如何有效的成本控制

1、成本控制預(yù)算管理與成本控制（下） 1第一部分：成本管理總論 23車間消耗原材料、燃料動(dòng)力給車間工人及車間管理人員發(fā)工資車間機(jī)器設(shè)備折舊車間財(cái)產(chǎn)物資保險(xiǎn)費(fèi)車間職工因工外出差旅費(fèi)車間警衛(wèi)消防費(fèi)用車間工人的工作服鞋帽的購(gòu)置費(fèi)用A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品N 產(chǎn)品付出的“代價(jià)”實(shí)現(xiàn)的“目的”價(jià)值犧牲成本就是為達(dá)到一定目的而付出的用貨幣測(cè)定的價(jià)值犧牲。一、何為成本控制？1、什么是成本？4（1）廣義的成本：（2）狹義的成本：資源的耗費(fèi)生產(chǎn)成本52、什么是控制？為了保證目標(biāo)的完成而采取的一切行為。（標(biāo)準(zhǔn)、檢查、措施）3、成本控制是：使實(shí)際成本被限制在規(guī)定范圍之內(nèi)。第一部分：成本控制總論6二、成本控制原則(1)、全面控

2、制的原則，具體有： 控制、 控制、全方位控制；(2)、講求 的原則；全員全過(guò)程效益7（3）目標(biāo)管理與 落實(shí)的原則；（4） 原則；（5） 管理原則。責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)例外8三、成本控制的程序1、 目標(biāo) 2、 目標(biāo) 3、 差異 4、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲控制分解分析9四、成本的作用1、 2、 3、責(zé)任決策節(jié)約文化10 五、成本的十大法則成本法則一：成本一定消耗資源；不消耗資源的成本 。成本法則二：成本一定在過(guò)程中發(fā)生。不存在11成本法則三：成本的增加，意味著利潤(rùn)的減少；反之，成本的減少，意味著利潤(rùn)的增加。成本法則四：成本是為利潤(rùn)“ ”的。服務(wù)12成本法則五：應(yīng)該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本 是必需的。成本法則六：降

3、低成本，只能降低不是 的那部分。不一定必須13成本法則七：已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。成本法則八：降低成本的控制，必須在成本 。發(fā)生之前14成本法則九：加強(qiáng) 是降低成本的唯一途徑。成本法則十：建立和運(yùn)行有效的成本管理體系是加強(qiáng)成本管理的唯一途徑。成本管理15事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本預(yù)測(cè)、決策及計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品成本的形成和費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行嚴(yán)格的控制成本考核分析與評(píng)價(jià)廣義的成本控制狹義的成本控制16第二部分：顯形性成本控制 17一、量、本、利1、成本的習(xí)性的形態(tài)（1） 成本（2） 成本（3）混合成本可變固定18基本公式利潤(rùn)（P） =銷售收入變動(dòng)成本總額固定成本總額 =Salesb*Q a

4、 (or F) =p*Q b*Q a =(pb)*Q a19貢獻(xiàn)毛益：Contribution Margin, CM =銷售收入變動(dòng)成本總額 =SalesTotal Variable Cost =(pb)*Q CM的意義？2、 貢獻(xiàn)毛益和盈虧臨界點(diǎn)20盈虧臨界點(diǎn)/保本點(diǎn)含義也即P=0時(shí)的Q或S。表現(xiàn)形式P=0時(shí)的業(yè)務(wù)量Q，用Q*表示P=0時(shí)的銷售額S，用S*表示21盈虧臨界點(diǎn)的推導(dǎo)和計(jì)算(1)Q*的計(jì)算22盈虧臨界點(diǎn)的推導(dǎo)和計(jì)算(2)S*的計(jì)算S*=pQ*，將式分別代入，有：23盈虧臨界點(diǎn)練習(xí)題大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件, b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求

5、：計(jì)算大明公司的保本點(diǎn)業(yè)務(wù)量和保本點(diǎn)銷售額。24基本概念(4)變動(dòng)成本率（b%）b%25用貢獻(xiàn)毛益來(lái)計(jì)算利潤(rùn)(3)大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：?jiǎn)挝贿呺H貢獻(xiàn); 邊際貢獻(xiàn)率。若有公司向大明公司出價(jià)16元/件購(gòu)買其產(chǎn)品3000件，大明公司尚有足夠剩余生產(chǎn)能力，則是否應(yīng)接受追加定貨？為什么？由此對(duì)大明公司利潤(rùn)的影響如何？26與盈虧臨界點(diǎn)相關(guān)的其他指標(biāo)保本點(diǎn)作業(yè)率安全邊際率27保本點(diǎn)作業(yè)率即 ，Q、S分 別表示實(shí)際的Q、S或計(jì)劃的Q、S28保本點(diǎn)作業(yè)率應(yīng)用舉例大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件, b=12元/件,a=20000元,

