電廣傳媒的內(nèi)控流程管理規(guī)章制度

1、絕密文件嚴禁外傳企業(yè)治理與人力資源治理咨詢項目內(nèi)控流程治理制度（咨詢成果文件編號：032）北京新華信治理顧問有限公司2003年9月目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc46403364 第一章總則 PAGEREF _Toc46403364 h 1 HYPERLINK l _Toc46403365 第二章投資治理流程 PAGEREF _Toc46403365 h 2 HYPERLINK l _Toc46403366 第三章參、控股子公司治理流程 PAGEREF _Toc46403366 h 5 HYPERLINK l _Toc46403367 第四章財務治理流程 P

2、AGEREF _Toc46403367 h 6 HYPERLINK l _Toc46403368 第五章審計流程 PAGEREF _Toc46403368 h 9 HYPERLINK l _Toc46403369 第六章人力資源治理流程 PAGEREF _Toc46403369 h 10 HYPERLINK l _Toc46403370 第七章行政辦公治理 PAGEREF _Toc46403370 h 14 HYPERLINK l _Toc46403371 第八章附則 PAGEREF _Toc46403371 h 15內(nèi)控流程治理制度總則為完善總部監(jiān)控與決策職能，明確組織各層次權限劃分，理順總

3、部與下屬企業(yè)治理和匯報關系，劃清總部各部門間職能界限，提高總部治理效率，特制定本制度。內(nèi)控流程設置的總體原則是完整、清晰、高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步補充和完善各類流程。公司內(nèi)控流程按職能分為若干類不，每類流程中又包括若干具體流程。公司內(nèi)控流程包括但不限于以下各類流程：投資治理流程參、控股公司治理流程財務治理流程審計流程人力資源治理流程行政辦公治理流程每個流程均設置一個主推動部門，當該流程正式啟動后，主推動部門負責組織整個流程的及時完整實施以及按時限完成。流程中上下環(huán)節(jié)的交接，原則上要求當面簽收確認，專門情況可采取電話、傳真、口頭、電子郵件等方式確認。本制度適用于位于母子公司間的匯報

4、鏈和命令鏈上的業(yè)務單位、職能部門和要緊相關崗位，以及公司總部需協(xié)作的各部門和要緊相關崗位，本制度將不涉及各分、子公司高管人員以下的部門和崗位。投資治理流程投資治理類流程包括但不限于以下流程：集團中長期投資規(guī)劃治理流程，流程圖如圖2-1所示；集團年度投資打算流程，流程圖如圖2-2所示；分、子公司項目投資治理流程，流程圖如圖2-3所示；總部項目投資治理流程，流程圖如圖2-4所示。投資治理類流程的主推動部門是企業(yè)治理部。投資治理相關機構(gòu)職能：股東大會是公司投資活動的最高法定決策機構(gòu)，擁有公司中、長期投資規(guī)劃和年度投資規(guī)劃的最終決策權。董事會是由股東大會授權，代理行使法定決策權的機構(gòu)。為簡化程序，在上

5、述投資額度內(nèi)的項目，可由董事長代理董事會書面授權總經(jīng)理、主管企業(yè)治理部的副總裁或企業(yè)治理部總經(jīng)理審批?？偛棉k公會是公司投資活動的行政決策機構(gòu)。各投資委員會是公司投資活動的專業(yè)決策機構(gòu)，由公司高級治理人員、要緊業(yè)務治理部門（企業(yè)治理部、財務部、審計監(jiān)察部、戰(zhàn)略研究進展中心、總裁辦公室和董秘處）負責人和外聘行業(yè)專家（依照需要聘任）等組成，通過專業(yè)例會和投資項目聽審會的形式工作，對公司中、長期投資進展規(guī)劃、年度投資規(guī)劃和重大投資項目進行評估論證和決策，形成專業(yè)意見，報總裁辦公會進行行政決策。企業(yè)治理部是公司投資活動的業(yè)務主管部門，負責草擬公司中、長期投資規(guī)劃和年度投資規(guī)劃，負責需以上機構(gòu)審批的投資項

