某人力資源管理——解聘之道---副本課件

1、惠普解聘之道惠普公司的HRM主題金融危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)開始侵蝕經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的每一個(gè)角落，危機(jī)中的企業(yè)開始“斷尾求生”：裁員！裁員猶如企業(yè)中的一場“地震”，處理得好，可以讓企業(yè)獲得重生，處理不好，則可能震垮人心！惠普憑借優(yōu)秀的理念、科學(xué)的人力資源管理工作、柔性化的裁員措施，送走員工，卻留下了人心。而惠普的準(zhǔn)則之一就是讓員工得到誠實(shí)的對(duì)待和傾聽。吸引、爭取、發(fā)展與保留國內(nèi)外優(yōu)秀人才，并為他們創(chuàng)造一個(gè)理想的環(huán)境，使他們能夠充分發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人對(duì)公司的價(jià)值，并能夠全心全意地為公司和業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。人力資源管理的使命企業(yè)競爭力的源泉，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵2002年5月康柏與惠普的合并，引起全

2、球數(shù)萬員工的裁減。2005年7月19日惠普公司公布了裁員計(jì)劃。公司將裁減14500名員工?；萜疹A(yù)計(jì)，這一重組計(jì)劃完成之后，公司每年可以削減16億美元的支出。2011年,惠普提出將在3年內(nèi)裁員9000人 同時(shí)補(bǔ)充6000崗位.裁員計(jì)劃一旦完成，惠普每年將會(huì)節(jié)省5億至7億美元的成本支出?；萜者€透露，該裁員計(jì)劃所需要支付的遣散費(fèi)，再加上鞏固自動(dòng)化數(shù)據(jù)中心的相關(guān)支出，該公司將會(huì)花費(fèi)10億美元?；萜諡槭裁匆獙?shí)施解聘與裁員？必須不斷批判舊我、舍棄舊我、超越舊我，才能換得未來的發(fā)展，否則就會(huì)被時(shí)代所淘汰。 企業(yè)裁員的根源WHY?危機(jī)的出現(xiàn)并購康柏后不能做到1+12，反而使機(jī)構(gòu)復(fù)雜化與中央集權(quán)化，管理部門變得

3、臃腫。除了其傳統(tǒng)的打印機(jī)業(yè)務(wù)，目前惠普的各種業(yè)務(wù)在市場中都缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)力，核心競爭力不突出?；萜赵炎约憾ㄎ粸椤懊總€(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者”，追求“大而全”導(dǎo)致了惠普在各條戰(zhàn)線上疲于奔命，額外的研發(fā)、運(yùn)營費(fèi)用大大增加，自身的機(jī)制越來越復(fù)雜，更重要的是不能集中精力與強(qiáng)手展開一對(duì)一的正面競爭。解雇與裁員的三大動(dòng)因經(jīng)濟(jì)性裁員由于市場因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營成本，而被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)濟(jì)壓力。結(jié)構(gòu)性裁員由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員。優(yōu)化性裁員企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，

4、根據(jù)績效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為。根據(jù)企業(yè)的決策行為分為主動(dòng)裁員行為和被動(dòng)裁員行為。結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員屬于主動(dòng)裁員行為，經(jīng)濟(jì)性裁員屬于被動(dòng)裁員行為。解雇與裁員益處結(jié)構(gòu)性裁員使公司在短期內(nèi)迅速擺脫人員臃腫的歷史負(fù)擔(dān)，以最快的速度將關(guān)注點(diǎn)與資源投入新領(lǐng)域，以配合公司整體經(jīng)營方向。經(jīng)濟(jì)性裁員可降低運(yùn)營成本，減少人員總量，減輕人工成本壓力來緩解企業(yè)經(jīng)濟(jì)壓力的裁員行為，可以提高企業(yè)運(yùn)營效率。優(yōu)化性裁員可提高人力資源整體質(zhì)量，避免人力資源沉淀的行為，有利于優(yōu)勝劣汰，留下合適的與優(yōu)秀的人才，提升企業(yè)整體績效，改善企業(yè)文化。惠普裁員結(jié)果結(jié)構(gòu)優(yōu)化成本降低2011年10月，

