第三章六西格瑪管理ppt課件

1、主講：孟麗麗質(zhì)量控制與可靠性E_mail：mll12163目錄第一章 質(zhì)量管理概論第二章 ISO9000族規(guī)范與質(zhì)量認證第三章 六西格瑪管理第四章 常用質(zhì)量管理工具第六章 過程質(zhì)量控制原理及運用第五章 設(shè)計質(zhì)量控制原理及運用第七章 抽樣檢驗第三章 六西格瑪管理質(zhì)量控制與可靠性6Sigma實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量之跨越的方法 杰洛米.A.布萊克里斯里3.1 六西格瑪管理概述3.2 六西格瑪組織與培訓(xùn)3.3 六西格瑪管理原理與架構(gòu)3.4 六西格瑪丈量體系3.5 六西格瑪業(yè)績改良模型本章主要學(xué)習(xí)內(nèi)容【目的要求】了解和6的含義？掌握6的團隊及其丈量體系掌握6的業(yè)績改良模型DMAIC方法了解6改良常用工具【重

2、 點】 6的團隊及其丈量體系，DMAIC方法?！倦y 點】 DMAIC方法 學(xué)習(xí)目的3.1 六西格瑪管理概述 6SIGMA管理是20世紀80年代，由美國摩托羅拉(Motorola)公司創(chuàng)建的一種在提高顧客稱心程度的同時降低運營本錢的過程革新方法。它是經(jīng)過提高中心過程的運轉(zhuǎn)質(zhì)量，使組織贏利才干提升的管理方式。十幾年來，6SIGMA管理在摩托羅拉(Motorola)、通用電氣GE、結(jié)合信號Allied signal等著名企業(yè)中得到了勝利的運用。當今在世界范圍內(nèi)，越來越多的組織開場了管理的實際。管理的科學(xué)性復(fù)歸 質(zhì)量管理的前提高伐 日本美國他選那一個供貨商A?B?答案是A!A的質(zhì)量高于B發(fā)生于早期的案

3、例AB質(zhì)量的一致性乙選手甲選手誰的成果好呢?您的工廠/效力質(zhì)量/供應(yīng)商假設(shè)有問題,您希望是甲情況還是乙情況呢?誰較有潛力呢?他會選誰中選手呢?射程才干解析6s的目的是確定和減少方差。偏離目的變差太大擊中目的集中過程減少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX問題的本質(zhì)3.1 六西格瑪管理概述3.1.1 6SIGMA管理的含義 SIGMA是希臘字母“的讀音，“在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對延續(xù)可計量的質(zhì)量特性，用“度量質(zhì)量特性總體上對目的值的偏離程度。 是一個希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)里用來描畫正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度，表示“規(guī)范偏向 。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來表

4、示質(zhì)量控制程度。 假設(shè)控制在3程度，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%； 假設(shè)控制在6程度，表示產(chǎn)品不合格率不低于99.9999998%。 即：每消費100萬個產(chǎn)品，不合格品不超越0.002個。 思索1.5倍漂移，不合格率為3.4ppm，接近于零缺陷程度。 從統(tǒng)計意義上講：一個過程具有6才干，意味著過程平均值與其規(guī)格上下限的間隔為6倍規(guī)范差 。3.1.1 6SIGMA管理的含義 在整個企業(yè)流程中，6 是指每百萬個時機當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品消費的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)缺點、效力、市場、財務(wù)、人事、不可抗力 等等。流程的長期

5、值與合格品率有如下關(guān)系：水平合格品率（%）（偏移1.5 )DPMO（偏移1.5 ）合格品率（%）（無偏移）DPMO（無偏移）1 30.8569150068.263174002 69.1530852795.45454003 93.326680099.7327004 99.38621099.993763599.97723399.9999430.57699.999663.499.99999980.002程度和合格品率的關(guān)系SIGMA，一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的規(guī)范差含義，被賦予更新的內(nèi)容。按照摩托羅拉的定義六西格瑪質(zhì)量意味著過失率為百萬分之3.4即3.4 ppm。從統(tǒng)計意義上講，一個過程