6、目的篩選、立項審核，組織評估論證、法律事務、項目實施、監(jiān)控和考核等業(yè)務治理工作，負責投資委員會的日常事務和擬定投資委員會會議議題、議程和會議決議等。同時，作為投資主管部門，負責投資項目和各下屬企業(yè)與公司總部有關部門的綜合協(xié)調(diào)。財務部、審計監(jiān)察部、戰(zhàn)略研究進展中心和董秘處是投資治理的業(yè)務（技術）治理部門，分不依照各自的專業(yè)特點，對投資項目進行業(yè)務（技術）的評估論證，發(fā)表專業(yè)意見，并負責投資項目的財務、資金和技術治理。各下屬企業(yè)負責編制各自的中、長期投資進展規(guī)劃和年度投資規(guī)劃，并按照規(guī)定的權限進行投資項目的立項審批。投資治理權限劃分由公司總部、分公司和控股子公司發(fā)起的投資項目，投資權限劃分如表11

7、所示。表11 權限機構(gòu)投資立項權項目審批權項目實施項目監(jiān)控和評價股東大會總部投資法定決策董事會分公司投資500萬以上法定決策總裁辦公會公司凈資產(chǎn)5以上總部投資行政決策分公司投資500萬以上行政決策投資委員會2000萬公司凈資產(chǎn)5專業(yè)決策企業(yè)治理部總部2000萬以下分公司5002000萬項目審核總部投資項目所有總部和分公司項目分公司和控股子公司分公司500萬以下；控股子公司凈資產(chǎn)的5%以下。分公司500萬以下；控股子公司凈資產(chǎn)的5%以下。分、子公司投資項目各參股子公司有獨立的立項審批權，自行負責項目實施和評價；在重大項目立項審批前由公司外派高管將所在參股子公司的投資項目資料上報企業(yè)治理部，依照金

8、額不同，如圖22所示，由總部不同級不機構(gòu)進行審核和出示意見，由企業(yè)治理部將總部意見以書面文件形式下發(fā)給外派產(chǎn)權代表，由外派產(chǎn)權代表在所在參股子公司董事會按公司意見進行表決。表12組織機構(gòu)權限股東大會對投資額占子公司凈資產(chǎn)5以上的投資項目形成集團意見董事會對投資額在2000萬到公司凈資產(chǎn)5的投資項目法定決策總裁辦公會對投資額在2000萬到公司凈資產(chǎn)5的投資項目行政投資委員會投資額在2000萬到公司凈資產(chǎn)5的投資項目的專業(yè)審核企業(yè)治理部子公司投資項目的專業(yè)審核集團中長期投資規(guī)劃治理流程參與者包括公司股東大會、公司董事會、總裁辦公會、各投資委員會、企業(yè)治理部和各分、子公司；每年一月初開始，完成時限為

9、一個月之內(nèi)。集團年度投資打算流程參與者包括公司股東大會、公司董事會、總裁辦公會、各投資委員會、企業(yè)治理部和各分、子公司；每年一月初開始，完成時限為一個月之內(nèi)。分公司、控股子公司項目投資治理流程參與者包括公司股東大會、公司董事會、總裁辦公會、各投資委員會、企業(yè)治理部和各分、子公司，以及項目發(fā)起人和項目負責人；完成時限從提出項目建議到研究論證的歷時不超過一個月，審批決策用時不超過一個月，項目結(jié)束后的績效評價歷時不超過兩周，專門情況經(jīng)投資決策委員會批準后可適當延長時刻?？偛宽椖客顿Y治理流程參與者包括公司股東大會、公司董事會、總裁辦公會、各投資委員會、企業(yè)治理部、項目發(fā)起人和項目負責人；完成時限從提出

10、項目建議到研究論證的歷時不超過一個月，審批決策用時不超過一個月，項目結(jié)束后的績效評價歷時不超過兩周，專門情況經(jīng)投資決策委員會批準后可適當延長時刻。參、控股子公司治理流程參、控股子公司治理類流程包括但不限于以下流程：參、控股子公司重大經(jīng)營事項治理流程，流程圖如圖3-1所示；參、控股子公司外派高管任命流程，流程圖如圖3-2所示；參、控股子公司外派高管年度績效考核流程，流程圖如圖3-3所示；參、控股子公司外派高管變動治理流程，流程圖如圖3-4所示。參、控股子公司重大經(jīng)營事項治理流程的主推動部門是企業(yè)治理部。參、控股子公司外派高管任命流程、外派高管年度績效考核流程、外派高管變動流程的主推動部門是人力資