5、為抗議公司裁員和凍結(jié)資金的計(jì)劃，超過1000名的惠普英國企業(yè)服務(wù)部員工罷工一天。2005年9月份，惠普法國分部表示，惠普在法國4800個(gè)崗位中的1240個(gè)將被裁減掉?；萜盏姆▏と嗽谌齻€(gè)地點(diǎn)舉行了罷工。其中，法國東南部城市格勒諾布爾最為激烈，市長親自上陣。裁員和減薪給員工個(gè)人帶來心理創(chuàng)傷。因?yàn)槭I(yè)比危機(jī)本身更讓人感到恐懼。從被裁對(duì)象來看，容易導(dǎo)致他們對(duì)職業(yè)產(chǎn)生迷惑和恐慌，對(duì)雇主不再輕易信任。對(duì)留崗者而言，他們雖保住了飯碗，但也失去了安全感，不知道哪天被裁的命運(yùn)會(huì)落在自己的頭上，他們對(duì)公司的心理契約和信任被徹底打破。對(duì)企業(yè)而言，被裁員工可能帶走企業(yè)的技術(shù)、信息以及商業(yè)機(jī)密等，并有可能流向競爭對(duì)手

6、，給企業(yè)造成潛在的威脅。How? 惠普解聘之道（一）細(xì)致的溝通永遠(yuǎn)不要讓員工感到驚訝1、業(yè)績評(píng)估的溝通2、末位淘汰中的溝通3、企業(yè)狀況的溝通。（二）做好對(duì)內(nèi)對(duì)外公關(guān)不讓裁員影響企業(yè)形象1. 全球公關(guān)部會(huì)議2.統(tǒng)一與員工及媒體溝通3.總經(jīng)理出面化解員工疑問（三）妥善的裁后事宜尊重員工1、高于預(yù)期的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償2、幫助員工再就業(yè)3、人性化的細(xì)節(jié)操作惠普的特色裁員制度末 位 淘 汰 制“末位淘汰”是美國通用電氣公司(GE)卓越的前總裁杰克。韋爾奇(Jack Welch)所發(fā)明的一種管理制度。為了治療通用電氣公司的“大企業(yè)病”，為了整治公司人浮于事、官僚主義、效率低下等不良風(fēng)氣，他把所有員工強(qiáng)制分成最優(yōu)秀

7、的、富有活力的、墊底的三類。根據(jù)業(yè)績狀況，前面的人往往有豐厚的回報(bào)，而墊底人員通常情況下不得不走人，這就是末位淘汰制的由來。什么是末位淘汰制NO.1 輕用其芒NO.2 公平競爭NO.3 制約機(jī)制惠普在改進(jìn)中引用惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利與弊。用好了，它可以保持公司的活力，“是為利器”;而如果使用不當(dāng)，就極有可能對(duì)員工的忠誠與士氣造成極大的傷害，“是為兇器”。而且，過于頻繁的末位淘汰會(huì)使員工時(shí)刻懷有危機(jī)感，導(dǎo)致人人自危，不安其位。因此，惠普的末位淘汰大約每過35年才搞一次，一般情況下也只是淘汰極少量的人。NO.1 輕用其芒與末位淘汰緊密相連的是績效考核。因?yàn)槟┪惶蕴菍⒖冃Э己说慕Y(jié)果作為淘

8、汰依據(jù)的，如果考核方法不得當(dāng)，考核結(jié)果不公平，末位淘汰就有可能演變成一些公司變相“甩包袱”、部分高管“政治斗爭”、排除異己的有利借口。因此，末位淘汰前的績效考核的公平性至關(guān)重要。NO.2 公平競爭在對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，惠普公司有一套“規(guī)定動(dòng)作”，那就是“交叉對(duì)比大排隊(duì)”(Cross Ranking)。公司要求，50人以上的大部門(根據(jù)隸屬關(guān)系，由許多小部門組成)或事業(yè)部必須進(jìn)行交叉對(duì)比大排隊(duì)。NO.3 制約機(jī)制不足之處1.末位淘汰畢竟屬于是負(fù)向激勵(lì)，激勵(lì)的效果肯定不如正向，而且，作為一把雙刃劍，使用的不好，必會(huì)傷害到絕大部分人的感情。2.末位淘汰后的人員補(bǔ)充工作要及時(shí)，新鮮人能否就比被淘汰的更優(yōu)秀？QUESTIONNO.1改進(jìn)機(jī)會(huì) 對(duì)于得分較低的員工，并不馬上就把他們