6、具有6SIGMA才干意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的間隔為6倍規(guī)范差。此時過程動搖減小，每100萬次時機僅有3.4次落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量規(guī)范，的數(shù)值越小，的個數(shù)也越多，質(zhì)量就越好。 6計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值CpCpk差1.5 66800ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)6 含義 ：一百萬次出過失的時機中，至多只發(fā)生3.4次。 ppm: proportion per millionm拐 點1sTUSL缺 陷規(guī)格上限 (USL)目的值 (T)規(guī)格下限 (LSL)分布的均值 (m)分布的規(guī)范偏向(s)3s拐點與均值的間隔是一個規(guī)范偏向。假

7、設(shè)目的值與規(guī)定界限間有3個規(guī)范偏向，我們就說 過 程具有“3sigma 才干Sigma 程度m1sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s這是6s工序嗎 ?拐 點Sigma 程度m1sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s拐 點這是6s工序拐 點Sigma 程度產(chǎn)質(zhì)量量延續(xù)改良提高的工程統(tǒng)計描畫動搖=0:延續(xù)改良的最終目的=0,無窮遠處的目的, 永遠達不到延續(xù)質(zhì)量改良 6西格瑪管理以“顧客為中心，以“數(shù)據(jù)為根底，幾乎追求“完美無暇為目的的管理理念，是實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量之跨越的方法。 6西格瑪思想為“提高流程滿族目的的才干和減低流程偏向的思想，其中心是運用DMAIC方法，經(jīng)過一套以統(tǒng)計科學(xué)

8、為根據(jù)的工程確定Define ，丈量問題Measure ，緣由分析Analyze，改良優(yōu)化 Improve 和過程控制 Control ，使企業(yè)在運作才干方面到達最正確境界。 6SIGMA管理的含義 6適宜任何類型，任何規(guī)模的組織，它是一種過程、一種理念、一套工具、一種高層管理者對獲得優(yōu)秀業(yè)績的承諾，而不是一味的追求利潤， 6倡導(dǎo)流程化管理，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的要素、找到關(guān)鍵的要素加以改良，從而將資源的浪費降至最低，同時提高顧客稱心度. 6SIGMA管理的含義精益6西格瑪管理:在“追求完美中繼續(xù)提高知識，實現(xiàn)“本錢低、質(zhì)量好、速度快、效力優(yōu)的目的精益思想消除“七大浪費，消減流程中

9、不增值的步驟6西格瑪改善流程中增值步驟的才干精益和六西格瑪?shù)恼峡梢允构驹诘玫骄嫠俣鹊耐瑫r，也得到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量和準時交付。它既關(guān)注與精益消費沒有涉及到的質(zhì)量、變異和CTQ，也同時關(guān)注六西格瑪包含的浪費、速度、提早期、價值流等 1988年，6管理作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實際，三年后獲得了空前的勝利：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210大約四西格瑪減少到百萬分之325.5西格瑪，在此過程中節(jié)約本錢超越20億美金。 1996年，通用電氣公司GE在杰克韋爾奇指點下全面效仿并推行6質(zhì)量戰(zhàn)略，真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實際，從而構(gòu)成一種企業(yè)文化。 6SIGMA

10、管理的產(chǎn)生Bob Galvin (摩托羅拉總裁) “摩托羅拉導(dǎo)入6 Sigma 由于我們在市場競爭中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司可以以更低的本錢消費出質(zhì)量更好的產(chǎn)品。摩托羅拉 6 sigma 績效 過去 12 年2000年平均每年消費力提高 12.3% 降低質(zhì)量不良本錢超越 84%.消除99.7%制程不良節(jié)省制造本錢超越110億美金實現(xiàn)綜合收益增長平均每年17% GE Six Sigma六西格瑪在GE$600$500$450$380$200$2500$1200$700$170本錢收益1996本錢收益1997本錢收益1998本錢收益1999本錢收益2000六西格瑪本錢六西格瑪消費率客戶帶來的

11、額外報答在2000年獲得30億美圓收益 客戶和股東都稱心!$2500$3.0B$0.5B$2.5B六西格瑪給GE帶來什么?6西格瑪管理 世界500強公司中的運用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR把勝利運用6管理的企業(yè)羅列出來，好似是一個精選版的財富500強 。更多的知名和著名企業(yè)2002質(zhì)量本錢耗費15-25% 的銷售額每百萬次時機產(chǎn)生66,807個缺陷依托檢查來發(fā)現(xiàn)缺陷以為高質(zhì)量是昂貴的 沒有規(guī)范的處理問題的方法以競爭對手作為參照基準進展比較以為99%曾經(jīng)足