11、源部。參、控股子公司重大經(jīng)營事項治理流程參與者包括公司董事會、總裁辦公會、企業(yè)治理部和公司外派產(chǎn)權代表；參、控股子公司股東會或董事會對重大經(jīng)營事項進行決策會議前五天，由公司外派高管向公司企業(yè)治理部上報有關會議議題和處理意見，流程歷時不超過五天。參、控股子公司外派高管任命流程參與者包括總裁、總裁辦公會、董事會、人力資源部、企業(yè)治理部和財務總監(jiān)；流程完成時限不超過兩周。參、控股子公司外派高管年度績效考核流程參與者包括總裁、人力資源部、企業(yè)治理部、審計監(jiān)察部和財務總監(jiān)；流程開始時刻與每年年底公司經(jīng)營目標考核開始時刻一致，流程歷時不超過一個月。參、控股子公司外派高管變動治理流程參與者包括總裁、總裁辦公

12、會、董事會、人力資源部、企業(yè)治理部、審計監(jiān)察部和財務總監(jiān)；流程完成時限不超過一周。財務治理流程財務治理類流程包括但不限于以下流程：集團內(nèi)部資金調(diào)撥流程，流程圖如圖4-1所示；投資類資金調(diào)撥流程，流程圖如圖4-2所示；總部費用借款流程，流程圖如圖4-3所示；總部費用報銷流程，流程圖如圖4-4所示；總部銀行轉(zhuǎn)帳付款流程，流程圖如圖4-5所示；總部會計核算治理流程，流程圖如圖4-6所示；集團財務綜合治理流程，流程圖如圖4-7所示；總部年度費用預算治理流程，流程圖如圖4-8所示。財務治理類流程主推動部門是財務部。財務投資類治理流程權限劃分如表4-1和4-2所示：表4-1： 權限機構(gòu) 債權融資 內(nèi)部資金

13、調(diào)撥 銀行存款 擔保保董事會對子公司債券融資方案出示公司意見占凈資產(chǎn)15%以上擔保額的審批 總部由財務部組織審核；子公司債券融資方案，提出審核意見。由財務總監(jiān)審核報告；由總裁審批并明確調(diào)撥單位和額度；若需調(diào)撥公司資金，財務部比照銀行貸款利率向子公司收取資金占用費，并及時結(jié)算清理；財務部協(xié)調(diào)辦理資金調(diào)撥。由財務部制定公司資金打算，審批分公司資金打算，審核控股子公司資金打算并出示意見；財務部負責一般資金支出審批；總裁負責大額資金支出審批；財務部每月清理未達賬項，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，及時清理往來帳目檢查監(jiān)督分公司的銀行存款治理。由財務部審核參、控股公司對外或?qū)ζ渌庸镜膿Ｊ马?，報總裁請示意?/p>

14、。分公司子公司分公司無對外融資權；子公司發(fā)行債券需提供可行性研究報告和融資方案；鼓舞子公司自行組織銀行貸款。分公司提出資金申請報告；調(diào)出資金單位按總部要求付款。分公司草擬分公司資金打算；分公司和子公司財務總監(jiān)定期向財務部提供資金使用情況的分析報告。各分公司無對外擔保權；參、控股公司對外或?qū)ζ渌庸镜膿嗲?，由外派高管請示總部意見。?-2： 權限機構(gòu)費用申請和報銷固定資產(chǎn)購置財務分析 財務制度財務部財務部、財務總監(jiān)、總裁對上報的費用申請和報銷依照額度和種類進行層層審批。財務部、財務總監(jiān)、總裁對上報的購置申請依照額度和種類進行層層審批。依照上報的月、季、半年和年度的財務分析報告，進行下屬企業(yè)

15、財務異動分析和綜合分析，并制訂集團月、季、半年和年度的財務分析報告；對上報的財務分析報告中暴露的問題提出解決建議。草擬集團財務制度，報總裁審批；審批分公司財務制度；對子公司財務制度出示總部意見。分公司子公司分公司有一定限額的費用申請和報銷審批權，若超額，需報總部財務部審批。分公司需報總部財務部和相關部門審批；子公司的重大購置事項需由子公司財務總監(jiān)報總部財務部請示意見。各分公司財務部和子公司財務總監(jiān)向總部財務部提供月、季、半年和年度的財務分析報告。分公司草擬分公司財務制度；子公司有權擬定財務制度，由子公司財務總監(jiān)報總部財務部請示意見?？偛柯毮懿块T無費用報銷審批權。財務部、公共事務部、審計部共同把

