(王祖和)項(xiàng)目管理解析

1、現(xiàn)代項(xiàng)目管理綜合能力培訓(xùn)1引導(dǎo)性案例2主要內(nèi)容什么是項(xiàng)目管理及工程項(xiàng)目管理？ 項(xiàng)目管理解析如何組織項(xiàng)目實(shí)施？ 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)？ 項(xiàng)目過程管控3 項(xiàng)目管理解析4現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理念及核心問題當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切都將成為項(xiàng)目！系統(tǒng)論項(xiàng)目管理的基本原理目標(biāo)管理項(xiàng)目管理的基本方法控制論項(xiàng)目管理的基本理論P(yáng)DCA項(xiàng)目管理的基本活動(dòng)執(zhí)行力項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石！有效的項(xiàng)目管理是提升企業(yè)核心競(jìng)爭能力的重要途徑！王祖和5 主要內(nèi)容認(rèn)識(shí)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理企業(yè)項(xiàng)目管理項(xiàng)目型組織總承包項(xiàng)目管理61 項(xiàng)目項(xiàng)目的概念項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目的定義項(xiàng)目的主要屬性工程項(xiàng)目7認(rèn)識(shí)項(xiàng)目-NEW Orleans河灘房地產(chǎn)開發(fā)

2、項(xiàng)目8認(rèn)識(shí)項(xiàng)目第15屆奧林匹克冬季運(yùn)動(dòng)會(huì)9認(rèn)識(shí)項(xiàng)目一個(gè)殘疾人的環(huán)球旅行10三峽舉世矚目總的投資近2000個(gè)億！11葛洲壩水利工程12青藏公路工程13川藏公路工程14 南水北調(diào)工程西氣東輸工程管道建設(shè)投資估計(jì)在400億！15在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。美國項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席Paul Grace161.1 項(xiàng)目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動(dòng)。隨著社會(huì)的發(fā)展，有組織的活動(dòng)逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，人們稱之為“運(yùn)作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動(dòng)；另一類是臨時(shí)性、一次性的活動(dòng)，人們稱之為“項(xiàng)目”(Proje

3、cts)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動(dòng)、一項(xiàng)環(huán)保工程的實(shí)施。171.2 項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目運(yùn)作18 1.3 項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。 此定義實(shí)際包含三層含義：項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。19項(xiàng)目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費(fèi)一次性工作臨時(shí)組織明確具體的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神開始日期結(jié)束日期項(xiàng)目201.4 項(xiàng)目的主要屬性一次性/單件性目標(biāo)的明確性生命周期屬性系統(tǒng)性/整體性可變性2

4、1項(xiàng)目的三重約束性能費(fèi)用時(shí)間 成功的項(xiàng)目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時(shí)間、費(fèi)用和性能上的不同要求。功效功能要求有限預(yù)算費(fèi)用完成期限時(shí)間目標(biāo)22項(xiàng)目的生命周期確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目總結(jié)初始階段實(shí)施階段運(yùn)行階段結(jié)束階段新的項(xiàng)目設(shè)想項(xiàng)目論證進(jìn)度安排項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目控制生產(chǎn)安排231.5 工程項(xiàng)目 定義：為完成依法立項(xiàng)的新建、擴(kuò)建、改建等各類工程而進(jìn)行的、有起止日期的、達(dá)到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動(dòng)組成的特定過程，包括策劃、勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收和考核評(píng)價(jià)等。簡稱為項(xiàng)目。24“工程項(xiàng)目”是項(xiàng)目的一類。其中包括了新建、擴(kuò)建、改建等各類建設(shè)工程項(xiàng)目。新建項(xiàng)目：指從無到有

