐng)頭完成，解說示范后才交給下屬完成；臟累活不回避，可以做開頭，但不必干到尾；對員工賞罰分明；公私有別，不私事公辦

14、；言而有信，公正高效；自己苦練技術(shù)、技能。 改變觀念 頭都在干，我能停下來嗎？ 鞭策員工放棄偷懶思維。 檢查監(jiān)督 頭對我們挺關(guān)心，好多細節(jié)部分都替我們注意到了。 做一些細致的輔助性工作，了解問題的難度，為員工提供支持。 提升士氣頭都那樣辛苦，我們這樣也值了。 員工士氣提升。 3、分析原因，對癥下藥 分析原因,我們可以采用“魚刺圖”（因果圖）的方法，也可以用列表的方法。 假設(shè)某企業(yè)某班組員工士氣低落、消極怠工的原因分析：(一）序號 原 因 典 型 描 述 緊迫程度（4級） 制度 住宿條件差 12人間且三班倒，不同班次影響休息 4工資低 進廠一年沒調(diào)薪，同崗位工資差別大 1飲食 來了一個月了，盡吃

15、白菜蘿卜了。 3超負荷工作 每個月只休兩天，每天干10小時，減員不減工作量。 3管理混亂 領(lǐng)導管理不力，好欺負的干活多，指揮不動的干活少。 3發(fā)展機會少 工作兩三年了，沒有升職。 3序號 原 因 典 型 描 述 緊迫程度（4級）人員偷懶 有些需要多人共同工作的崗位，但有人偷懶，影響大家，領(lǐng)導說了沒用，不如一起偷懶。 4請病事假 生產(chǎn)任務忙時，請假得不到批準。 3個人發(fā)展 想進行學歷學習。 1家庭情況 家里親人需要長期照顧；家里有人高承包了，決定同家人一起干。 1同事關(guān)系差 與領(lǐng)導、同事關(guān)系差，又不能很好處理。 2專業(yè)不對口、工作沒興趣 學電子專業(yè)的做倉管，專業(yè)白學了，倉管工作沒興趣。 3能力不

16、足 完不成工作任務，感到自己的能力無法滿足崗位要求。 2個人價值得不到體現(xiàn) 工作很努力，卻沒得到領(lǐng)導的重視，很失望。 3溝通不順暢 員工和領(lǐng)導很少能溝通，只是聽從命令。 4假設(shè)某企業(yè)某班組員工士氣低落、消極怠工的原因分析(二）假設(shè)某企業(yè)某班組員工士氣低落、消極怠工的原因分析：(三）序號 原 因 典 型 描 述緊迫程度（4級）安全性工傷頻率高 去年一年，車間發(fā)生工傷起。 4安全意識差 去年車間發(fā)生的工傷中70%是進廠半年內(nèi)的員工 4教育不夠 只在進廠時進行安全培訓，新員工領(lǐng)會不深。 4環(huán)境車間油太大 車間地下都是油，員工身上也沾上油，很臟。 4車間煙霧太大 煙霧太大，空氣流通不暢，非常嗆，員工反

17、復出現(xiàn)呼吸道炎癥。 4車間噪音大 工作時間長產(chǎn)生耳鳴，聽力下降。 45S差 工作場所臟亂，材料、零件亂放。 2假設(shè)某企業(yè)某班組員工士氣低落、消極怠工的原因分析：(四）序號 原 因典 型 描 述緊迫程度（4級）設(shè)備工藝不合理 有的工作量大，有的很輕松。 2勞保用品少無法換洗，常常用臟的。4設(shè)備保護措施不完善 銑床無防鐵屑裝置，操作起來無安全感；電器無過載保護功能、容易出現(xiàn)設(shè)備事故；自動刀架無行程限位。 3設(shè)備陳舊設(shè)備陳舊，操作起來不靈活，消耗體力大。 2物料物料太重 物料太大時一個人沒法干，人員安排少，太累。 2物料供應不及時 生產(chǎn)線上物料供應不及時，影響生產(chǎn)，領(lǐng)導有得批評我們。 3 原因找到后

18、，就可以對癥下藥了。屬于自己職權(quán)之內(nèi)解決不了的問題，要及時反應，能解決的具體情況具體分析，有針對性的解決。（三）控制加班成本 很多班組長認為，員工要是完不成任務就只能加班了，于是就要安排加班。其實，在很多情況下，完成工作任務不是單純靠加班來解決的。 1、不同人員對加班的不同心態(tài)不 同 人 員 不 同 心 態(tài) 經(jīng)營者：老板 加班就得多付工資，多耗動能，增加設(shè)備磨損，如果天天有訂單，還可以接受。要是能少付或不付加班工資就好啦！ 上司：車間主任、部門經(jīng)理等 如果不加班就能完成任務最好，員工應該提高工作效率啊。你自己：班組長 完不成任務不加班怎么辦？該加才加，沒有辦法啊。 員工：加班者 老加班太累，給

19、錢也不想加。如果能按法定假的標準給加班費就好了。要是不給加班費，打死我也不干！ 2、控制加班，提高工作效率的三部曲： 提高工作效率的三部曲： 第一步，計劃先行，隨時應變。 第二步，別把今天的事留到明天。 第三步，適當授權(quán)，必要時對工作完成的過程進行督促。 （四）合理分配，依靠組織來推進工作 什么時組織？企業(yè)為達到經(jīng)營管理的目的而建立健全起來的處理業(yè)務的系統(tǒng)，以保證企業(yè)中的每一個成員能按照一定的規(guī)章、程序去實現(xiàn)目標而進行的人事安排和員工間的責任與權(quán)利結(jié)構(gòu)安排。 組織的功能： 將個人的力量結(jié)合在一起。 通過計劃、規(guī)章、程序的整合、溝通、連接使整體的力量放大。 能創(chuàng)造一個人與人之間溝通、交流的平臺。