12、夠好從本身內(nèi)部出發(fā)定義關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ質(zhì)量本錢耗費5% 的銷售額每百萬次時機產(chǎn)生3.4個缺陷依托有才干的工序防止缺陷產(chǎn)生知道高質(zhì)量制造商就是低本錢制造商運用定義、丈量、分析、改良、控制和定義、丈量、分析、設(shè)計、驗證。 以世界上最好的公司作為參照基準進 行比較以為99%是無法接受的從外部出發(fā)定義關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ3公司:6理念6公司:過程才干應(yīng)比他想象的好 ! 活動 缺陷 99% 缺陷 99.9997% ( 3.8 西格瑪 ) ( 6 西格瑪 ) 醫(yī)院 每周發(fā)生5000件 每周 2件 手術(shù) 手術(shù)事故 手術(shù)事故 航空每天幾乎多數(shù)機場 每五年一次非正常 游覽發(fā)生2起非正常著陸 著陸在很多情況下 9

13、9% 的合格程度還不夠好添加股東收益提高用戶稱心度盈利添加缺陷減少3.1.2 六西格瑪?shù)哪康?.真正關(guān)注顧客2.基于現(xiàn)實的管理3.對流程的關(guān)注、管理和改良4.自動性的管理5.無邊境協(xié)作6.追求完美，容忍失敗3.1.3 六西格瑪管理根本原那么 加強顧客可覺察到的運用價值，提高顧客稱心度。 降低資源本錢和風(fēng)險，使企業(yè)獲得快速增長及可觀收益。3.1.4 推行六西格瑪管理的意義 使企業(yè)在猛烈的競爭中得以生存并繼續(xù)開展。 使企業(yè)獲得中心才干 為員工設(shè)計績效目的 促進學(xué)習(xí)和相互學(xué)習(xí)3.2 六西格瑪管理原理與架構(gòu)3.2.1 6SIGMA管理的根本原理 底線循環(huán)根本原理 頂線循環(huán)根本原理底線循環(huán)和頂線循環(huán)改良

14、工程運用型式化的改良方法是6 方法的根本活動。底線循環(huán)的四個要素：改良工程，本錢，利潤，承諾頂線循環(huán)的改良工程，顧客稱心，市場份額，收入，利潤，承諾3.2 六西格瑪管理原理與架構(gòu)3.3.1 6SIGMA的綜合框架高層管理承諾有關(guān)各方參與員工、一切者、供應(yīng)商、顧客培訓(xùn)方案丈量體系改良方法：DMAIC 3.3.1 6SIGMA管理組織方式倡導(dǎo)者黑帶巨匠黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶指點層指點層執(zhí)行層3.3 六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)勇士/倡導(dǎo)者Champion大黑帶/黑帶主管Master Black Belt黑帶 Black Belt 綠帶 Green Belt 白帶 White Belt 6SI

15、GMA組織體系中各崗位職責(zé) Champion倡導(dǎo)者或勇士 公司指點，專職副總裁1-2名 高程度了解6 制定目的，承諾6的勝利實現(xiàn) 監(jiān)視和指點整個6 s活動 選擇黑帶巨匠和黑帶 MBB黑帶巨匠或黑帶主管指點才干: 實施6的技術(shù)總擔(dān)任人教授黑帶關(guān)于6 s的戰(zhàn)略、技巧和工具檢查黑帶及其團隊的活動進展為團隊制定方案目的培訓(xùn)黑帶構(gòu)成無邊境團隊，提高 6 Sigma 的才干 BB黑帶6 工程的擔(dān)任人選擇并指點團隊成員計算根底，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管160門的課程培訓(xùn)和工程輔導(dǎo)培訓(xùn)團隊成員6 的運用工具成為綠帶的步驟綠 帶會用6工具在當前任務(wù)崗位上開展工程，選擇對當前任務(wù)有直接影響的工程.職能部門中詳細六