16、關審批。集團內(nèi)部資金調(diào)撥流程參與者包括總裁、財務總監(jiān)、財務部總經(jīng)理和各資金調(diào)出及調(diào)入單位；流程完成時限不超過五個工作日。投資類資金調(diào)撥流程參與者包括總裁、財務總監(jiān)、財務部相關負責人、企業(yè)治理部相關負責人、企業(yè)治理部總經(jīng)理和各其他投資資金申請單位；流程完成時限不超過五個工作日。總部費用借款流程參與者包括費用借款部門、借款部門總經(jīng)理、借款部門分管副總裁、總裁、財務總監(jiān)和財務部相關負責人；流程完成時限不超過三個工作日?？偛抠M用報銷流程參與者包括費用借款部門、借款部門總經(jīng)理、借款部門分管副總裁、總裁、財務總監(jiān)和財務部相關負責人；流程完成時限不超過三個工作日?？偛裤y行轉(zhuǎn)帳付款流程參與者包括付款申請人、付

17、款申請部門總經(jīng)理、總裁、財務總監(jiān)和財務部出納；流程完成時限不超過兩個工作日?？偛繒嫼怂阒卫砹鞒虆⑴c者包括財務部相關崗位、各部門工作人員和各部門總經(jīng)理；流程完成時限不超過一周。集團財務綜合治理流程參與者包括總裁、財務總監(jiān)、公司財務部、各分公司財務部；流程完成時限不超過兩周。總部年度費用預算治理流程參與者包括總部各部門、財務部和財務總監(jiān)；開始和結(jié)束時刻與公司每年預算開始和結(jié)束時刻一致。審計流程審計類流程包括但不限于以下流程：常規(guī)審計流程，流程圖如圖5-1所示；專項審計流程，流程圖如圖5-2所示。審計類流程的主推動部門是審計監(jiān)察部。常規(guī)審計流程的參與者包括被審計單位、審計監(jiān)察部和公司董事長；每次審

18、計的完成時限為兩周之內(nèi)。專項審計流程的參與者包括被審計單位、審計監(jiān)察部和公司董事長；每次審計的完成時限依照審計打算確定。人力資源治理流程人力資源治理類流程包括但不限于以下流程：總部人力資源規(guī)劃流程，流程圖如圖6-1所示；總部職員定崗定編流程，流程圖如圖6-2所示；總部年度招聘打算制訂流程，流程圖如圖6-3所示；總部招聘流程，流程圖如圖6-4所示；總部職員入職流程，流程圖如圖6-5所示；總部職員辭職流程，流程圖如圖6-6所示；總部職員薪酬制訂流程，流程圖如圖6-7所示；總部年度培訓打算制訂流程，流程圖如圖6-8所示；總部培訓子流程，流程圖如圖6-9所示；總部職員職業(yè)生涯規(guī)劃流程，流程圖如圖6-1

19、0所示。人力資源類治理流程的主推動部門是人力資源部。人力資源治理流程權限劃分如表6-1和6-2所示：表6-1： 權限機構(gòu)人力資源規(guī)劃定崗定編招聘任免董事會審批總部經(jīng)營班子規(guī)劃。擬訂總部總裁副總裁、財務總監(jiān)、審計監(jiān)察部經(jīng)理編制方案；審批外派高管編制方案。擬訂總部總裁副總裁、財務總監(jiān)、審計監(jiān)察部經(jīng)理人選；審批外派高管最終人選。擬定總部總裁副總裁、財務總監(jiān)、審計監(jiān)察部經(jīng)理、任免決議；審批外派高管任免建議?？偛脤徟瘓F整體規(guī)劃。審批董事會擬訂崗位外的部門經(jīng)理編制方案；審核外派高管編制方案。面試董事會擬訂崗位外的部門經(jīng)理人選并決定最終人選；審核外派高管人選。審批對董事會擬訂崗位外的部門經(jīng)理的任免建議；審