20、 班組長能夠在自己的班組內(nèi)進行有效合理的分工，讓每個員工明確自己的本職工作，才能有效地出去矛盾，解決問題，節(jié)約工作時間。 對付前面所講的推諉責任的情況，最好的辦法就是：明確職責加行政命令。 用QCD改善的方法 用QCD改善的方法,改善工作方法 ，提高直接工作時間的比率，減少等待的時間，提高勞動生產(chǎn)率。 目標：減少等待，提高勞動生產(chǎn)率方法改善工作方法 改善工具省力設(shè)計降低返工工作減少調(diào)整工作減少檢查工作 效 果 提高直接工作時間的比率 減少等待機器的時間減少等待材料的時間減少計劃時間工序的平均化（五）第一次就把事情做對 1、“第一次就把事情做對” 是控制成本的直接有效的辦法 一位著名企業(yè)家曾經(jīng)說

21、過：“給企業(yè)造成嚴重浪費的行為，就是員工不能第一次就把事情做對?！?效 果 案例：三兄弟的工資 2、怎樣才能做到“第一次就把事情做對” 從班組長到員工都要樹立“第一次就把事情做對”的理念。 班組長必須理解上司交給的任務怎么做是對的，還要把你的正確的理解明白無誤地向你的下屬做交代。 “第一次就把事情做對”，還要“每一次都把事情做對”，追求卓越。 案例：降落傘的合格率 “等”的第一步。 面對競爭激烈的市場，企業(yè)永遠都無法說：“我已經(jīng)盡力了，你降低一些要求吧?！笨墒袌鍪菬o情的，你只要比競爭對手稍稍差一點，就可能 被淘汰出局。 作為班組長，不僅你自己、還要帶領(lǐng)全班組養(yǎng)成“第一次就把事情做對”“每一次都

22、把事情做對”的習慣，這無論是對自己還是對企業(yè)來說都是最大的節(jié)約。 試一試：你可以給自己一個機會，試著改變“等待”。 步驟：列出“等”的清單 寫出改變“等”的方法 走出改變“等”的內(nèi)容 “等”的時間（分鐘） 在此期間以前習慣做的事 改變后這段時間可以做的事 等、坐車去上班 20發(fā)呆、打瞌睡 總結(jié)昨天的工作，想今天的工作。 換工作服后等上班 3 在椅子上坐一會 巡視更衣室衛(wèi)生情況及員工個人物品擺放是否整齊。 如：（看下表） 第三講：計劃先行 減少錯誤命令的浪費 我們先聽一個故事，想想這個故事有什么含義？ “短了四寸褲腳”的故事 如果我們把這個家庭看成是一個企業(yè)的車間部門、班組，故事告訴我們什么？

23、1、信息傳遞失真、接收不完整會造成損失。 2、一個團隊僅有良好的愿望和熱情是不夠的，要積極引導，并靠明確的規(guī)則來分工協(xié)作，這樣才能整合大家的力量。管理一個項目是如此，管理一個車間部門、班組也是如此。 3、團隊協(xié)作需要默契，但這種習慣是靠長期日積月累的協(xié)作達成的。在協(xié)作初期，還是要靠明確的約束和激勵來養(yǎng)成，無規(guī)矩不成方圓，干勁再大，只要缺乏引導，會欲速則不達。 4、一個任務發(fā)出后，要有標準，有落實的人，有檢查的時間和方法。否則就會各人按各人的理解去完成，白白浪費勞動時間。 （一）“六奴仆”法 在工作中你有沒有這種類似現(xiàn)象？我們介紹一種“六奴仆”法，假如你是主人，你要用好六個仆人，他們會替你創(chuàng)造價

24、值。 “六奴仆”法，讓工作指示變得清晰簡單。 也就是說，在你的工作指示、或你傳達上級的指令時，必須有這六項內(nèi)容，以保證指示、指令清晰完整。 我們前一講提到的那個美國的三兄弟的案例，如果我們換一種角度來思考，可以提出這樣的問題,總經(jīng)理在布置工作任務時為什么不用“六奴仆”法？如果他用了“六奴仆”法，相信那三個兄弟都能把事情做完美了。我們不能要求每一個員工都能聽懂上司的言外之意，與其讓員工煞費苦心、費時費力地去揣摩上司的言外之意，還不如直截了當把任務交代的明明白白，節(jié)省了因揣摩上司的言外之意的等待，以提高工作效率。讓我們做一個對比 確保你的下屬能準確地受到指示的“六張牌”： 第一張牌：發(fā)出指示或要求

25、的人。 第二張牌：想要達到的目標。 第三張牌：指示中要包含詳盡的信息。 第四張牌：注意用最簡潔的信息傳遞方式 工作中傳遞信息的方式是多種多樣的，比如交談、電話通知、書面通知、身體語言等方式，但一定要遵循簡潔的原則?？梢援斆嬲f的，就一定不要打電話，可以打電話的就不要書面通知（除規(guī)定的正式文本之外），可以書面通知的，就不要叫人傳遞。 第五張牌：準確評估接收者的接收的能力。 班組長要用“六奴仆”法盡量準確、快速發(fā)出指示，但同時還有評估員工的接收能力，如果你的下屬不具備接收能力的話，那就得反問自己，是否需要給以該員工培訓。 第六張牌：要求信息的接收者盡快反饋。 在這幾張牌中，最容易被班組長忽視的是其中