5、、平地起家的項(xiàng)目；擴(kuò)建項(xiàng)目：指原有企業(yè)為擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)能力或效益和為增加新品種的生產(chǎn)能力而增建主要生產(chǎn)車間或其他產(chǎn)出物的活動(dòng)過程。改建項(xiàng)目：是更新改造項(xiàng)目（改建、恢復(fù)、遷建）中的一類，指對(duì)現(xiàn)有廠房、設(shè)備和工藝流程進(jìn)行技術(shù)改造或固定資產(chǎn)更新的過程。25“工程項(xiàng)目”運(yùn)用了“項(xiàng)目”的概念。GB/T 19016-2000中規(guī)定，“項(xiàng)目”是“由一組有起止日期的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過程，該過程要達(dá)到包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)”。26工程項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目是過程。該過程有起止時(shí)間，是由相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的。所謂過程，是“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。2

6、7“項(xiàng)目”有目標(biāo)。目標(biāo)是結(jié)果。除了產(chǎn)品以外，時(shí)間、成本和資源既是項(xiàng)目的約束條件，也是目標(biāo)，沒有這三項(xiàng)目標(biāo)（或約束條件），則項(xiàng)目產(chǎn)品就不存在了。28“項(xiàng)目”是一次性的過程。一次性是項(xiàng)目的最大特點(diǎn)，是與重復(fù)性操作及運(yùn)行工作的最大區(qū)別。一次性就是不重復(fù)性，一旦任務(wù)完成，項(xiàng)目即告結(jié)束。項(xiàng)目的起點(diǎn)是項(xiàng)目的開始時(shí)間，項(xiàng)目的終點(diǎn)是項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間。29策劃、勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收和移交，都是工程項(xiàng)目的相互關(guān)聯(lián)的受控活動(dòng)。在工程項(xiàng)目的生命期內(nèi)，必須進(jìn)行上述活動(dòng)，且顯然它們是相互關(guān)聯(lián)的。 一個(gè)項(xiàng)目的生命期大體分為四個(gè)階段：啟動(dòng)階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段?！安邉潯奔瓤梢詫儆趩?dòng)階段的活

7、動(dòng)，也應(yīng)是其他階段應(yīng)有的活動(dòng)；“勘察”和“設(shè)計(jì)”屬于規(guī)劃階段的活動(dòng)；“采購”和“施工”屬于實(shí)施階段的活動(dòng)；“試運(yùn)行”和“竣工驗(yàn)收”屬于收尾階段的活動(dòng)。30討論1：每小組列舉出一個(gè)相關(guān)的項(xiàng)目（曾經(jīng)做的或正在做的或?qū)⒁龅模?，并就該?xiàng)目的背景、項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目的特點(diǎn)及項(xiàng)目的相關(guān)方等問題進(jìn)行討論，并形成相應(yīng)的文件。312 認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理何謂項(xiàng)目管理？項(xiàng)目成功與失敗的因素工程項(xiàng)目管理企業(yè)項(xiàng)目管理322.1 何為項(xiàng)目管理？通俗的講：如果我們做一件事情，有一定的約束條件，諸如時(shí)間、資金、人力等，如何在這些約束條件下有效地達(dá)到我們預(yù)想的目標(biāo)就是項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理是一種對(duì)項(xiàng)目從論證、立項(xiàng)、籌資、計(jì)劃

8、、組織、實(shí)施、控制到運(yùn)營的一套系統(tǒng)管理方法。項(xiàng)目管理的管理方式是“程序化、動(dòng)態(tài)化、體系化、可視化”項(xiàng)目管理的核心特征是“優(yōu)化組合、動(dòng)態(tài)管理”項(xiàng)目管理的核心理念“以客戶為中心”和“注重計(jì)劃”成功項(xiàng)目管理的目標(biāo)是“利益相關(guān)者的滿意”332.1.1 理解項(xiàng)目管理管什么？誰來管？為什么管？如何管？34管什么？管理客體 項(xiàng)目或被當(dāng)成項(xiàng)目管理的運(yùn)作35誰管理？管理主體 多主體 分層次36為什么管？管理的目的 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)37如何管？十大要點(diǎn) 項(xiàng)目管理的職能 項(xiàng)目管理的原則 項(xiàng)目管理的基本原理 項(xiàng)目管理的基本理論 項(xiàng)目管理的基本方法 項(xiàng)目管理的基本活動(dòng) 項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容 項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石執(zhí)行力 項(xiàng)目