20、核對外派高管的任免建議。分管人力資源副總裁審核集團整體規(guī)劃；審批總部規(guī)劃和分公司規(guī)劃。審批總部職員和分公司編制方案；審核外派高管編制方案。審批總部和分公司年度招聘打算；面試部門經(jīng)理和一般治理人員并決定最終一般治理人員最終人選；審核外派高管人選。審批對部門一般治理人員的任免建議；審核對外派高管的任免建議。人力資源部起草集團整體規(guī)劃；起草總部規(guī)劃；審核備案分公司規(guī)劃。起草總部職員編制方案；審核備案分公司編制方案；起草外派高管編制方案。擬定總部職員年度招聘打算；組織、參與總部職員招聘并出示意見；審批備案分公司年度招聘打算。草擬董事會擬訂崗位外的總部職員和外派高管的任免建議。總部各職能部門起草部門編制

21、方案。面試并決定部門一般職員招聘的最終人選。有對本部門一般職員的任免權；出示對本部門治理人員的任免意見。分公司及其下屬子公司起草分公司及其下屬子公司規(guī)劃。起草分公司及其下屬子公司編制方案。草擬分公司及其下屬子公司職員年度招聘打算；組織分公司及其下屬子公司職員招聘并決定最終人選。有對分公司副總裁和財務總監(jiān)外的其他職員的任免權；出示對分公司副總裁和財務總監(jiān)的任免意見。表6-2： 權限機構(gòu)績效考核薪酬培訓職業(yè)生涯規(guī)劃董事會擬訂對總部總裁副總裁、財務總監(jiān)、審計監(jiān)察部經(jīng)理、的考核制度和獎懲；審批外派高管考核制度和獎懲建議。擬定總部總裁副總裁、財務總監(jiān)、審計監(jiān)察部經(jīng)理、的薪酬方案；審批外派高管的薪酬方案。

22、擬定總部總裁副總裁、財務總監(jiān)、審計監(jiān)察部經(jīng)理、的培訓方案；審批外派高管的培訓方案。擬定總部總裁副總裁、財務總監(jiān)、審計監(jiān)察部經(jīng)理、的職業(yè)規(guī)劃方案；審批外派高管的職業(yè)規(guī)劃方案?？偛脤徟聲M訂崗位外的總部職員績效考核方案和獎懲建議；審核外派高管績效考核方案和獎懲建議。審批董事會擬訂崗位外的總部職員薪酬方案；審核外派高管薪酬方案；審批總部和分公司薪酬總額。審批董事會擬訂崗位外的總部職員培訓年度規(guī)劃和分公司培訓年度規(guī)劃；審核外派高管培訓方案。審批董事會擬訂崗位外的總部職員職業(yè)規(guī)劃方案；審核外派高管職業(yè)規(guī)劃方案。分管人力資源副總裁審核董事會擬訂崗位外的總部職員績效考核方案和獎懲建議；審核外派高管績效考

23、核方案和獎懲建議。審核董事會擬訂崗位外的總部職員薪酬方案；審核外派高管薪酬方案；審核總部和分公司薪酬總額。審核董事會擬訂崗位外的總部職員培訓年度規(guī)劃和分公司培訓年度規(guī)劃和外派高管培訓方案；審批總部職員具體培訓方案。審核董事會擬訂崗位外的總部職員職業(yè)規(guī)劃方案外派高管和職業(yè)規(guī)劃方案。人力資源部草擬董事會擬訂崗位外的總部職員和外派高管績效考核方法和制度；參與對上述人員的績效考核實施；執(zhí)行對總部所有職員的獎懲。草擬董事會擬訂崗位外的總部職員和外派高管的薪酬制度；草擬總部薪酬總額方案；對分公司的薪酬總額進行審核備案。草擬董事會擬訂崗位外的總部職員和外派高管的培訓規(guī)劃；草擬和以上人員的入職培訓方案和實施培

