組織構(gòu)造優(yōu)化創(chuàng)新設(shè)計(jì)

1、組織構(gòu)造優(yōu)化創(chuàng)新設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的意義及目的二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和程序四、如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織 規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī) / 控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼 小成 長(zhǎng)成 熟再 興企業(yè)成長(zhǎng)模型企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織變革的沖突因素和目標(biāo)作為競(jìng)爭(zhēng)

2、比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間對(duì)全球市場(chǎng)影響技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競(jìng)爭(zhēng)/成本壓力對(duì)資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動(dòng)分工管理層次太多員工單位銷售雇員國(guó)家內(nèi)部因素外部因素增加靈活性增強(qiáng)創(chuàng)新能力提高合作能力核心競(jìng)爭(zhēng)力管理組織變革目標(biāo)：隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡(jiǎn)化管理，推動(dòng)企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部

3、組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下, 企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒有職能性部門總體而言，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(如果需要按差異化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分)側(cè)重于：-通過更大的自主權(quán)和清晰的目標(biāo)界定來進(jìn)行激勵(lì)-減輕最高管理層的負(fù)擔(dān)-清晰劃分各個(gè)領(lǐng)域的職責(zé)-根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的特性來調(diào)整決策事業(yè)部的自主權(quán)越大, 對(duì)總體協(xié)調(diào)的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點(diǎn)在于職能性成本過高和因強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的意義及目的二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和程序四、如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮

4、內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格 / 理念市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治 / 經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)目標(biāo)管理方式 / 理念政府或市場(chǎng)導(dǎo)向行為組合集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo)直接管理與目標(biāo)管理市場(chǎng)自由化程度業(yè)務(wù)特征與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)要求 / 賦予的靈活性、自由度規(guī)定的地區(qū)框架經(jīng)營(yíng)的范圍(價(jià)值鏈)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程度與地區(qū)差異集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單元輔助功能在財(cái)務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的法律規(guī)定需要的控制模式有效的措施和控制集權(quán)控制的程度組織層次不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的

5、要求相差很大可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò)樓宇業(yè)主建筑師不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)當(dāng)?shù)爻邪痰牧私猱a(chǎn)品/服務(wù)單一，差異化空間狹小成熟市場(chǎng)有限種類的成本類型為主 原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)密集型充分把握成本優(yōu)勢(shì)通過合理化分析提高效率細(xì)分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)模化分散靈活性“小而差”企業(yè)精神部門責(zé)任細(xì)分區(qū)域責(zé)任目標(biāo)小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模范圍效應(yīng)觀察集權(quán)管理成本管理強(qiáng)調(diào)效率全球化趨勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向組

6、織要求組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素通過多樣化分散風(fēng)險(xiǎn)(互相購(gòu)買/互相參股)對(duì)變化要求作出快速反應(yīng)國(guó)際定位/全球化聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享)收購(gòu)和參股管理的組織整合縮短信息及溝通途徑國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合同樣或相似部門的加入/合并現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織自我發(fā)展能力現(xiàn)有組織管理體系公司文化組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素管理能力/控制能力獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制(如成功的責(zé)任)企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性強(qiáng)項(xiàng)組織/機(jī)制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化弱項(xiàng)：絕對(duì)有必要性改變公司哲學(xué)董事會(huì)/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來組織框架例：為了支持其信息產(chǎn)品的發(fā)展和國(guó)際化戰(zhàn)略，康佳集

7、團(tuán)率先從集團(tuán)組織調(diào)整著手通過渠道的整合來發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元在分銷上的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化和完善集團(tuán)內(nèi)部的激勵(lì)體系來增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和各部門的發(fā)展動(dòng)力將集權(quán)型的管理模式逐步調(diào)整為分權(quán)型的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位模式康佳的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)化多元化國(guó)際化進(jìn)行價(jià)值鏈后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包裝材料等產(chǎn)品的自我配套通過收購(gòu)，形成華南-華北-東北，-西北，-西南五方合力的生產(chǎn)格局以科技為核心，進(jìn)行多元化發(fā)展依托美國(guó)硅谷開發(fā)公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)加快數(shù)字電視的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程進(jìn)入移動(dòng)通訊領(lǐng)域在印度、墨西哥設(shè)立生產(chǎn)基地，以美國(guó)、南美、澳洲、印度等為目標(biāo)市場(chǎng)，加速海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程力爭(zhēng)在今后5年中提升國(guó)際市場(chǎng)的銷售比重，達(dá)到國(guó)內(nèi)、國(guó)