9、管理的哲學(xué)思想 項(xiàng)目管理的重要理念38項(xiàng)目管理的原則 科學(xué)化、民主化原則系統(tǒng)性原則動(dòng)態(tài)性原則責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等的原則39系統(tǒng)思想目標(biāo)管理動(dòng)態(tài)控制PDCAPDCA執(zhí)行！項(xiàng)目目標(biāo)40兩個(gè)層次：企業(yè)層次、項(xiàng)目層次四個(gè)階段：概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段五個(gè)過程：啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程十個(gè)領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、綜合管理、相關(guān)方管理項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容41項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容時(shí)間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理項(xiàng)目管理相關(guān)方管理42項(xiàng)目管理的可視化實(shí)施流程質(zhì)量控制體系ISO

10、9001質(zhì)量體系 P D C A 過程控制 責(zé)任分配,工作關(guān)系,時(shí)間估計(jì)質(zhì)量控制材料實(shí)際費(fèi)用人工實(shí)際費(fèi)用項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告計(jì)算 SV / CV估算 EAC項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目費(fèi)用控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制 項(xiàng)目質(zhì)量管理信息溝通管理范圍確認(rèn)質(zhì)量驗(yàn)收資料驗(yàn)收計(jì) 劃 實(shí) 施 動(dòng) 態(tài) 監(jiān) 控 掙值分析計(jì)劃一致執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃偏離調(diào)整計(jì)劃甘特圖計(jì)劃費(fèi)用分解 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃人力資源配置組織機(jī)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計(jì)劃項(xiàng)目范圍確定項(xiàng)目總體目標(biāo)成果進(jìn)度控制費(fèi)用控制費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用累計(jì)曲線你的工作你的項(xiàng)目公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意43項(xiàng)目概念項(xiàng)目 規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目收尾ProjectSuccessA項(xiàng)目識(shí)別B項(xiàng)目研究C項(xiàng)目描述D項(xiàng)

11、目組織E項(xiàng)目里程碑F工作分解G職責(zé)矩陣H網(wǎng)絡(luò)技術(shù)I進(jìn)度計(jì)劃J資源計(jì)劃K計(jì)劃優(yōu)化L風(fēng)險(xiǎn)管理M項(xiàng)目 執(zhí)行N項(xiàng)目 控制O范圍核實(shí)P行政收尾P項(xiàng)目評(píng)價(jià)Q合同收尾-成功項(xiàng)目管理十八步44-項(xiàng)目階段劃分及核心工作 452.1.2 項(xiàng)目群管理、項(xiàng)目組合管理及多項(xiàng)目管理461.多項(xiàng)目管理問題：張新是一家大型高新技術(shù)企業(yè)的總經(jīng)理，他認(rèn)為按項(xiàng)目進(jìn)行管理比較適合于自己企業(yè)情況。但是多項(xiàng)目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項(xiàng)目管理辦公室”，你認(rèn)為如何？項(xiàng)目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機(jī)構(gòu)？都應(yīng)該做哪些工作？47多項(xiàng)目管理的概念所謂的多項(xiàng)目管理就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理管理多個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)中的多個(gè)項(xiàng)目，依據(jù)項(xiàng)