16、西格瑪工程的指點人，在任務(wù)中發(fā)現(xiàn)改良時機，并領(lǐng) 導(dǎo)工程的方案和詳細執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的協(xié)助下完成工程。技術(shù)：工程管理，質(zhì)量管理和控制工具，處理問題技巧，數(shù)學(xué)分析。 3.3.2 6SIGMA管理的培訓(xùn)第一周第二周6SIGMA管理綜述和DMAIC路徑圖回顧第一個周的關(guān)鍵內(nèi)容過程擬定統(tǒng)計學(xué)思想質(zhì)量功能展開（QFD）假設(shè)檢驗和置信區(qū)間（F分布、t分布等等）失效模式和效果分析（FMEA）相關(guān)性組織的效益概念多因素分析和回歸使用Minitab的統(tǒng)計基礎(chǔ)團隊評估過程能力測量系統(tǒng)分析第三周第四周方差分析（ANOVA）控制計劃試驗設(shè)計（DOE）防差錯技術(shù)- 因子設(shè)計團隊建設(shè)- 部分因子設(shè)計平行的特定離散、連

17、續(xù)過程，行政管理和設(shè)計跟蹤- 平衡區(qū)組設(shè)計最終練習(xí)- 響應(yīng)曲面方法多元回歸具有代表性的黑帶培訓(xùn)課程方案6質(zhì)量管理課程設(shè)置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具水平比較黑帶，作用和任務(wù)分配質(zhì)量成本可制造性設(shè)計實驗設(shè)計基礎(chǔ)實驗設(shè)計操作實驗設(shè)計析因設(shè)計穩(wěn)健設(shè)計，田口方法度量及評價分析過程管理過程波動，PPM回歸和相關(guān)分析穩(wěn)健設(shè)計和容差設(shè)計6工程介紹6展開案例6介紹統(tǒng)計知識：基本分布，PPM統(tǒng)計知識： 值和數(shù)據(jù)類型假設(shè)檢驗，方差分析容差設(shè)計容差設(shè)計及練習(xí)理解波動 6角色和工程的分配規(guī)模為1000員工的公司勇士 ：1名，約占0.1/%，培訓(xùn)不少于1個任務(wù)日黑帶主管：1個，約占0.1/%，培

18、訓(xùn)時間很長黑帶 ：10個，約占1/%，培訓(xùn)時間22個任務(wù)日工程 ：5070個每個黑帶5-7個綠帶 ：5070個，5-7/%，培訓(xùn)時間15個任務(wù)日白帶 ：一切員工The Six Sigma Team 團隊6 Sigma指點者公司最高層Champions勇士Master Black Belts黑帶巨匠(全職)選擇工程和黑帶資源，將工程的重點和公司的業(yè)務(wù)需求嚴密聯(lián)絡(luò)在一同，突破各職能部門的界限以推動6 Sigma 使之浸透到組織的文化中去。提供工具和培訓(xùn)教材，對黑帶和工程進展指點，擔(dān)任培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的6 Sigma活動。Six Sigma Black Belts黑帶(全職)Six Sigma

19、Green Belts綠帶(兼職)全員參與的推行隊伍3.4 六西格瑪管理的丈量體系3.4.1 6SIGMA管理中常用的術(shù)語1關(guān)鍵質(zhì)量特性Critical to Quality ，CTQ 關(guān)鍵質(zhì)量特性是指滿足關(guān)鍵的顧客要求或過程要求的產(chǎn)品、效力或過程特性。2規(guī)范上限和規(guī)范下限USL/LSL 規(guī)范上限和規(guī)范下限是指顧客可接受的產(chǎn)品、效力或過程特性的最大值和最小值。3目的值Target 目的值是指從顧客的角度出發(fā)，關(guān)鍵質(zhì)量特性應(yīng)到達的理想值。4缺陷Defect 未滿足顧客要求或規(guī)定要求的任何事件。5單位Unit 單位是指對其計數(shù)缺陷的物和事。如，一件產(chǎn)品、一份打印文件、一次效力等。6缺陷時機數(shù)Opp