26、第三張和第五張牌。 著名的質(zhì)量管理大師克勞士比講的故事 （二）運用多種方法，使信息交流更順暢 生產(chǎn)現(xiàn)場中常常會出現(xiàn)各種問題，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約生產(chǎn)成本，生產(chǎn)現(xiàn)場的這些信息需要及時反饋，否則就可能會造成產(chǎn)品質(zhì)量問題，物流的配送問題、銷售的售后服務問題以及企業(yè)的聲譽問題等一系列損失。因此，在這種情況下，迅速、準確、有效地傳遞信息，就意味著節(jié)約了產(chǎn)品的成本。 一般在我們的生產(chǎn)現(xiàn)場有兩類信息交流的方式：一類是從上到下，即上司通過指令通過這幾種主要形式將信息發(fā)出，然后部下接受。另一類是由下而上，再由上級接受。一般來說，發(fā)出信息很快可以完成，但要準確、迅速地接收并理解和執(zhí)行卻并不容易。 一般而言，信息

27、交流在一個班組或一個組織中呈現(xiàn)一下幾種形態(tài)和處理方式： 生產(chǎn)現(xiàn)場信息交流的意義：1、迅速解決工作中的問題。2、促進上下級的理解、信任，不斷提高團隊的凝聚力。3、分工協(xié)作，達成共識，提高效率（三）如何改善現(xiàn)場信息交流渠道1、提高信息交流手段 2、改善信息溝通渠道信息全通道型交流示意圖：第四講：帶動左腦 減少動作的浪費 坐電梯的啟示 你是否留意過，當一個人有急事要趕著去做，如果必須坐電梯的才能到達工作的地方，請問他坐電梯的時候是先按樓層那個按鈕還是先按關(guān)門那個按鈕？用你的經(jīng)驗第一時間來回答。 （一）IE及動作經(jīng)濟原則對于生產(chǎn)成本的影響 IE是什么？IE是英語“工業(yè)工程”（IndustrialEng

28、ineering）的簡稱，其定義是：IE是對人員、物料及設(shè)備等從事整個工業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計、改進和運用的一門科學。 “郝建秀工作法”的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) 郝建秀工作法從管理的角度說，就是減少了動作浪費。運用的就是IE法 IE包含的內(nèi)容：作業(yè)程序分析和動作分析。 動作分析的目的：盡量精簡一切多余動作，合并可連接的動作，以達到工作簡化、動作經(jīng)濟、省時省工的目的。 動作經(jīng)濟原則：指為了最大限度地提高勞動生產(chǎn)率、最大限度地降低作業(yè)人員的動作疲勞程度而追求最快最佳作業(yè)動作的原則。 減少動作浪費對企業(yè)生產(chǎn)成本的影響： 為了更好地感受IE法，你可以回家試一試 在做家務勞動的時候，是否可以省略某項動作，做起來更快捷一些。（

29、二）動作改進減少不必要動作的“五看”法 動作改進的前提是先對想要改善的內(nèi)容進行動作分析。即觀察操作人員的動作順序和動作方法，按特定的方式將他的手、眼、身體其它部位的作業(yè)動作詳細記錄下來，依次分析并尋找改善的著眼點。 如何減少不必要動作的“五看”法 一看是否有超出必須內(nèi)容的動作，降低動作頻率 動作方法 減少不必要動作、眼睛移動，兩個動作整合為一個動作。 現(xiàn)場作業(yè)1.以易操作的狀態(tài)；2.按作業(yè)順序擺放；3.工具固定位置。 活用夾具、設(shè)備盡量采用一個動作即可控制工具或設(shè)備，選擇不需要太多調(diào)整即可使用的夾具。 二看是否有單手保持、等待的行為，力求雙手同時動作 動作方法 爭取兩手同時一起動作、一起結(jié)束，

30、或兩手一起反向或?qū)ΨQ動作。 現(xiàn)場作業(yè) 預留足夠空間，供兩手同時操作。活用夾具、設(shè)備 1.夾具固定，給動作對象定位。2.采用兩手同時動作的夾具。3.需要用力的動作或簡單動作可加上腳。 三看是否有動作過大、過長，減少動作路徑動作方法 用最適合的身體部位在最短距離內(nèi)動作?，F(xiàn)場作業(yè)動作方便為前提，作業(yè)區(qū)域越小越經(jīng)濟。 活用夾具、設(shè)備 利用重力、彈道軌跡原理取運材料，盡量要求將移動操作位置放在身體最容易控制的部位。 四看是否可以節(jié)省某些動作要求，讓動作簡單輕松 動作方法利用現(xiàn)有動作方向、慣性、重力等，減少出力動作。 現(xiàn)場作業(yè)將操作臺面（位置）調(diào)到最合適。 活用夾具、設(shè)備 要求設(shè)計/采購部門改造/訂制夾具

31、、及手握工具，要求便于抓取，盡量使操作方向與機體運動方向保持一致。 五看是否減少身體使用部位的使用范圍動作方法盡量少使用身體部位。 現(xiàn)場作業(yè)利用慣性原理、彈道軌跡原理工作，保持工作的連續(xù)性，注意節(jié)奏。 活用夾具、設(shè)備需消耗較大體力時，盡量利用機械、設(shè)備移動重量大的物品。 由于人的動作是長期積累的一種習慣，很難變更，動作分析只是減少多余動作的起點。要想實現(xiàn)改進動作，還需要進行不懈的努力。所以，在簡化動作后，將簡化動作進行強化訓練，成為工作習慣。然后，才是降低了成本。凱旋 我們來看一個活用夾具而減少動作的案例： 使用原來的夾具，只能是一只手動作，并重復多次。夾具改造后成為兩手一起動作，在左手的幫助