12、目之間的相關(guān)程度，可以分為兩種情形：一種是多個(gè)項(xiàng)目與某一個(gè)共同的目標(biāo)直接相關(guān)；另一種則是多個(gè)項(xiàng)目之間在目標(biāo)上沒有共同的聯(lián)系。48項(xiàng)目成組管理企業(yè)的所有項(xiàng)目劃分為不同質(zhì)的項(xiàng)目群對(duì)于同質(zhì)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成組項(xiàng)目進(jìn)行管理49項(xiàng)目成組管理是指對(duì)人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個(gè)共同的目標(biāo)服務(wù)的。50 成組項(xiàng)目 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3項(xiàng)目1、項(xiàng)目2、項(xiàng)目3屬于同質(zhì)項(xiàng)目51項(xiàng)目成組管理的優(yōu)點(diǎn)在一個(gè)人能跨多個(gè)項(xiàng)目對(duì)人員進(jìn)行任務(wù)分配的情況下可更有效地利用資源。在同一項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的多項(xiàng)目能夠良好地計(jì)劃、實(shí)施、控制和按時(shí)結(jié)束的話，可更有效地發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的作用。通過專門的努力以

13、及多個(gè)項(xiàng)目分組時(shí)使用優(yōu)先權(quán)理念可更快地交付項(xiàng)目產(chǎn)品。通過一次匯報(bào)幾個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及使用相似的匯報(bào)方式，可以提高匯報(bào)的效率。通過一系列小項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，可改善組織的項(xiàng)目管理技術(shù)。通過一系列小項(xiàng)目的實(shí)踐，可改善項(xiàng)目管理的過程。根據(jù)項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)，使用用于平衡資源的單一項(xiàng)目進(jìn)度表對(duì)資源和時(shí)間進(jìn)行管理。具有調(diào)節(jié)各個(gè)項(xiàng)目節(jié)奏來滿足交付要求的靈活性。52項(xiàng)目成組管理的分組原則項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目管理的生命周期項(xiàng)目的復(fù)雜性項(xiàng)目周期與資源項(xiàng)目應(yīng)用技術(shù)53項(xiàng)目成組管理的適用范圍通常，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目非常重要而且需要對(duì)其采取專門的措施時(shí)，就要單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行管理。需要單獨(dú)進(jìn)行管理的情形：由于需求的緊迫性及其對(duì)組織的重要性，某

14、個(gè)項(xiàng)目需要特別予以關(guān)注，如果項(xiàng)目失敗將會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。由于會(huì)影響到其他的項(xiàng)目，所以要求必須首先完成此項(xiàng)目。由于項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜而需要特別地關(guān)注。預(yù)見到將來出現(xiàn)許多變化且其范圍也是微妙的。項(xiàng)目成為樣板，因而要求項(xiàng)目經(jīng)理要格外地關(guān)注。對(duì)于組織而言，項(xiàng)目是新類型，或使用了新技術(shù)。54項(xiàng)目組合管理通過不同類型項(xiàng)目的組合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)通過不同類型項(xiàng)目的組合充分利用企業(yè)資源通過不同類型項(xiàng)目的組合來降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)55 組合項(xiàng)目 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3項(xiàng)目1、項(xiàng)目2、項(xiàng)目3 屬于不同類型的項(xiàng)目56多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)目標(biāo)的協(xié)調(diào)資源的協(xié)調(diào)進(jìn)度的協(xié)調(diào)技術(shù)的協(xié)調(diào)利益的協(xié)調(diào)57項(xiàng)目群管理項(xiàng)目群：具有大項(xiàng)目的含義，同時(shí)又指一組

15、相互聯(lián)系的項(xiàng)目或由一個(gè)組織機(jī)構(gòu)管理的所有項(xiàng)目。一個(gè)項(xiàng)目群是具有內(nèi)在聯(lián)系的若干項(xiàng)目，為了實(shí)現(xiàn)利益的增加而采取統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目群管理：是指為了實(shí)現(xiàn)一定利益，對(duì)一組相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行集成和管理。而當(dāng)對(duì)單個(gè)項(xiàng)目采取獨(dú)立的項(xiàng)目管理時(shí)，這一利益將無法實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目群管理就是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和項(xiàng)目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識(shí)、技能、技術(shù)、方法和工具，對(duì)項(xiàng)目群進(jìn)行協(xié)同管理。58項(xiàng)目群管理的特點(diǎn)：構(gòu)成項(xiàng)目群管理的項(xiàng)目是相互聯(lián)系的。項(xiàng)目群管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對(duì)項(xiàng)目的孤立性、模糊性改善以及對(duì)組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，獲得更大的利益，而項(xiàng)目管理注重計(jì)劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。在項(xiàng)目群管理中，項(xiàng)目群經(jīng)理需要在對(duì)多個(gè)具有不同