8、際銷售各50%的局面例：康佳 組織創(chuàng)新先行TCL分權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)為其多元化發(fā)展提供了一個(gè)廣闊的平臺(tái)例：TCL集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)總裁副總裁國(guó)際事業(yè)本部資財(cái)管理本部人力資源管理本部經(jīng)營(yíng)管理本部下屬公司下屬公司下屬公司一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的意義及目的二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和程序四、如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括6個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系成功戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司

9、組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動(dòng)跟蹤內(nèi)部信息共享外部信息跟蹤經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的電子處理銷售/客戶管理制造采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的電子化計(jì)劃跟蹤決策分析內(nèi)部控制(信用等)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)

10、務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管控模式不同的管控模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最

11、大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量管控類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向（財(cái)務(wù)管控）戰(zhàn)略導(dǎo)向（戰(zhàn)略管控）操作導(dǎo)向（操作管控）服務(wù)中央部門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素編號(hào)指標(biāo)釋義543211集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該產(chǎn)業(yè)板塊要求的干預(yù)程度非常高高一般低非常低2戰(zhàn)略地位該產(chǎn)業(yè)板塊在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的重要性非常重要比較重要一般不太重要不重要3財(cái)務(wù)重要度該產(chǎn)業(yè)板塊的銷售收入，或利潤(rùn)，或資金占用與投資額度占集團(tuán)整體對(duì)應(yīng)指標(biāo)的比例非常重要比較重要一般不太重要不重要4發(fā)展階段該產(chǎn)業(yè)板塊目前所處的發(fā)展階段（針對(duì)的是豐

12、盛集團(tuán)現(xiàn)狀，而不是針對(duì)行業(yè)而言）不成熟不太成熟一般比較成熟非常成熟5業(yè)務(wù)領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)的專業(yè)化程度針對(duì)集團(tuán)總部來說該產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的相對(duì)專業(yè)化程度及管理難度極低低一般高極高6業(yè)務(wù)協(xié)同該產(chǎn)業(yè)板塊能與其他產(chǎn)業(yè)板塊共享資源或相互協(xié)作而促進(jìn)收入增長(zhǎng)和/或降低成本非常高高一般低非常低7管理的規(guī)范性該產(chǎn)業(yè)板塊運(yùn)營(yíng)管理的規(guī)范化程度非常低低一般高非常高8產(chǎn)業(yè)板塊的人力資源水平該產(chǎn)業(yè)板塊的人員素質(zhì)狀況，包括管理層的管理水平和員工的技能水平等非常低低一般高非常高評(píng)價(jià)指標(biāo)解釋及計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管控方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例

13、外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足缺點(diǎn)控制型管理授權(quán)型管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理定義優(yōu)點(diǎn)企業(yè)的董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營(yíng)，給下屬明確的經(jīng)營(yíng)指令下屬?zèng)]有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營(yíng)決策必須通過決策層下屬被授予較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)決策層通過預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對(duì)在下屬?zèng)Q策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán)董事會(huì)或控股者對(duì)經(jīng)營(yíng)者設(shè)定一定的財(cái)務(wù)

14、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下屬在經(jīng)營(yíng)過程中有充分的決策權(quán)力決策對(duì)日常操作經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)下屬在經(jīng)營(yíng)過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對(duì)經(jīng)營(yíng)者有較強(qiáng)的控制下屬對(duì)日常經(jīng)營(yíng)具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過預(yù)算、匯報(bào)等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會(huì)的管理簡(jiǎn)單、目標(biāo)明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問題對(duì)于內(nèi)部管理要求較高董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有控制集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投

15、資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，必須考慮集團(tuán)公司與子公司的有效協(xié)調(diào)性組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元 的決策權(quán)

16、經(jīng)營(yíng)決策對(duì)于戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資源的分配對(duì)于所屬子公司的考核對(duì)于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整對(duì)子公司高層管理者的人事權(quán)系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配例子：戰(zhàn)略控股結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的過程批準(zhǔn)和合并業(yè)務(wù)計(jì)劃批準(zhǔn) / 否決經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上的過程分配資源監(jiān)督業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的過程各層次的責(zé)任集團(tuán) (控股公司)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元子公司 / 分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定 / 決策參與經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)制定 /

17、 決策參與實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策 / 執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點(diǎn)適用于各子業(yè)務(wù)單元自有財(cái)務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險(xiǎn)戰(zhàn)略單元的保險(xiǎn)合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強(qiáng)協(xié)調(diào)如XYZ集團(tuán)發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)中央服務(wù)部門子單元3子單元2子單元1如：財(cái)務(wù)、人事各項(xiàng)管理職責(zé)必須落實(shí)到具體崗位，并同考核