32、下一次到位。時間節(jié)省了29%。IE動作改進過程示意圖：第五講：維護保養(yǎng) 減少設(shè)備使用不當?shù)睦速M “公欲善其事，必先利其器、 （一）生產(chǎn)設(shè)備基礎(chǔ)知識 在生產(chǎn)中，我們的使用條件越惡劣，設(shè)備損壞就越快。隨著時間的推移，設(shè)備會很快地走向老化。為了讓設(shè)備更好地為我們服務、創(chuàng)造價值，對設(shè)備的精心養(yǎng)護就是節(jié)約成本。 設(shè)備故障的主要原因設(shè)備使用不當。 機器使用磨損 違規(guī)操作 自行改變設(shè)備功能 經(jīng)常超負荷或滿負荷運轉(zhuǎn) 設(shè)備本身設(shè)計不良、維護手法不當 （二）如何解決使用不當?shù)膯栴} 根據(jù)前面所說的設(shè)備故障的主要原因，我們在設(shè)備使用和保養(yǎng)時，應當格外注意，避免因使用不當而使設(shè)備出現(xiàn)問題。 見下表：設(shè)備故障的主要原因

33、應 對 的 辦 法 機器使用磨損 1、每天清潔設(shè)備； 2、定期校正設(shè)備精度； 3、每次運轉(zhuǎn)前按操作規(guī)程檢查；4、定期潤滑和更換容易磨損的配件。 違規(guī)操作 1、嚴格執(zhí)行設(shè)備操作規(guī)程；2、配置鎖定設(shè)置；3、保護安全且避免意外磕碰；4、樹立標識或某些除專職人員之外別的員工不得擅動的設(shè)備；5、制定緊急預案，一邊在出現(xiàn)突發(fā)設(shè)備事故時提供操作指引。 維護方法不當 1、按設(shè)備維護手冊的要求工作；2、定人定設(shè)備維護；3、對設(shè)備進行日常清潔、潤滑、校正等。 超負荷或滿負荷運轉(zhuǎn) 1、不超負荷運轉(zhuǎn)，在迫不得已超負荷運轉(zhuǎn)后，要立即維護、保養(yǎng)、更換損壞的零部件。2、為了保護設(shè)備，盡量不以最大的生產(chǎn)能力來預算產(chǎn)能，編制生

34、產(chǎn)計劃時，按要求對設(shè)備保持定時維護。 自行改變設(shè)備功能 在改造設(shè)備之前要進行充分的論證，必須考慮以下的問題：1、改造的目標是什么？2、改造后能否達到著一目標？3、改造費用是多少？改造后的安全性如何？改造后是否會產(chǎn)生其它問題？ 本身設(shè)計不良 1、及時向采購部門反饋情況，爭取由供應商提供補救措施。2、根據(jù)供應商/設(shè)備設(shè)計人員提供的暫行方案執(zhí)行。3、改變或減少生產(chǎn)計劃，以適應設(shè)備運轉(zhuǎn)能力。 如 何 解 決 使 用 不 當 的 問 題 （三）在操作和保養(yǎng)設(shè)備之前看說明書了嗎？ 有人甚至從來都沒看過設(shè)備的相關(guān)的說明書，還沒搞清楚要求就開始操作了。設(shè)備是企業(yè)也是我們個人賴以謀生的工具，因此，我們每一個員工

35、在對設(shè)備操作前對設(shè)備有所了解和認識。 作為班組長，你可以用下列測試題，對你的下屬作一個調(diào)查： 1、你是否讀過車間（本班組）每一個設(shè)備的使用說明書？ （1分）讀過，還挑出里面的錯誤。 （ ） （2分）讀完了。 （ ） （3分）讀過，但沒看完。 （ ） （4分）瀏覽過。 （ ） （5分）從未看過。 （ ） 2、你是從什么地方了解到設(shè)備的操作要求的？ （1分）設(shè)備操作指導書（說明書） （ ） （2分）其它的書上。 （ ） （3分）同事教的。 （ ） （4分）一半自己想、一半別人教的。 （ ） （5分）自己想的。 （ ）3、你了解車間（本班組）每一個設(shè)備的保養(yǎng)要求嗎？（1分）很清楚。 （ ）（2分）清

36、楚。 （ ）（3分）知道一些。 （ ）（4分）不太清楚。 （ ）（5分）不知道。 （ ）4、你是否參加過車間（本班組）所有設(shè)備操作的培訓？（1分）有。 （ ）（2分）大部分。 （ ）（3分）少部分。 （ ）（4分）完全沒有。 （ ）5、你是如何了解車間（本班組）設(shè)備的保養(yǎng)時間？（1分）看設(shè)備保養(yǎng)時間表。 （ ）（2分）向有經(jīng)驗的同事請教。 （ ）（3分）看說明書/操作要求。 （ ）（4分）看設(shè)備運行情況。 （ ）（5分）憑感覺。 （ ）如果你的總分在14分以上，就須重點留意收集相關(guān)設(shè)備操作及保養(yǎng)資料了。 試試看 設(shè)備的保養(yǎng)和維護是一個長期的工作，在對設(shè)備的長期操作中，有的員工積累了一些寶貴的經(jīng)