24、訓；組織各部門草擬和以上人員的專業(yè)培訓方案和實施培訓；審核備案分公司的培訓規(guī)劃。草擬董事會擬訂崗位外的總部職員職業(yè)規(guī)劃方案外派高管和職業(yè)規(guī)劃方案并組織實施。總部各職能部門參與對本部門職員的績效考核實施。配合人力資源部草擬和以上人員的專業(yè)培訓方案和參、控與培訓。分公司及其下屬子公司擬定對分公司副總裁和財務總監(jiān)外的其他職員的績效考核方法和制度，并實施，執(zhí)行獎懲。擬定對分公司副總裁和財務總監(jiān)外的其他職員薪酬制度；草擬分公司薪酬總額方案。草擬分公司副總裁和財務總監(jiān)外的職員的培訓規(guī)劃；擬定具體培訓方案組織培訓。擬定分公司副總裁和財務總監(jiān)外的分公司職員職業(yè)規(guī)劃方案外派高管和職業(yè)規(guī)劃方案并組織實施?？偛咳肆?/p>

25、資源規(guī)劃流程參與者包括人力資源部、總部各部門、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時限為每年二月初到三月初?？偛柯殕T定崗定編流程參與者包括人力資源部、總部各部門職員、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時限為每年二月初到三月初?？偛磕甓日衅复蛩阒朴喠鞒虆⑴c者包括人力資源部、總部各部門職員、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時限為每年二月初到三月初?？偛空衅噶鞒虆⑴c者包括人力資源部、總部各部門職員、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時限按招聘打算進行。總部職員入職流程參與者包括面試合格人員、人力資源部、用人部門、總部各部門總經(jīng)理、總裁辦公室；流程完成時限按招聘打算進行。總部職員辭職流程參與者包括辭職

26、人員、人力資源部、總部各部門、分管人力資源副總裁；流程完成時限不超過一個月?？偛柯殕T薪酬制訂流程參與者包括人力資源部、分管人力資源副總裁、總裁、總裁辦公會；流程完成時限為每年二月初到三月初。總部年度培訓打算制訂流程參與者包括人力資源部、總部各部門總經(jīng)理、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時限為每年二月初到三月初。總部培訓子流程參與者包括人力資源部、總部各部門、分管人力資源副總裁；流程完成時限為從流程開始到下發(fā)培訓通知不超過兩周?？偛柯殕T職業(yè)生涯規(guī)劃流程參與者包括人力資源部、總部各部門職員、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時限為每年二月初到三月初。行政辦公治理行政辦公類治理流程包括但不限于以下

27、流程：總部發(fā)文流程，流程圖如圖7-1所示；總部收文流程，流程圖如圖7-2所示；集團印章刻制、啟用流程，流程圖如圖7-3所示；總部固定資產(chǎn)采購流程，流程圖如圖7-4所示；總部集中采購物品申購流程，流程圖如圖7-5所示；集團車輛日常費用（維修費、汽油費）治理流程，流程圖如圖7-6所示。行政辦公類治理流程的主推動部門是總裁辦公室?？偛堪l(fā)文流程的參與者包括總裁辦公室、相關部門和領導；流程完成時限從相關領導簽發(fā)到正式發(fā)文不超過兩個工作日?？偛渴瘴牧鞒痰膮⑴c者包括總裁辦公室、相關部門和領導；流程完成時限從收到文件到呈送相關領導批閱不超過一個工作日，從相關領導閱示到分送有關部門執(zhí)行不超過一個工作日。集團印章

28、刻制、啟用流程參與者包括總裁辦公室、總部各部門和分公司、主管副總裁；流程完成時限不超過兩周?？偛抗潭ㄙY產(chǎn)采購流程參與者包括總裁辦公室、總部各部門、總裁、財務部和財務總監(jiān)；流程完成時限按采購打算執(zhí)行?？偛考胁少徫锲飞曩徚鞒虆⑴c者包括總裁辦公室、總部各部門、總裁、財務部和財務總監(jiān)；流程完成時限按采購打算執(zhí)行。集團車輛日常費用（維修費、汽油費）治理流程參與者包括總裁辦公室、總部各部門、財務部；流程完成時限不超過五個工作日。附則本制度由企業(yè)治理部組織各部門起草和修訂，經(jīng)由電廣傳媒總裁辦公會審批后公布。企業(yè)治理部對本制度具有總體解釋權，各個流程主推動部門對所負責的流程具有解釋權。企業(yè)治理部為修訂公司內(nèi)