6、目前Q=20000件。要求：計(jì)算其保本點(diǎn)作業(yè)率并說(shuō)明其意義。29安全邊際(1)（ Margin of Safety, MS) 即：安全邊際率：（MSR） 定義：安全邊際業(yè)務(wù)量安全邊際銷售額30安全邊際(2)重要結(jié)論： 保本點(diǎn)作業(yè)率+安全邊際作業(yè)率=131安全邊際應(yīng)用舉例接前“大明公司” 大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件, b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：計(jì)算其安全邊際量、安全邊際額和安全邊際率，并解釋這些數(shù)字的意義。32盈虧臨界圖基本式盈虧臨界圖金額業(yè)務(wù)量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P033二、功能成本管理模式（一）、功能成本管理模式在企業(yè)中應(yīng)用

7、普遍的形式是“價(jià)值工程”，其公式是“價(jià)值=功能/成本”，這是與顧客價(jià)值最大化，企業(yè)耗費(fèi)最小化的成本管理目標(biāo)相一致的。顧客購(gòu)買產(chǎn)品是為了獲得產(chǎn)品的某種功能，而不是購(gòu)買具體的產(chǎn)品。運(yùn)用功能成本分析法研究如何使用原料用量最少，價(jià)格最便宜的材料，生產(chǎn)暢銷用的產(chǎn)品是企業(yè)成本管理工作的一項(xiàng)使命。34（二）、價(jià)值工程分析法 又稱功能成本分析法，是指在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品必要功能的前提下，通過(guò)功能與成本的比值，找出實(shí)際成本與功能之間不協(xié)調(diào)的地方，進(jìn)而尋求改進(jìn)措施，并最大限度地降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理技術(shù)，也是預(yù)測(cè)產(chǎn)品成本的重要方法。價(jià)值工程法多用于新產(chǎn)品的開發(fā)和老產(chǎn)品的技術(shù)改造。運(yùn)用價(jià)值工程法測(cè)算設(shè)計(jì)成本的工作步驟如下：

8、 35 1、 ？ 企業(yè)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行功能成本分析，必須抓住重點(diǎn)，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和當(dāng)前存在的關(guān)鍵問(wèn)題，選擇分析對(duì)象。一般可以從以下方面考慮：從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上看，選擇體積大、分量重、性能差、技術(shù)含量低、材料耗費(fèi)大、質(zhì)量問(wèn)題多的產(chǎn)品；從成本上看，選擇生產(chǎn)成本高于同類或相近產(chǎn)品的產(chǎn)品，以及產(chǎn)品中成本高的零部件；從生產(chǎn)上看，選擇產(chǎn)量大，工藝復(fù)雜，材料單耗高，成品率低的產(chǎn)品；從銷售方面看，選擇市場(chǎng)潛力大，用戶意見多，返修率高的產(chǎn)品；從產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)看，選擇投入少，收益大，有發(fā)展前途的產(chǎn)品。 分析對(duì)象，收集相關(guān)資料（二）、價(jià)值工程分析法36確定分析對(duì)象后，應(yīng)圍繞分析對(duì)象收集相關(guān)資料，收集資料時(shí)應(yīng)注意：針對(duì)性-

9、對(duì)分析對(duì)象有用，避免無(wú)的放失；可靠性-真實(shí)可靠，避免誤導(dǎo)；適時(shí)性-及時(shí)提供信息，避免馬后炮。所需資料包括：成本費(fèi)用方面的資料，如料、工、費(fèi)的定額資料；銷售方面的資料，如國(guó)內(nèi)外歷史上的銷售量資料，科學(xué)技術(shù)、設(shè)計(jì)方面的資料，如國(guó)內(nèi)外最新設(shè)計(jì)、工藝、材料技術(shù)方面的資料；用戶方面的資料，如用戶對(duì)產(chǎn)品功能、質(zhì)量、壽命、售價(jià)方面的要求。必要時(shí)還要收集國(guó)家的有關(guān)政策、法規(guī)、條例方面的資料。 （二）、價(jià)值工程分析法37 2、 ？ 價(jià)值大小，對(duì)功能從定性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)為定量評(píng)價(jià)。其分析過(guò)程如下：A 計(jì)算功能評(píng)價(jià)系數(shù) 將評(píng)價(jià)對(duì)象分解為若干個(gè)零部件，任意排列，將每一零部件與其他零部件一對(duì)一地進(jìn)行功能重要程度的對(duì)比，重要的打