16、目標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡和管理，而項(xiàng)目經(jīng)理是在單一功能的項(xiàng)目內(nèi)進(jìn)行管理。59 項(xiàng)目群管理 單一項(xiàng)目管理一種組織框架一個(gè)交付特定產(chǎn)品的過程基于組織的戰(zhàn)略層次，與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致更體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性，與項(xiàng)目目標(biāo)一致對(duì)復(fù)合的、相互關(guān)聯(lián)的特定產(chǎn)品進(jìn)行管理對(duì)單一、具體的特定產(chǎn)品的管理專注于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略或滿足組織要求專注與特定產(chǎn)品的控制和交付風(fēng)險(xiǎn)隱含于各個(gè)項(xiàng)目之中風(fēng)險(xiǎn)包含在單一項(xiàng)目中保證工作成果不偏離商業(yè)立場(chǎng)保證工作在一定的標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算內(nèi)進(jìn)行，并及時(shí)提交預(yù)期的成果從戰(zhàn)略和技術(shù)層面管理變化從技術(shù)層面管理變化所有時(shí)間內(nèi)職能交叉可能部分地職能交叉項(xiàng)目群管理者處理大量管理者的相互作用項(xiàng)目管理者只對(duì)項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)需要更廣泛的管理和

17、商業(yè)技能及經(jīng)驗(yàn)需要項(xiàng)目管理和技術(shù)方面的技能項(xiàng)目群管理與單一項(xiàng)目管理的主要區(qū)別60項(xiàng)目群管理的生命周期和各階段的主要任務(wù)項(xiàng)目群經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目4項(xiàng)目2項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目3項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理階段1項(xiàng)目群識(shí)別階段2項(xiàng)目群計(jì)劃階段3項(xiàng)目群執(zhí)行階段4項(xiàng)目群終止61項(xiàng)目群識(shí)別：定義項(xiàng)目群的目標(biāo)及其在企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，并給出項(xiàng)目群的邊界。交付物：項(xiàng)目群簡要報(bào)告。報(bào)告的內(nèi)容主要包括項(xiàng)目群的遠(yuǎn)景規(guī)劃、范圍、預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)等。項(xiàng)目群計(jì)劃：將第一階段定義的項(xiàng)目群管理的目標(biāo)具體化，通過項(xiàng)目群管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、實(shí)施方案設(shè)計(jì)、人員職責(zé)分工、資源配置等具體工作內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目群執(zhí)行：主要任務(wù)是由各項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施單個(gè)項(xiàng)目

18、，而項(xiàng)目群經(jīng)理則負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制項(xiàng)目群中的各個(gè)項(xiàng)目的完成進(jìn)度，進(jìn)行必要的項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)和管理工作，并對(duì)項(xiàng)目群的風(fēng)險(xiǎn)和沖突進(jìn)行處理以確保項(xiàng)目群整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目群終止：主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目群完成后的收益和戰(zhàn)略米報(bào)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。 62例：某公司項(xiàng)目群管理該公司項(xiàng)目群管理的基本特點(diǎn)：（1）項(xiàng)目的目標(biāo)相互依賴，只有當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目完成后才能獲得全部收益。（2）項(xiàng)目之間關(guān)聯(lián)度高并依賴于其它項(xiàng)目或運(yùn)作。（3）項(xiàng)目群項(xiàng)目所需資源相似，項(xiàng)目的資源配置會(huì)隨著項(xiàng)目進(jìn)展、項(xiàng)目優(yōu)先序的變化而改變。即項(xiàng)目資源在項(xiàng)目群中是動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)的63實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于實(shí)現(xiàn)公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）有利于資源調(diào)配和