20、ortunity 缺陷時機數(shù)是指能夠產(chǎn)生缺陷之處的數(shù)量。如，一塊線路板上有100個焊點就有100個缺陷時機數(shù)，一份表格上有10個需求填寫的欄目就有10個缺陷時機數(shù)。3.4.1 6SIGMA管理中常用的術(shù)語3.4 六西格瑪管理的丈量體系3.4.2 6SIGMA管理的度量目的 計數(shù)型數(shù)據(jù)的度量目的1初次產(chǎn)出率First Time Yield，F(xiàn)TY 初次產(chǎn)出率FTY是指過程初次輸出到達顧客要求或規(guī)定要求的比率。也就是一次提交合格率。2流通產(chǎn)出率Rolled Throughput Yield，RTY 流通產(chǎn)出率RTY是指構(gòu)成大過程的各個子過程初次產(chǎn)出率乘積。RTY = FTY1FTY2 FTYn 表

21、示由各子過程構(gòu)成大過程的一次提交合格率。 計點型數(shù)據(jù)的度量目的 在許多過程中關(guān)鍵質(zhì)量特性不止一個，呵斥不合格的缺陷不止一處。為了更正確地過程滿足要求的才干，采用以下度量目的。1單位缺陷數(shù)Defect per Unit，DPU 單位缺陷數(shù)是指平均每個單位上的缺陷數(shù)。即過程輸出的缺陷數(shù)與該過程輸出的單位數(shù)的比值。 DPU = 缺陷數(shù) / 單位數(shù) 其中缺陷數(shù)、單位數(shù)都是從某個特定的范圍內(nèi)統(tǒng)計而來的。單位缺陷數(shù)反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度 。2單位時機缺陷數(shù)Defect Per Opportunity，DPO 單位時機缺陷數(shù)表示缺陷數(shù)占全部缺陷時機的比例。即過程輸出的缺陷數(shù)與過

22、程輸出的缺陷時機數(shù)的比值。DPO = 缺陷數(shù)/單位數(shù)缺陷時機數(shù)3百萬時機缺陷數(shù)Defect per million opportunities，DPMO 單位時機缺陷數(shù)常以百萬時機缺陷數(shù)表示。即過程輸出的缺陷數(shù)與過程輸出的缺陷時機數(shù)的比值與106 的乘積。DPMO = DPO106 百萬時機缺陷數(shù)是對具有不同復(fù)雜程度過程的輸出進展公平度量的通用尺度。缺陷、單位缺陷時機數(shù)、百萬時機缺陷數(shù)例如 產(chǎn)品/服務(wù)單位缺陷形式缺陷機會數(shù)發(fā)生缺陷數(shù)單位數(shù)單位缺陷數(shù)（DPU）單位機會缺陷數(shù)（DPO）百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）顧客服務(wù)熱線應(yīng)答每次電話五聲鈴響未應(yīng)答146200046 / 2000 = 0.0234

23、6/（20001）=0.0230.023106每次來訪未作圓滿答復(fù)11342000134 / 2000= 0.067134/（20001）=0.0670.067106財務(wù)財務(wù)報表每份報表不及時165006 / 500= 0.0126/（5001）= 0.0120.012106每個條目不準確250500050 / 5000= 0.0150/（50002）=0.020.02106餐廳上菜每桌上菜錯誤1045300045 / 3000= 0.01545/（300010）=0.00150.0015106印刷車間電話薄每個條目不準確443640400003640 / 40000= 0.0913640/（

24、4000044）=0.0020680.002068106公共媒體新聞報道每條新聞報道失實110500010 / 5000= 0.00210/（50001）=0.0020.002106保安大廳門旁包裹檢查每個包裹未檢查138020000380 / 20000= 0.019380/（200001）=0.0190.019106 延續(xù)型數(shù)據(jù)的度量目的 程度是描畫過程滿足顧客要求或規(guī)定要求才干的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目的值的接近程度，通常用“ Z 表示。 當過程輸出無偏移時， 程度 Z 是指規(guī)格界限與2S的比值： 當過程輸出有偏移時， 其中：過程偏移 1.5 時，程度Z與DPMO的換算表ZDPMOZ

25、DPMOZDPMOZDPMO1.55000002.71150703.981985.11591.64601722.8968004.062105.21081.74207402.9807574.146615.3721.83820883.0668074.234675.4481.93445783.1547994.325555.5322.03085373.2445654.418665.6212742533.3359304.513505.7132.22419643.4287174.69685.88.62.32118563.5227504.76875.95.52.41840603.6178654.84836.