18、指標(biāo)聯(lián)系起來組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求專業(yè)公司責(zé)任中心服務(wù)功能研究開發(fā)功能制造功能營(yíng)銷功能行政部人力資源部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 質(zhì)保部經(jīng)營(yíng)部服務(wù)中心酌支成本中心成本中心利潤(rùn)中心研究所研究開發(fā)部一廠二廠三廠四廠產(chǎn)品A銷售公司產(chǎn)品B銷售公司用戶服務(wù)專業(yè)公司應(yīng)該對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)責(zé)任中心進(jìn)行重新定義一個(gè)大型公司的總部通常需要扮演六種關(guān)鍵角色業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理關(guān)鍵高級(jí)管理人員的績(jī)效評(píng)估采購(gòu)管理信息系統(tǒng)建設(shè)管理審計(jì)會(huì)計(jì)人力資源管理管理公共關(guān)系(包括媒體、大眾、各種社會(huì)組織等）游說政府決

19、策部門、行業(yè)協(xié)會(huì)等，應(yīng)對(duì)政府/監(jiān)管機(jī)構(gòu)的質(zhì)詢管理與法律、外部審計(jì)和投行分析員的關(guān)系與銀行、資信評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的溝通戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)規(guī)劃技術(shù)規(guī)劃綜合解決方案規(guī)劃市場(chǎng)情報(bào)研發(fā)投資組合管理投融資管理財(cái)務(wù)規(guī)劃銷售戰(zhàn)略和管理向董事會(huì)匯報(bào)投資者關(guān)系管理支持內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)外部合作關(guān)系管理組建及管理戰(zhàn)略聯(lián)盟向上負(fù)責(zé)合作伙伴關(guān)系拓展支持服務(wù)績(jī)效管理影響者管理戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)管理公司總部角色華潤(rùn)集團(tuán)組織架構(gòu)華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司董事會(huì)辦公室戰(zhàn)略管理部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部法律事務(wù)部信息管理部華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)電力控股華潤(rùn)置地華潤(rùn)水泥控股華潤(rùn)燃?xì)饪毓扇A潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán) 華潤(rùn)金融控股華潤(rùn)零售華潤(rùn)雪花啤酒五豐行華潤(rùn)飲料華潤(rùn)煤業(yè)控股華潤(rùn)新能源控股

20、華潤(rùn)三九醫(yī)藥珠海商業(yè)銀行華潤(rùn)深國(guó)投信托華潤(rùn)微電子華潤(rùn)紡織華潤(rùn)投資華潤(rùn)化工沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)物業(yè)泰國(guó)長(zhǎng)春置地華潤(rùn)營(yíng)造 華潤(rùn)資產(chǎn)管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）一級(jí)利潤(rùn)中心示例華潤(rùn)集團(tuán)部門職能審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略的執(zhí)行力審計(jì)預(yù)算的完成度審計(jì)管理報(bào)告的真實(shí)性審計(jì)集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況審計(jì)總部戰(zhàn)略管理重大投融資及資產(chǎn)處置、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)人力資源審計(jì)效能監(jiān)察、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、重大法律事務(wù)信息化建設(shè)以及行政管理人力資源部全員績(jī)效管理體系建設(shè)提出集團(tuán)薪酬管理建議經(jīng)理人的發(fā)展與培訓(xùn)人才的配置與規(guī)劃財(cái)務(wù)部資本管理資金管理會(huì)計(jì)管理稅務(wù)管理綜合管理各事業(yè)部本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)、管理、控制和經(jīng)營(yíng)績(jī)效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金

21、分配和預(yù)算提出建議采取行動(dòng)提高績(jī)效和解決問題董事會(huì)辦公室制訂年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案執(zhí)行股東大會(huì)決議選擇高層管理的關(guān)鍵成員法律事務(wù)部公司整體及下屬各單位的法律事務(wù)管理法律咨詢服務(wù)戰(zhàn)略管理部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系信息管理部信息化管理體系的建立信息化政策的制定及執(zhí)行監(jiān)督集團(tuán)共性管理信息系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)中心的建設(shè)和運(yùn)維服務(wù)示例根據(jù)總部應(yīng)該具有的六種角色以及商城集團(tuán)未來戰(zhàn)略操作型的總部定位，總部應(yīng)該具備如下職能商城集團(tuán)總部應(yīng)該具備的職能板塊支持性/管理性職能戰(zhàn)略規(guī)劃職能投資管理職能財(cái)務(wù)職能人力資源職能信息管理職能其它支持性職能如行政管理、審計(jì)、法律等經(jīng)營(yíng)性職能xx職能經(jīng)營(yíng)管理品牌管理職能向上負(fù)責(zé)合作伙伴關(guān)系拓展支持服務(wù)績(jī)效管理影響者管理戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)管理公司總部角色一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的意義及目的二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和程序四、如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施