37、驗和一些準確的數(shù)據(jù)信息。但是如果我們不加以整理和積淀，這些寶貴的信息會隨著人員的頻繁流動而消失。等到另一批新員工進來后，我們有需要進行心一輪的磨合和探索。所以，你可以帶領(lǐng)你的下屬為設(shè)備保養(yǎng)工作做一些實實在在的事： 1、找出或向設(shè)備部門借出你班組的所有設(shè)備的使用說明書或操作規(guī)程。 2、將這些資料的內(nèi)容列成一個表格，再做一個時間表。 3、在班組內(nèi)分工，要求全體員工對其內(nèi)容學習，選取其中最重要的操作要求及條件。 4、將它們記下來，并用最直白的語言或口訣記憶法提煉出來，讓班組的每一個員工掌握這些方法，了解在操作和保養(yǎng)設(shè)備時應該注意的內(nèi)容。（四）有效利用設(shè)備 在生產(chǎn)任務一定的條件下，還有一個如何有效地使

38、用設(shè)備的問題。通過科學地使用設(shè)備的方法，能到達降低成本的目的。我們介紹兩種方法，因為各廠情況不一樣，僅供大家參考：前提條件 方式A：按生產(chǎn)量調(diào)整運行 方式B：提高運行率 滿負荷生產(chǎn) 盡量用少量的員工進行生產(chǎn) 如完成預定任務，就進行其它工作。 優(yōu) 點 維修費減少庫存減少 如工序人數(shù)固定，則作業(yè)充實度提高。因設(shè)備使用時間短，能源成本降低。 缺 點 如工序人數(shù)固定，則作業(yè)充實度較差。能源成本增加 增加管理成本增加瞬間在庫量 第六講：量力而行 避免庫存浪費 在企業(yè)的成長過程中，庫存成為一個永遠也甩不掉的大尾巴，尤其在制造業(yè)中，庫存問題已經(jīng)成為中國企業(yè)的死穴。 零庫存對于我們企業(yè)來說，還是一個遙遠的夢想

39、。但盡可能地降低庫存，控制成本，還是可以做到的。 （一）現(xiàn)場庫存控制“四釘法” 庫存包含兩個方面：倉庫庫存和現(xiàn)場庫存?，F(xiàn)場管理人員更多的時候是“怕少”原因是:一是生產(chǎn)時不會覺得材料不夠用；二是很多時候可以掩蓋自己準備不足、計劃不夠及不良率高的問題。 班組長必須有效的降低在線庫存，以降低成本。 現(xiàn)場庫存控制“四釘法”定點、定人、定量、定時。 定點：在指定的地點進行前后工序或庫房與車間之間進行材料交接、領(lǐng)??； 定人：雙方由指定的人員進行材料的收發(fā)； 定量：規(guī)定每次貨物指出的數(shù)量，發(fā)現(xiàn)有不合格品時，方可補回相應數(shù)量的合格物品。 定時：雙方在指定時間內(nèi)交、驗貨。 （二）材料不用要封存1、什么叫不用的材

40、料2、物品不用時要封存好 如何管理暫時不用的材料不用的材料形成的原因 造成的危害 不用的材料管理對策 設(shè)計的失誤與變更： 前后版本不一致； 前后版本產(chǎn)品無法自然切換。1、互相竄用或丟失材料；2、管理成本增大；3、浪費現(xiàn)場空間 1、設(shè)立暫存區(qū)，標識清晰，以便更有效的查找。2、產(chǎn)品切換或換線時清除全部材料，并關(guān)注： 剩余備用材料； 外借材料； 跌落材料； 機器或設(shè)備內(nèi)的材料。3、封存材料，增加標識，沿用“先來先用”的原則，避免材料過期而浪費，盡量使其與倉庫保管條件相同。 生產(chǎn)、銷售計劃變化：生產(chǎn)中途急停，原材料滯留現(xiàn)場；某種原材料缺貨，其它材料無法與之配套。 采購原因：未嚴格控制采購數(shù)量；供應商包

41、裝數(shù)目與要求不一致。 第七講：去向必知 避免材料分流的浪費 （一）在生產(chǎn)中并不是所有的材料都是用在生產(chǎn)過程中的 在我們平時的工作中常常會出現(xiàn)這些現(xiàn)象：一是“干私活”，用車間的原材料給自己或別人加工某些用品；二是將可以作為家庭用品的公家物料拿回家，或送與他人。 案例1：這是一個英國的企業(yè)的故事 案例2：這是一個日本的企業(yè)的故事 從這兩個案例中，都感受到了什么？ 智者見智、仁者見仁，我看到的是，在生產(chǎn)中并不是所有的材料都是用在生產(chǎn)過程中的，會出現(xiàn)悄悄地分流，有的是生產(chǎn)中必然出現(xiàn)的現(xiàn)象，如出現(xiàn)了不良品，或被設(shè)為樣品等等；也有的是被員工悄悄拿走了，或公物私用了，也許被撒落在地下之后，下班清掃掉了。 （

42、二）怎樣應對材料不合理的分流 在生產(chǎn)中，不是所有的材料都能組裝出合格的成品，在制造過程中，才來在悄悄地分流，這是生產(chǎn)中的必然現(xiàn)象。但材料的分流，必須要有合理的理由，流向要十分清楚，否則必將會計入成本。 *廠在“成本管控年”活動中對不合理分流材料的控制 材料分流導向及應對圖材料分流的原因 材料分流的控制 1、對不良品進行維修；2、設(shè)定樣品。對不良原因解析；3、生產(chǎn)操作途中遺失；4、使用地點轉(zhuǎn)移；5、設(shè)備使用重新驗證制度造成的；6、其它情況造成。 1、盡量從倉庫領(lǐng)、取而非現(xiàn)場領(lǐng)取非生產(chǎn)材料；2、建立相應的實施表格，對材料流向?qū)嵤┈F(xiàn)場跟蹤；3、每天對當天的不良品進行清理；4、對不同車間之間轉(zhuǎn)用材料的