19、優(yōu)化組合。（3）降低管理接口帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（4）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部協(xié)作以提高生產(chǎn)效率。實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的重點(diǎn)：（1）項(xiàng)目相似性和關(guān)聯(lián)度評(píng)估；（2）將項(xiàng)目群分類組合；（3）項(xiàng)目成組或組合管理；（4）項(xiàng)目資源的前期靜態(tài)配置和項(xiàng)目實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)調(diào)控；（5）識(shí)別項(xiàng)目之間存在的問題；（6）確定項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度的影響；（7）制定項(xiàng)目群集成管理計(jì)劃。64公司項(xiàng)目群類型：面向約束型，如總承包項(xiàng)目；面向客戶型，如公司通常都有一定的固定客戶群，他們有不同的項(xiàng)目需求；面向產(chǎn)品型，如公司某部門通常提供同一類型產(chǎn)品；面向戰(zhàn)略型：如公司為了參與國際競(jìng)爭，往往在戰(zhàn)略優(yōu)先的情況下會(huì)選擇某些利潤并不大但能提升公司競(jìng)爭力的項(xiàng)目。該公司主要

20、有兩種類型的項(xiàng)目群：面向產(chǎn)品型：勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群；工程承包項(xiàng)目群；工程監(jiān)理項(xiàng)目群；科標(biāo)信（新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)信息集成系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目）項(xiàng)目群；其他項(xiàng)目群。面向約束型：總承包項(xiàng)目群65公司勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群管理：公司建立完善項(xiàng)目管理體系，監(jiān)督和測(cè)量項(xiàng)目管理的執(zhí)行效果，各分公司（事業(yè)部）按照公司項(xiàng)目管理體系，在分公司層次上實(shí)施項(xiàng)目管理，代表公司向客戶提交符合進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等要求的產(chǎn)品，公司決策層對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)。66公司勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群管理的文件體系項(xiàng)目群子項(xiàng)目群項(xiàng)目分類項(xiàng)目管理使用的部分程序或文件勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群工程咨詢工程咨詢工程咨詢控制程序環(huán)境評(píng)價(jià)環(huán)境影響評(píng)價(jià)控制程序勞動(dòng)安全衛(wèi)生評(píng)價(jià)勞動(dòng)安全

21、衛(wèi)生預(yù)評(píng)價(jià)控制程序水土保持方案水土保持方案編制工程控制程序技術(shù)經(jīng)濟(jì)咨詢技經(jīng)專業(yè)策劃規(guī)定工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)控制程序設(shè)計(jì)服務(wù)程序工程勘察項(xiàng)目工程勘察過程控制和檢驗(yàn)程序672.2 工程項(xiàng)目管理construction project management定義：運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動(dòng)。簡稱為項(xiàng)目管理。68這個(gè)概念與GB/T 19016-2000中“項(xiàng)目管理”的定義是基本一致的，其定義是：“項(xiàng)目管理包括對(duì)項(xiàng)目各方面的策劃、組織、監(jiān)測(cè)等連續(xù)過程的活動(dòng)，以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)”。在GB/T 19000-2000中，管理是:“指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)”。 強(qiáng)

22、調(diào)管理的職能，包括：策劃（計(jì)劃）、組織、指揮、協(xié)調(diào)（監(jiān)測(cè)）和控制。管理的職能應(yīng)是全面的，相互聯(lián)系和制約的。其中的某一項(xiàng)職能不能代表管理的全部，更不能把某項(xiàng)職能凌駕于管理之上而把管理作為某項(xiàng)職能的一部分。69管理的范圍包括進(jìn)度、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、資源、信息、溝通和收尾。70工程項(xiàng)目管理運(yùn)用系統(tǒng)的理論、觀點(diǎn)和方法。項(xiàng)目是個(gè)系統(tǒng)；管理必須運(yùn)用系統(tǒng)的理論、觀點(diǎn)和方法才能見效。所謂“見效”，即是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。目標(biāo)也成系統(tǒng)，包括功能目標(biāo)、管理目標(biāo)和影響目標(biāo)。712.3 項(xiàng)目成功或失敗的原因如何界定項(xiàng)目的成功與失??？項(xiàng)目成功九因素：項(xiàng)目的成敗受到四方面的影響：項(xiàng)目組織內(nèi)環(huán)境；項(xiàng)目所處的組織環(huán)境