26、03.42.51586553.7139044.93372.61356663.8107005.02332.1 例： 顧客對某汽車換向器零件有5項關(guān)鍵要求。在消費出的200個換向器零件中，發(fā)現(xiàn)了21個缺陷。那么：時機缺陷率DPODefects Per Opportunity和百萬時機缺陷數(shù)DPMO？解：計算DPMO值例 ：職能：財務(wù)； 產(chǎn)品：財務(wù)報表； 缺陷：記錄不準確；缺陷數(shù)：56個； 單位：每個條目； 單位數(shù)：50000； 出錯時機數(shù)：2， 解：DPU=56/50000或0.001 DPMO=.001*1000000/2=500計算DPMO值例: 假定有100塊電路板中，每塊電路板都含有100

27、0個缺陷時機，假設(shè)在制造這100個電路板時共發(fā)現(xiàn)21個缺陷，求百萬時機缺陷率DPMO。 解：DPU=21/100=0.21 DPMO=0.21*1000000/1000=210西格瑪水平()缺陷率(ppm)西格瑪水平()缺陷率(ppm)西格瑪水平()缺陷率(ppm)1.006914623.10547995.201081.056736453.15494715.25891.106554223.20445655.30721.156368313.25400595.35591.206179113.30359305.40481.255987063.35321575.45391.305792603.4028

28、7175.50321.355596183.45255885.55261.405398283.50227505.60211.455199393.55201825.65171.505000003.60178655.70131.554800613.65157785.75111.604601723.70139045.8091.654403823.75122255.8571.704207403.80107245.9051.754012943.8593875.9541.803820883.9081986.003.41.853631693.9571431.903445784.0062101.95326355

29、4.0553862.003085374.1046612.052911604.154024 6SIGMA 管理的實施過程是由一系列改良工程和再造工程完成的，工程勝利的關(guān)鍵取決于有效的謀劃任務(wù)和科學(xué)的實施步驟。 6SIGMA 管理的工程謀劃的目的是為工程實施指明方向。謀劃活動應(yīng)包括： 選擇工程 選擇工程的有效實施步驟 組織工程團隊 謀劃的輸出6SIGMA工程謀劃方案 3.5 六西格瑪管理的業(yè)績改良模型3.5 六西格瑪管理的業(yè)績改良模型定義丈量分析改良控制過程在平均值上表現(xiàn)良好 - 問題在于動搖 DefineMeasureAnalyzeImproveControl6的DMAIC改良過程圖6 知識質(zhì)量

30、管理的DMAIC 方式流程確定問題YDefine確定緣由XMeasure確定主要緣由XsAnalyze確定關(guān)鍵變量值XsImprove過程控制Control過程改良方式DMAIC定義階段丈量階段分析階段改良階段控制階段識別顧客需求編寫工程方案繪制SIPOCT圖提出并驗證因果關(guān)系描畫過程搜集數(shù)據(jù)驗證丈量才干丈量過程才干搜集并分析數(shù)據(jù)確定關(guān)鍵要素提出改良意見選擇改良方案明確管理職責(zé)實施改良戰(zhàn)略制定規(guī)范實施監(jiān)控Define MeasureAnalyzeImproveControl過程改良方式實施步驟( DMAIC )過程設(shè)計方式DMADV定義階段丈量階段分析階段設(shè)計階段驗證階段目的描畫過程范圍界定過

31、程輸出和需求修正確認/調(diào)整范圍、繪制高程度過程圖描畫過程驗證丈量系統(tǒng)丈量過程績效價值分析過程時間分析發(fā)明設(shè)計理念建立詳細的設(shè)計方案改良設(shè)計每個操作步驟的評價設(shè)計實驗新的過程全面推行Define MeasureAnalyzeDesignVerify過程設(shè)計方式實施步驟( DMADV )定義確定問題的范圍及問題需求到達的績效. 繼續(xù)改良的過程 6 工程的選擇規(guī)范： 應(yīng)選擇可行的、有意義、有價值的工程 對顧客有益 對公司有益：提高質(zhì)量合格品率，縮短消費周期，減少消費線排隊等待時間，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期； 本錢節(jié)約的潛力：降低本錢及劣質(zhì)本錢資料利用率、索賠、顧客贊揚、信譽損失丈量丈量現(xiàn)有過程，確定過程的底