43、數(shù)目進行記錄。5、制定相應的獎懲措施，防止人為遺失、損壞材料。6、注意現(xiàn)場材料保管，防止偷竊及發(fā)生意外。 工廠輔助材料去向跟蹤表 填表時間： 確認 記錄 日期編號品名 數(shù)量用途領(lǐng)取人剩余備注 本表每月底統(tǒng)計一次；核銷差異數(shù)目。使用者必須說明是借還是使用，由管理者在“備注”中注明。 材料去向跟蹤表，嚴格填寫材料去向跟蹤表，避免材料的人為流失。 第八講：巧妙搬運 避免物品碰損的浪費 故事：車子為什么拖不動 故事告訴我們什么？干活不能光靠蠻力氣和熱情，還需要有好的方法，即使是在貨物的搬運方面也是如此。搬運工作做得好壞，也直接關(guān)系到生產(chǎn)成本的大小。所以，從成本考慮的基礎(chǔ)上，我們尤其需要改進搬運方法、提

44、高搬運效率，改善物流環(huán)節(jié)。 （一）你留意過搬運過程中的問題嗎 總分： 說明：總分在1630分（得分率53-100%），說明你在改善貨物搬運工作中的提升空間很大； 總分在915分（得分率30-50%），說明你在工作中已經(jīng)對搬運工作有所了解，并采取了一定的措施來防止貨物損失、人力浪費等現(xiàn)象。 總分在08分（得分率0-26.6），那就恭喜你了，你一定運用了很多科學方法控制和避免在搬運過程中可能面臨的問題，有效的控制了因此而產(chǎn)生的成本增加。 以上是賽艾諾（中國）管理咨詢有限公司制定的測試表，表中內(nèi)容并非絕對一成不變，你可以結(jié)合本單位、本班組的實際情況進行調(diào)整，得分也可根據(jù)得分率來調(diào)整。 （二）掌握巧妙

45、搬運的原則 設(shè)例：請人用大瓶子裝滿后一次一次地搬運鵝卵石、碎石子、沙子、水，鵝卵石、碎石子、沙子、水放在桌子下面：想一想在搬運過程中要注意哪些原則？ 我們對搬運的原則進行了總結(jié)，在工作中應當引起注意，如何讓自己是工作更輕松，讓員工的勞動強度小一點，讓大家更熱愛工作。 搬運的原則：1、機動性：零星散料集中擺 2、自動化： 重力作用善利用， 統(tǒng)一規(guī)格放托盤。 斜坡管道易滑動。 預先準備小拖掛， 機械移動和順接， 推拉搬運不費力。 省去人手效率高。3、不等待：等待空搬全省略， 4、減少移 搬運設(shè)備滿負荷。 動路線： 直來直去速度快， 定時搬運不空跑， 少回頭 不重復， 團隊協(xié)作力量大。 最佳路線不會

46、累。5、適當速 6、妙 用 地面墻面都用上， 度原則：保持節(jié)奏又從容， 空 間： 層次變化多用途， 輕松應付小變化。 消除貨物散亂臟。 7、安全第 搬運工具要齊全， 8、不超重 一原則：大貨重貨有毒物， 原 則：道路條例規(guī)定嚴， 事前要培訓， 重量體積要控制。 防護要做好。9、按標準 原則化在行動中， 作 業(yè)：危險貴重易碎品， 嚴守規(guī)則不隨意。第九講：整理整頓 避免空間的浪費 （一）你是否活用作業(yè)臺空間 作業(yè)臺是相關(guān)作業(yè)人員的主戰(zhàn)場，比方說，制造業(yè)裝配線的作業(yè)臺，或者一個維修班組，肯定有多個工作臺。那么，你所在的那個班組活用了作業(yè)臺的空間了嗎？你不妨自測一下。 1、作業(yè)臺附近的平面空間已經(jīng)有效

47、利用，立體空間未利用。 是： 否： 2、在線庫存太多工作臺面堆滿材料。 是： 否： 3、存在裝載托盒不合理現(xiàn)象，比如“大材小用”或“小材大用”。 是： 否： 4、隨意將私人的物品擺放在臺面上。 是： 否： 5、多個崗位共用一張工作臺，其它地方到處都堆放材料。 是： 否： 6、自己創(chuàng)作的各種裝載托盒與裝載材料規(guī)格不一致，影響視覺效果。 是： 否： 7、清理時經(jīng)?？梢钥吹礁黝愋×慵湓诘孛嫔稀?是： 否： 8、作業(yè)臺被“大材小用”或“小材大用”。 是： 否： 9、未對合格品與不良品加上標志，除了作業(yè)人員自己之外，其他人都不知道如何區(qū)分。 是： 否： 說明：選“是”的0分，選“否”得1分。 如果你