29、控治理流程制度的主管部門，每年依照公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務情況的變化負責組織公司各單位對公司內(nèi)控治理流程制度進行完善或更新。本制度自公布之日起施行。圖2-1：集團中長期投資規(guī)劃治理流程層層審核NY層層審批分、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)投資建議評價和操縱組織實施結(jié)束分、子公司中長期投資規(guī)劃企業(yè)治理部股東大會董事會總裁辦公會投資決策委員會開始圖2-2：集團年度投資打算流程開始層層審核結(jié)束集團中長期投資規(guī)劃NY審核匯總、編制集團年度投資打算編制分、子公司年度投資打算審批投資決策委員會預算委員會總裁辦公會董事會企業(yè)治理部分、子公司NY股東大會圖2-3：分公司、控股子公司項目投資治理流程NNYYNYNY

30、組織論證反饋項目信息項目立項審核審核提出項目建議開始董事會股東大會投資決策委員會總裁辦公會企業(yè)治理部項目發(fā)起人或項目負責人分、子公司層層審核Y談判簽約方案論證法律咨詢YNNN編制運作方案和相關文件前期談判時期Ya決策審批NY圖2-3：分公司、控股子公司項目投資治理流程（續(xù)）結(jié)束效益評估過程監(jiān)督操縱項目實施a企業(yè)治理部分、子公司圖2-4：總部項目投資治理流程開始組織論證層層審核YYNNYN投資決策委員會總裁辦公會項目發(fā)起人或項目負責人談判簽約方案論證法律咨詢編制運作方案和相關文件編制可行性研究報告a審核提出項目建議企業(yè)治理部董事會股東大會決策審批圖2-4：總部項目投資治理流程（續(xù)）結(jié)束組織項目實

31、施效益評估過程監(jiān)督操縱a項目負責人企業(yè)治理部圖3-1：參、控股子公司重大經(jīng)營事項治理流程是否需董事會決策董事會批示YNY總裁辦公會討論并提出意見企業(yè)治理部表決形成董事會決議結(jié)束在子公司董事會按總部意見表決提出處理意見開始集團董事會外派產(chǎn)權代表反饋公司意見分析論證，上報圖3-2：參、控股子公司外派高管任命流程N正式發(fā)文決定人選人力資源部Y 審查結(jié)束提出候選人開始任命總裁人力資源部企業(yè)治理部財務總監(jiān)總裁辦公會或集團董事會圖3-3：參、控股子公司外派高管年度績效考核流程結(jié)束開始人力資源部人力資源部企業(yè)治理部審計監(jiān)察部財務總監(jiān)外派高管兌現(xiàn)獎懲審批總裁匯總考核結(jié)果提出獎懲措施提出考核意見評議/打分填寫績

32、效考核表/年度工作總結(jié)圖3-4：參、控股子公司外派高管變動治理流程開始匯總提出變動方案結(jié)束執(zhí)行方案總裁提出變動意見人力資源部人力資源部企業(yè)治理部審計監(jiān)察部財務總監(jiān)發(fā)文審批總裁辦公會或集團董事會圖4-1：公司內(nèi)部資金調(diào)撥流程審批額度，明確調(diào)撥單位開始財務部總經(jīng)理按要求付款協(xié)調(diào)辦理總裁財務總監(jiān)NY簽收 審核結(jié)束提出資金需求調(diào)出資金單位分、子公司N 審核圖4-2：公司投資類資金調(diào)撥流程其它投資資金需求項目投資資金需求是否預算內(nèi)企業(yè)治理部總經(jīng)理審批開始開始結(jié)束審核專項支出報告NY審核專項支出報告總裁財務總監(jiān)財務部企業(yè)治理部審批出納按指令付款圖4-3：總部個人公務借款流程財務總監(jiān)或主管行政審批的副總裁部

33、門分管副總裁5000元內(nèi)2000元內(nèi)審核20000元內(nèi)NYY2000元內(nèi)每月例行NNY審核審核審核審核5000元內(nèi)N是否預算內(nèi)結(jié)束開始公務請款簽收提供現(xiàn)金或支票審批審批部門經(jīng)理審批審批YNNYYYN審批審批審批出納復核審批專項支出報告部門經(jīng)理審核總裁財務部費用發(fā)生部門圖4-4：總部日常費用報銷流程財務總監(jiān)或主管行政審批的副總裁2000元內(nèi)NNYNY開始結(jié)束NYNYYNYN部門經(jīng)理審核Y每月例行審核出納復核審批審批20000元內(nèi)審核審核審核5000元內(nèi)審核審核5000元內(nèi)2000元內(nèi)專項支出報告是否預算內(nèi)填寫費用報銷單費用報銷部門分管副總裁財務部費用發(fā)生部門部門經(jīng)理審批審批總裁圖4-5：總部銀行