32、線和期望值；驗證丈量系統(tǒng)的可靠性，驗證y=f(x). 在數(shù)據(jù)分析的根底上，確定關(guān)鍵要素。分析 繼續(xù)改良的過程 減少過程的缺陷或變異。確定關(guān)鍵變量的取值。將改良的過程規(guī)范化，并加以控制，使過程繼續(xù)改良。改良控制6質(zhì)量管理操作過程: 改良方法定義 A確定工程CTQs Critical to Quality，CTQ 工程CTQs (1) B構(gòu)成團隊章程同意章程 (2) C定義流程圖高程度流程圖 (3)丈量 1 選擇 CTQ Y 客戶, QFD, FMEA 工程 Y (4) 2 定義績效規(guī)范 Y客戶, 藍圖工程績效規(guī)范 (5) 3丈量系統(tǒng)分析Y延續(xù)變量 Gage R&R,數(shù)據(jù)搜集方案及測試/再測試/M

33、SA (6), 工程的Y的數(shù)據(jù) 邏輯變量R&R (7)分析 4建立過程才干 Y才干目的 工程的Y的過程才干(8) 5定義績效目的 Y團對, 規(guī)范工程的Y的目的 (9) 6確定偏向來源X過程分析,將Xs按優(yōu)先等級排序/ 圖表分析(10) 假設(shè)檢驗 提高 7挑選潛在來源X實驗設(shè)計-挑選 關(guān)鍵變量列表 (11) 8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系 X實驗因子設(shè)計 方案處理方案 (13) 9建立營運容差 Y, X模擬處理方案 (14)控制在實踐運用中定義及驗證Y, X延續(xù)變量 Gage R&R, MSA Xs 的丈量系統(tǒng)/測試/再測試/邏輯變量R&R 11確定過程才干 Y, X才干目的 Y, X的過程才干 (15)12實

34、施過程控制 X控制圖,繼續(xù)處理方案 (15), 錯誤預(yù)防, FMEA 文件化(16), 步驟 描畫 關(guān)注 工具 輔助工具6 Sigma 的12 步驟6 Sigma改良工程實例演示 *興辦一個具有6 Sigma程度的面包房 實踐操作案例 (6 Sigma面包房)6 概述6.烤制面包發(fā)酵粉 面粉運用DMAIC步驟法6 概述 好面包公司 第1步.選擇“關(guān)鍵質(zhì)量特性 (CTQs or Y) 顧客看重的是什么? 蓬松度 軟硬度 香味 新穎 口味Y = 口味!6 概述丈量 第2步.對CTQs or Y定義績效規(guī)范 6 概述 如何丈量口味 (Y)? 品味小組 從1 到10劃分等級 目的: 平均為 8級 期望

35、:不要低于7,即 低于7級為缺陷 Y = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 目的缺陷最壞最好但是.這個系統(tǒng)正確嗎?丈量6 概述 第3步.驗證 Y的丈量系統(tǒng) 如何開展? 讓品味小組閉上眼睛,測定幾個面包樣本 有些樣本反復(fù)運用 同一樣本的級別穩(wěn)定- “反復(fù)性 不同測定人員的級別穩(wěn)定-“再現(xiàn)性 “反復(fù)性與“再現(xiàn)性闡明該丈量系統(tǒng)有效 品味 小組 面包 1 面包 2 面包3 A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2* 1 單位內(nèi)丈量6 概述 第4步.建立 Y (口味) 的產(chǎn)品才干這是一個 3 過程!7 缺陷 (等級小于 7)2

36、4 等級數(shù) (得自品味小組)=.292每1,ooo,ooo 面包有292,000 缺陷或76543211 2 3 4 5 6 7 8 9 10 # 等級數(shù)等級64321143缺陷 7目的 = 8分析如何實施? 正常條件下烘烤幾塊面包 品味小組評級 平均等級為 7.4 相對于6 過程來說,該偏向過大3 x 10 + 4 x 9 + 6 x 8 + 4 x 7 + 3 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 1 x 31 + 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 4 + 36 概述 第5步.定義 Y (口味)的改良目的如何定義改良? 將競爭對手作為標竿 關(guān)注缺陷 ( 即 口味等級 7) 明確

37、“可接受的西格瑪程度 設(shè)定相應(yīng)的改良目的或許5 過程是足夠的!1,000,000 - 100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 - 2 3 4 5 6 7