48、的得分低于4分，說明你的空間利用能力仍有較大的提升空間。 這是按制造業(yè)的作業(yè)臺編制的測試題，你可以根據(jù)自己班組的情況作修改和補充。 （二）針對焦點位置的空間改善對策 對于空間的利用，應該先從問題最容易暴露出來的地點（焦點位置）來看。通常在企業(yè)里有這樣一些焦點地帶，比如成品堆積的地方，前后工序物品交接的地方，材料堆積的地方，搬運道次多、容易造成破損的地方。 如果你的班組里有這樣的焦點位置，可制定相應的改善對策。針對焦點位置的空間改善對策 現(xiàn) 象 對 策 1、堆積成品的地方：沒有明顯的標示，堆放不整齊；很多材料已經(jīng)放了很久了；有的東西由于沒有儲物架，拿取很不方便。 改善方法：改良包裝，改用固定的箱

49、子等；生產(chǎn)管理必須與銷售管理配合，加強成品管理，避免與不良品混淆。 2、半成品堆積的地方：堆積方式不合理，物品易碰損；前后工序之間的堆積過多；有些物品堆積時間過長，不知道有沒有用。 改善方法：調(diào)整生產(chǎn)線，消除瓶頸，使之平衡；生產(chǎn)、采購、銷售等部門良好配合；易碰損物品置于盛具上。 3、前后工序物品交接處：堆積方式不合理，物品易碰損；前后工序之間的堆積過多；有些物品堆積時間過長，不知道有沒有用。 改善方法：設(shè)置、改善料架，購置盛具，設(shè)定存放區(qū)；降低庫存；加強管理，班組長身體力行。 4、材料堆積的地方：材料存放凌亂，進、取料不方便，先進先出做不到；存放時間長的材料成為呆料；影響行人通行；標示不清。

50、改善方法：使用臺車，減少人力，更改場所配置，或采用輸送帶作業(yè)。 5、搬運道次多、長，無效工時多，且容易造成碰損，方法不合理，工作者很費力。 改善方法：使用臺車，減少人力，更改場所配置，或采用輸送帶作業(yè)。 空間布局的改善，可以讓我們有效地提高工序的運作水平和能力，使產(chǎn)品在工序內(nèi)直線式流動，有效避免貨物的來回或逆向流動，有效避免與相鄰的正在操作的實務交叉、混合的機會，減少不必要的人力資源，為生產(chǎn)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 （三）空間布局的方式和原則 制造業(yè)流水作業(yè)的車間、班組一般說來有三種基本布局方式： 1、以工藝流程為中心 2、以產(chǎn)品為中心 3、以設(shè)備為中心 不存在流水作業(yè)的車間、班組將怎樣改善空間布

51、局？ 布局改善的基本原則： 1、整 合：將各生產(chǎn)要素有效連接，形成一個整體，強調(diào)有機連接。2、可變性：對各種生產(chǎn)要素的變化，可在最小的損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過來。 3、易管理：布局時還要考慮便于識別、巡視、查找等，有利于管理工作。 4、安全性：消除作業(yè)場所中的安全隱患，保證員工的人身安全。 5、時空最短：可以在最短的時間和距離內(nèi)，獲得各項用于生產(chǎn)所需要的生產(chǎn)要素。 6、主體空間利用：盡可能的利用現(xiàn)有建筑物內(nèi)作業(yè)的一切立體空間。 7、順次滾動：按工藝要求，盡早將前后工序有機地連接起來，以避免搬運和等待的浪費第十講：清楚標識 減少找的浪費 我們生命中很重要的一部分時間，就是在尋找之中度過的?？墒菫槭裁磸囊?/p>

52、開始的時候就沒有努力去歸類呢？因為這樣我們可以節(jié)約時間、提高效率，并避免在后續(xù)的過程中“找”的麻煩。 六色文件夾的故事：美國一家非常有名的汽車公司總裁，他每次都要求他的秘書呈交的文件放在各種顏色不同的文件夾里（如下圖）顏色 代表的內(nèi)容 紅 特急件。 綠 需立即批閱的文件。 橙 周末時須批閱的文件。 黃 必須在一周內(nèi)批閱的文件。 白 周末時必須批閱萬的文件。 黑 必須總裁簽名的文件。 這樣，他每天很快就找出他工作的重點，迅速把它們處理完。 在我們的工作中，如果也能這樣把你的工作條理分明，分出輕重緩急，這樣才能在有效的時間內(nèi)，分出輕重緩急，這樣你才能在有效的時間里，創(chuàng)造出更大的機會，也使你的工作游

53、刃有余，事半功倍。這就是標識的作用。 （一）掌握不同對象的識別方法 在現(xiàn)場管理活動中的標識，主要體現(xiàn)在人員識別、設(shè)備識別、材料識別、作業(yè)識別、環(huán)境識別、顏色識別、品質(zhì)識別、生產(chǎn)進度、行蹤識別。 識別的類別 識別對象 標 識 方 法 人員識別 員工與外部人員 工作服、廠牌。 新員工、舊員工新人的配飾有別于老員工。 不同職位/工種 不同級別服裝面料、款式、功能不同；佩戴不同顏色的胸章、肩章、臂章來識別；特殊設(shè)備操作崗位攜帶防護用品或作業(yè)工具來區(qū)別 材料識別 不良品與合格品 不同品質(zhì)的產(chǎn)品放在不同顏色的盛具或有明顯標示的區(qū)域內(nèi)。 保管條件 根據(jù)物品先進先出的原則，分不同區(qū)域擺放，要有明顯的標示。 物