34、轉(zhuǎn)帳付款流程YYY審定審核審核財務部出納總裁財務部總經(jīng)理付款部門總經(jīng)理N簽收結(jié)束填寫付款申請單開始財務總監(jiān)經(jīng)辦人審批N圖4-6：總部會計核算治理流程各部門工作人員憑證審核并電腦復核通過編制銀行及轉(zhuǎn)帳憑證輸入電腦 報帳并編制現(xiàn)金憑證輸入電腦編制報表上報有關領導NY 審核結(jié)束整理業(yè)務憑證開始財務部會計核算財務部出納財務部費用審核各部門總經(jīng)理NY財務審核圖4-7：公司財務綜合治理流程 審核總裁辦公會審批下發(fā)至相關單位制定集團系統(tǒng)相關會計、財務治理制度結(jié)束制定集團系統(tǒng)核算方法執(zhí)行相關規(guī)定財務總監(jiān)制定集團系統(tǒng)財務治理模式開始各分公司財務部門財務部討論和調(diào)整總裁圖4-8：總部年度費用預算治理流程層層審核考

35、核預算執(zhí)行結(jié)果結(jié)束監(jiān)督執(zhí)行情況執(zhí)行可控費用預算和不可控費用預算YN預算匯總和分析提出可控費用和不可控費用預算開始財務部集團總部各部門審批董事會財務總監(jiān)總經(jīng)理辦公會圖5-1：常規(guī)審計流程跟蹤檢查執(zhí)行情況下達審計決定執(zhí)行審計決定審批擬訂審計決定形成正式審計報告審批向被審方反饋意見審計人員擬訂審計報告雙方交換審計意見審計人員依照財務會計記錄做底稿審計人員抽查核實財務資料財務部門配合派出審計人員下達審計通知擬訂詳細實施打算審批董事長審計監(jiān)察部被審計單位提出審計打算得到審計通知結(jié)束開始圖5-2：專項審計流程審計人員抽查核實財務資料安排審計任務了解審計目的范圍、內(nèi)容跟蹤檢查執(zhí)行情況下達審計決定執(zhí)行審計決定

36、審批擬訂審計決定形成正式審計報告審批向被審方反饋意見審計人員擬訂審計報告雙方交換審計意見審計人員依照財務會計記錄做底稿財務部門配合派出審計人員下達審計通知擬訂實施打算審批審計監(jiān)察部被審計單位得到審計通知結(jié)束開始董事長圖6-1：總部人力資源規(guī)劃流程確定需求填表總部各部門結(jié)束開始審批分管副總裁人力資源部實施編制人力資源規(guī)劃編制人力資源規(guī)劃人力資源需求分析分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給狀況下發(fā)人力資源需求表NY集團戰(zhàn)略規(guī)劃總裁審核圖6-2：總部職員定崗定編流程是否部門經(jīng)理審批總部各部門職員結(jié)束開始分管副總裁人力資源部制訂崗位和編制填寫意見表匯總意見表擬定定崗定編方案下發(fā)定崗定編意見表總裁NY審批公布定崗定編方案圖6-3：總部年度招聘打算制訂流程集團人力資源規(guī)劃招聘下發(fā)總部年度招聘打算總部各部門總經(jīng)理結(jié)束開始分管副總裁人力資源部依照年度工作打算填表編制總部年度招聘打算下發(fā)年度人員需求打算表NY審核總裁審批圖6-4：總部招聘流程分管副總裁NY是否治理人員招聘總部各部門總經(jīng)理擬定招聘方案確定錄用名單正式通知被錄用人員復試初試選擇簡歷進行內(nèi)外招聘活動公布招聘信息審批結(jié)束開始人力資源部對招聘方案提出建議依照年度招聘打算草擬招聘方案NY審批是否部門經(jīng)理以上招聘總裁審批圖6-