10、1分，次要的打0分（即01評(píng)分法）。把每個(gè)零部件的得分?jǐn)?shù)累計(jì)起來(lái)，即為各零部件的功能重要程度的得分?jǐn)?shù)。把各零部件的得分?jǐn)?shù)，分別除以全部零部件得分總數(shù)，即得出每個(gè)零部件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)，它反映該零部件在產(chǎn)品中的重要性比重。開展功能評(píng)價(jià)，提出改進(jìn)方案（二）、價(jià)值工程分析法38 B ？ 系數(shù) 將每個(gè)零部件的設(shè)計(jì)成本（或現(xiàn)實(shí)成本）除以全部零部件的設(shè)計(jì)成本（現(xiàn)實(shí)成本）之和，即得出每個(gè)零部件的成本系數(shù)，它反映該零部件成本在產(chǎn)品中的比重。 C ？ 系數(shù) 以功能評(píng)價(jià)系數(shù)為分子，成本系數(shù)為分母所求出的值即為價(jià)值系數(shù)，它反映各零部件的重要程度與所耗成本大小的相符程度。如價(jià)值系數(shù)等于1或接近1的，說(shuō)明其功能重要性與耗

11、成本大體相符。如價(jià)值系數(shù)小于1，則說(shuō)明對(duì)該零部件而言，成本支出偏高，需研究如何降低成本；如價(jià)值系數(shù)大于1，則說(shuō)明對(duì)該零部件來(lái)說(shuō)，成本支出偏低，也需分析研究。 計(jì)算成本計(jì)算價(jià)值（二）、價(jià)值工程分析法39D 測(cè)算各零部件目標(biāo)成本，計(jì)算成本應(yīng)降低幅度 各零部件的目標(biāo)成本等于產(chǎn)品目標(biāo)成本乘以該零部件功能評(píng)價(jià)系數(shù)，以各零部件的設(shè)計(jì)成本與其目標(biāo)成本比較，即可一目了然地把握各零部件降低成本的程度。當(dāng)然這也不是一概而論，不排除有些零部件功能效用大，而成本耗費(fèi)相對(duì)低，有些零部件功能效用低，而成本耗費(fèi)相對(duì)大的情況。 （二）、價(jià)值工程分析法40例 華光工廠擬對(duì)丙產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改造，其主要零部件分有A、B、C、D、E、

12、F六個(gè)，采用價(jià)值工程法對(duì)其設(shè)計(jì)成本進(jìn)行分析測(cè)算，各零部件功能評(píng)價(jià)系數(shù)的計(jì)算見表1所示。表1 零件ABCDEF得分功能系數(shù)A-1011140.2667B0-100010.0667C10-10020.1332D010-0010.0667E0111-030.2000F01111-40.2667合計(jì)151根據(jù)計(jì)算結(jié)果，可以看出這六個(gè)零部件對(duì)丙產(chǎn)品的重要程度依次為A、F并列第一，E第二，C第三，B、D并列第四。然后根據(jù)設(shè)計(jì)成本資料和企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)一步列表對(duì)其進(jìn)行價(jià)值功能分析，（二）、價(jià)值工程分析法41見表2所示。 零件功能評(píng)價(jià)系數(shù)設(shè)計(jì)成本成本系數(shù)價(jià)值系數(shù)按功能系數(shù)分配的目標(biāo)成本應(yīng)降低的成本額123=2

13、/25804=1/35=2400*16=2-5A0.26677000.27130.9830640.0859.92B0.06672580.10000.667160.0897.92C0.13324000.15500.8594319.6880.32D0.06671720.06671.000160.0811.92E0.20004500.17441.1468480.00-30.00F0.26676000.23261.1468640.08-40.08合計(jì)125801-2400.00180根據(jù)計(jì)算結(jié)果，A、D的價(jià)值系數(shù)等于1或接近1，B、C的價(jià)值系數(shù)小于1，而E、F的價(jià)值系數(shù)大于1，顯而易見，企業(yè)應(yīng)將降低設(shè)