54、品品名、編號、來歷、數(shù)量、狀態(tài) 跟蹤進（領(lǐng)）料單據(jù)，如有問題，直接在單據(jù)和相應的物品上做標記。 設(shè)備識別設(shè)備設(shè)置、名稱、運行狀況、編、位置等 在地上劃線，畫出大型設(shè)備的占地方位，在車間顯眼的地方掛或貼標牌、標貼。加熱裝置有標示，各個線路都編號，每條管路標清楚。 安全逃生、急救裝置 對逃生通道、安全區(qū)進行、急救裝置進行、危險區(qū)設(shè)置鮮明的隔離設(shè)置標識將緊急停止開關(guān)、按鍵、閥門等設(shè)置在最明顯、最方便的位置；逃生急救裝置要有聲音及燈光提示 識別的類別識別對象 標識方法 作業(yè)識別 操作過程及結(jié)果 更多的使用圖片、樣品、文字等直觀的方式進行識別；經(jīng)識別方法放在最明顯的位置。 工藝流程、生產(chǎn)局面 操作者、檢

55、查者及日期 品質(zhì)重點控制內(nèi)容、重要注意事項 將要點寫出簡單的要求，放在操作場所提醒作業(yè)人員。 環(huán)境識別 廠區(qū)平面圖 每一棟建筑物用標牌識別。 各部門工作位置 標牌，如車間、班組、洗手間、禁煙區(qū)等各類管、線路識別 管線標識 文件閱讀資料 顏色識別生產(chǎn)進度識別 動態(tài)計劃、考勤、庫存 目視板?？呻S時了解進度、出勤、庫存等情況。品質(zhì)目標識別重要工序控制圖QC檢查表等 目視板 行蹤識別 出勤情況、行蹤動向目視板，方便臨時聯(lián)系查找。 標識管理是一個持續(xù)的工作，我們還要注意一些問題：1、如果要有新產(chǎn)品在試制，就要及時對它做好標識。2、識別手法一定要本企業(yè)統(tǒng)一。3、如果是合資企業(yè)，最好有中、外文共同標識。4、

56、反映動態(tài)內(nèi)容的目視板，要有便于隨時更換的手段。第十一講：注重細節(jié) 減少執(zhí)行中的浪費 前面 ，分了九個方面講了班組控制成本的問題。但這九個方面的問題都離不開最主要的一點細節(jié)決定成敗。班組所有成員都要注意執(zhí)行過程中的細節(jié)，使我們在工作中減少人力、財力等不必要的損失。 案例：“哥倫比亞”號航天飛機是怎樣掉下來的 航天飛機的整體性能等很多技術(shù)標準都是一流的造成這一災難的兇手竟是一塊脫落的泡沫。 細節(jié)的重要性，在這里得到了最充分的體現(xiàn)。這種重要性，更多地體現(xiàn)在執(zhí)行的過程中。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，不僅要細致到位，而且也要注重執(zhí)行過程中的創(chuàng)新與突破。這種執(zhí)行環(huán)節(jié)的創(chuàng)新雖然與整體方案的創(chuàng)新相比比較細微，但細微之處更能顯

57、現(xiàn)效果。 （一）榮華雞為什么干不過肯德基？ 肯德基于1987年在中國建立首家西式快餐廳。從19962000年，4年時間增加了300家餐廳。 上海的新亞集團于1991年12月28日成立了上海榮華雞快餐公司，跟它對抗。 剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營業(yè)額11.9萬元，月平均營業(yè)額達150萬元，兩年累計營業(yè)額達1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人，收到表揚信8.5萬封，堪稱“中國第一餐”。 1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”但“榮華雞”在6年之后落荒而逃。 榮華雞為什么干不過肯德基 根本原因，在于細節(jié)。 1997年榮華雞快餐公司原總經(jīng)理姜偉在閉門思過兩年

58、后，歸納出二十大失誤。其中一大失誤是“管理規(guī)章不實不細”。姜偉有一條刻骨銘心的教訓：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實施細則和實施檢查細則。 榮華雞敗于細節(jié)，而細節(jié)成就了肯德基！ 從“榮華雞干不過肯德基”中我們吸取什么教訓？ 我們東風公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在經(jīng)營管理中已經(jīng)有一套完整的規(guī)章制度。但作為企業(yè)最基層執(zhí)行層班組，在執(zhí)行過程中如果是粗放式的，那這套制度必將流于形式，其后果就是給企業(yè)帶來不必要的成本支出。 作為班組長在執(zhí)行過程中要有自己創(chuàng)造的“附加值”，這個“附加值”就是：在執(zhí)行過程中將各種規(guī)章制度、上級的要求等細化到班組每個成員身上，并輔之細致的檢查、指導和考核。

59、因此，可以這么說：班組長的“附加值”就在于執(zhí)行中的細節(jié)。 （二）王永慶是如何掘到第一桶金的 1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。 當時，砂子、小石子之類的雜物摻雜在米里面。但 買賣雙方對此都習以為常，用戶在做米飯之前，都要經(jīng) 過一道淘米的程序，用起來很多不便。 王永慶卻從這一司空見慣的現(xiàn)象中找到了切入點。 他帶領(lǐng)兩個弟弟一齊動手，將夾雜在米里的秕糠、 砂石之類的雜物撿出來，然后再出售。 買米回家對于老年人，是非常不便的；而當時年輕人整天忙于生 計，不方便前來買米，買米的任務只能由老年人來承擔。王永慶注意到這一細節(jié)，于是超出常規(guī)，主動送貨上門。每次給新顧客送米，細心記下這戶人家米缸的容量、家庭人口，下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，他就主動將相應數(shù)量的米送到客戶家里。按時送米，不即時收錢，而是約定到發(fā)薪之日再上門收錢。給顧客送米時，還要幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸擦干凈，然后將新米倒進去，將舊米放