14、計(jì)成本的重點(diǎn)放在B、C兩個(gè)零部件上。設(shè)計(jì)成本測(cè)算后，必須與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，將設(shè)計(jì)成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的保證。 （二）、價(jià)值工程分析法423、 ? 為了使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案達(dá)到最優(yōu)化，應(yīng)同時(shí)提出幾種不同的設(shè)計(jì)方案，圍繞產(chǎn)品功能進(jìn)行技術(shù)評(píng)價(jià)，圍繞經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，圍繞社會(huì)效益進(jìn)行社會(huì)評(píng)價(jià)。通過(guò)分析比較進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的選優(yōu)。對(duì)方案的評(píng)選，可采用定量評(píng)價(jià)法和優(yōu)缺點(diǎn)列舉法等，評(píng)價(jià)的原則是：A設(shè)計(jì)成本必須小于目標(biāo)成本；B設(shè)計(jì)方案在技術(shù)上是可獲得性的；C在一定的前提下，成本耗費(fèi)是最低的或成本利潤(rùn)率是最高的；D要考慮社會(huì)效果。通過(guò)評(píng)價(jià)，確定最優(yōu)方案，就能有效地控制產(chǎn)品成本，保證從根本上提高企

15、業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 最后，對(duì)整個(gè)價(jià)值工程活動(dòng)可能取得的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行測(cè)算，用數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行成果評(píng)價(jià)。計(jì)算公式如下： 成本降低率 = ? 全年凈節(jié)約額 = ? 確定最優(yōu)方案，預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)效果。（ 改進(jìn)后單位成本降低額/ 改進(jìn)前單位成本）* 100%（改進(jìn)前單位成本 -改進(jìn)后單位成本）*預(yù)計(jì)年產(chǎn)量 - 價(jià)值工程活動(dòng)費(fèi)用（二）、價(jià)值工程分析法43三、目標(biāo)成本管理模式(邯鄲鋼鐵總廠案例)1這是我國(guó)邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的成本管理方法，這種方法中的模擬市場(chǎng)就是要以市場(chǎng)的變化為依據(jù)進(jìn)行成本核算，具體做法： ? 由過(guò)去的計(jì)劃價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法“，改為以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)的倒推法。以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)

16、成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)，先進(jìn)，合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)確定目標(biāo)成本模擬市場(chǎng)，成本否決44 ？ ，原來(lái)虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來(lái)盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對(duì)成本降不下來(lái)的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來(lái) ？針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)不遷就，不照顧，不講客觀原因， 45成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實(shí)行成本指標(biāo)的一票否決制，其具體做法是:將產(chǎn)品目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo) ？ 分廠、車間、班組和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力太漲價(jià)因素，消化

17、于各個(gè)環(huán)節(jié) ？ 聯(lián)利計(jì)酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議46將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況 ? 凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個(gè)人當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延遲單位內(nèi)部工資升級(jí)為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料燃料進(jìn)行盤點(diǎn)，以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己核對(duì)，3日由總廠進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃，總調(diào)，計(jì)量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人

18、員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)，成本超支，完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。直接掛鉤，47 為了確保模擬市場(chǎng)，成本否決制度的順利實(shí)施，邯鋼在組織上改革:精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從點(diǎn)職工總數(shù)的14%減到12%充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能實(shí)行“ ? ”的管理方法，一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料，燃料的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過(guò)程中的“ ? ”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。 卡兩頭，抓中間跑、冒、滴

19、、漏482 雙重成本否決有兩重含義：一是對(duì)未完成成本或費(fèi)用目標(biāo)值的單位，不講客觀，堅(jiān)決否決其當(dāng)月全部上浮薪金，并對(duì)未完成成本或費(fèi)用計(jì)劃的單位，除堅(jiān)決否決其當(dāng)月全部上浮薪金外，還要再否決其當(dāng)月工資津貼總額的10%，二是除單位產(chǎn)品制造成本主體指標(biāo)外，對(duì)制造費(fèi)用總額和管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)指標(biāo)費(fèi)用，其他費(fèi)用及存貨資金占用額等財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)行單項(xiàng)否決考核，凡這些指標(biāo)中任何一項(xiàng)未完成計(jì)劃，一律否決當(dāng)月全部上浮薪金。雙重成本否決法493極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機(jī)制。（1）質(zhì)量方面的極限成本管理“ ？ ”（2）組織方面的極限成本管理“ ？ ”（3）庫(kù)存方面的極限成本管理“ ？ ”（4）決策方

20、面的極限成本管理“ ？ ”零缺陷零管理層零庫(kù)存零失誤極限成本管理501、什么是企業(yè)信息化？ 我們的理解有三個(gè)層面： 第一個(gè)層面是 的信息化。 第二個(gè)層面是 的信息化。 第三個(gè)層面是 的信息化。 數(shù)據(jù)流程決策四、通過(guò)信息化降低成本511）、 使財(cái)務(wù)管理真正成為 l 準(zhǔn)確的 l 有效的 l 嚴(yán)格的 管理 l 的預(yù)算管理l 的財(cái)務(wù)報(bào)表 l 集中的 2）、 創(chuàng)新 運(yùn)作模式，保證對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。3）、 推動(dòng) ，提高客戶滿意度。 4）、 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公，營(yíng)造新型的 。企業(yè)管理的核心成本核算風(fēng)險(xiǎn)防范資金 精準(zhǔn) 快速財(cái)務(wù)控制供應(yīng)鏈服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)文化2、信息化解決的主要問(wèn)題52聯(lián)想內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益簡(jiǎn)化和

21、規(guī)范業(yè)務(wù)流程 + 業(yè)務(wù)的集成和信息的共享：首先，它使業(yè)務(wù)流程與管理控制流程的運(yùn)作達(dá)到統(tǒng)一，聯(lián)想的資金流和業(yè)務(wù)流能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理，從客戶下訂單到給送貨結(jié)束，整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的控制，即通過(guò)ERP系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)了解到業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài)此外，ERP還把原來(lái)一個(gè)個(gè)的“信息孤島”真正地有機(jī)集成到了一起，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的對(duì)接 53節(jié)省資金21億元降低成本1.26億元庫(kù)存周轉(zhuǎn)54節(jié)省成本3.62億元積壓損失55節(jié)省資金7.82億元降低成本0.47億元應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)56降低成本0.5億元應(yīng)收帳壞帳57內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益58五、如何控制成本59浪費(fèi)概念10%浪費(fèi)100%營(yíng)業(yè)額第二

22、次浪費(fèi)更可怕時(shí)間管理 間接部門之浪費(fèi)更被重視否定傳統(tǒng)只有5%是有附加價(jià)值60成本與利益售 價(jià)利 益總 成 本直 接 成 本直接材料製 造 成 本直接人工間 接 成 本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用行銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本61浪費(fèi)的領(lǐng)域 時(shí)間浪費(fèi)間接部門材料意外事故空間創(chuàng)意人力設(shè)備62八類常被忽略的浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩（人員過(guò)多、過(guò)多存貨導(dǎo)致儲(chǔ)存和輸送成本浪費(fèi)）等候（監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器、產(chǎn)能瓶頸、機(jī)器停工）不必要的運(yùn)輸（長(zhǎng)距離搬運(yùn)、無(wú)效率的搬運(yùn)）過(guò)度的處理或不正確的處理（不必要的處理、工具或設(shè)計(jì)不良導(dǎo)致不必要的動(dòng)作或瑕疵、過(guò)高的品質(zhì)）存貨過(guò)剩（過(guò)時(shí)品、損壞品、儲(chǔ)存成本）不必要的移動(dòng)，搬運(yùn)（不必要的動(dòng)作，走

23、動(dòng)、尋找、堆放等）瑕疵（重做、報(bào)廢、檢驗(yàn)、更換生產(chǎn)等導(dǎo)致時(shí)間和精力的浪費(fèi)）未被使用的員工創(chuàng)造力（未鼓勵(lì)員工的參與、投入、意見造成未能善用員工的時(shí)間、溝通、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)）631、采購(gòu)成本的控制2、生產(chǎn)過(guò)程的控制3、人工成本的控制4、在產(chǎn)品的控制64六、如何控制費(fèi)用65第三部分：隱性成本控制 66一、決策成本67案案例分析 M公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為400000單位。1998年度只生產(chǎn)并銷售100000單位，該年度既沒(méi)有期初存貨也沒(méi)有期末存貨。1998年度的損益表如下： 銷售收入（0.3100000） 30000 減：銷售成本 變動(dòng)成本（0.1100000） 10000

24、固定成本（0.24100000） 24000 銷售毛利 -4000 減：銷售及管理費(fèi)用 5000 稅前利潤(rùn) - 9000銷售及管理費(fèi)用全部為固定費(fèi)用68 M公司董事會(huì)十分重視這筆虧損，專門召開會(huì)議研究如何扭虧為盈。會(huì)上，公司高級(jí)顧問(wèn)劉弘愿意出任總經(jīng)理扭轉(zhuǎn)此困境。但是，他提出：不領(lǐng)取固定工資，而領(lǐng)取稅前利潤(rùn)的10%作為其報(bào)酬。董事會(huì)經(jīng)過(guò)研究討論同意了他的要求，并簽定了聘任合同。 1999年度，劉弘上任后立即抓生產(chǎn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，使公司的年產(chǎn)量上升到300000單位，而銷售量仍然保持在1998年度的水平上。這樣，在其他條件不變的情況下，M公司1999年度損益表上顯示稅前利潤(rùn)為7000萬(wàn)元。公司董

25、事會(huì)在審核了1999年度損益表后，按合同規(guī)定支付700萬(wàn)元給劉弘。劉弘領(lǐng)取了700萬(wàn)元之后，聲稱M公司已經(jīng)盈利，他已完成了歷史使命，他喜歡接受新的挑戰(zhàn)，辭去了總經(jīng)理的職務(wù)。 根據(jù)上述資料，要求： 1）M公司1999年度稅前利潤(rùn)7000萬(wàn)元是如何得來(lái)的？請(qǐng)你為該公司編制1999年度損益表。 2）如果你是M公司的監(jiān)事會(huì)成員，你將會(huì)發(fā)表什么意見？ 69案例分析參考劉弘只是通過(guò)提高生產(chǎn)量，降低產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄐ灾圃熨M(fèi)用，進(jìn)而降低單位產(chǎn)品成本，將部分固定性制造費(fèi)用計(jì)入存貨遞延至了以后各期，降低了本期銷售成本，從而提高了利潤(rùn)。批判意見說(shuō)明利潤(rùn)計(jì)算的缺陷被利用。70項(xiàng) 目金 額銷售收入（0.3*100000）

26、 30000銷售產(chǎn)品的制造成本： 期初存貨成本 0 年生產(chǎn)成本（0.1*300000+24000）54000 可供銷售商品成本54000 減：期末存貨成本0.18*（300000-100000）36000 銷售成本 18000銷售毛利 12000減：銷售及管理費(fèi)用 5000稅前利潤(rùn) 7000*單位產(chǎn)品成本=0.1+24000/300000=0.18利 潤(rùn) 表 單位：萬(wàn)元 71二 執(zhí)行成本72三、低效率成本(一)時(shí)間成本要事第一時(shí)間矩陣圖80/20原則有效計(jì)劃73因?yàn)槲覀儾恢谰烤故裁磳?duì)我們最重要，所以每件事好像都很重要。因?yàn)槊考潞孟穸己苤匾晕覀儾坏貌幻考露甲觥Ｓ行┤丝吹轿覀兠考露甲觯?/p>

27、所以，他們期望我們什么都做。每件事都做讓我們非常忙碌，所以我們沒(méi)有時(shí)間去考慮，究竟什么對(duì)我們最重要。忙 人 的 告 白 成功和失敗的分水嶺可以用五個(gè)字來(lái)表達(dá)?！?我沒(méi)有時(shí)間。”74 我們真的花了時(shí)間去做這些對(duì)我們一生都很重要的事情了嗎?要事第一 個(gè)人的使命宣言是衡量事情是否重要的標(biāo)準(zhǔn)7580/20原則80%最佳效果的工作20%較為次要的工作80%的時(shí)間20%的時(shí)間來(lái)自花去76(二)、集權(quán)成本(三) 、等級(jí)成本四、其他隱性成本(一) 、非專業(yè)成本(二) 、文化成本77第四部分：戰(zhàn)略成本控制 78一、成本控制的觀念更新1、成本管理的范圍不局限于 ，應(yīng)包括對(duì) 企業(yè)（如上下游企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者）及相關(guān)領(lǐng)域（如成本管理的組織）成本行為的管理。企業(yè)內(nèi)部其他相關(guān)792、成本管理的目的不局限于 ，要從 角度看成本的效用，降低成本的手段不僅主要依靠 方式，也要應(yīng)用成本 原