23、；客戶環(huán)境；自然社會(huì)環(huán)境。從可控角度，通常需要重點(diǎn)考慮前三個(gè)方面。歸納項(xiàng)目成敗的要素為：1良好的項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境（1）流程最遲在項(xiàng)目啟動(dòng)的前期，應(yīng)該定義一套適合于具體項(xiàng)目的流程體系，這是項(xiàng)目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡的優(yōu)化流程。（2）組織機(jī)構(gòu)72（3）內(nèi)部支持環(huán)境多數(shù)情況下，項(xiàng)目組織并不作為一個(gè)單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體存在，它依托于特定的管理平臺(tái)。相對(duì)于外部客戶來說，屬于內(nèi)部支持環(huán)境。理順項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容包括：匯報(bào)渠道、財(cái)務(wù)聯(lián)系、人力資源及公司內(nèi)部其他職能管理機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。2高素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理3計(jì)劃先行4對(duì)控制點(diǎn)進(jìn)行有力度的管理使目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合。過程管理要求有適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁╉?xiàng)目

24、的透明度，消除“項(xiàng)目黑箱”?！绊?xiàng)目黑箱”是指管理者只關(guān)心和只能了解到項(xiàng)目的輸出和輸入，項(xiàng)目的運(yùn)作過程不了解，缺乏控制。這種狀況會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目存在偏差，只能在項(xiàng)目完成后被發(fā)現(xiàn)，大大增加了糾偏的難度，甚至無法糾正。5交流通暢6實(shí)事求是的決策7確保項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)作在項(xiàng)目中引入大的變革盡量采取漸進(jìn)的方式。包括過程的改進(jìn)、新技術(shù)的引進(jìn)和組織的調(diào)整等。8項(xiàng)目管理人員責(zé)權(quán)對(duì)等9項(xiàng)目相關(guān)方的密切配合73美國經(jīng)驗(yàn)美國項(xiàng)目管理專家研究了650個(gè)項(xiàng)目，認(rèn)識(shí)到：導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要因素：協(xié)調(diào)不夠；人際關(guān)系。導(dǎo)致項(xiàng)目成功的主要因素：適當(dāng)?shù)?、合適的組織結(jié)構(gòu)；充分的、合適的計(jì)劃與控制機(jī)制。74英國經(jīng)驗(yàn)有關(guān)項(xiàng)目管理專家

25、研究的結(jié)論是：項(xiàng)目失敗的主要因素為：未能做到以項(xiàng)目為關(guān)注重點(diǎn)；項(xiàng)目組織不適當(dāng)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不得力；項(xiàng)目參與各方的工作范圍未能被清楚地定義；計(jì)劃水平與項(xiàng)目的工作范圍不匹配，項(xiàng)目各階段的可交付成果位被清晰地確定；計(jì)劃不具備可行性及可操作性；項(xiàng)目變更未得到有效控制；缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。75共識(shí)項(xiàng)目管理成功和失敗的主要原因： 組織 計(jì)劃與控制 人的因素76討論2：針對(duì)所選項(xiàng)目討論如何管理？772.4 企業(yè)項(xiàng)目管理(EPM)企業(yè)項(xiàng)目管理是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對(duì)象的管理方法和模式，其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理，即“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”。項(xiàng)目化管理模

26、式的真正出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代末期開始的，特別是當(dāng)時(shí)信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項(xiàng)目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力。 78EPM全方位觀點(diǎn)策略性項(xiàng)目管理機(jī)制整合架構(gòu)79企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的步驟（1）掌握成功的項(xiàng)目管理態(tài)度；（2）掌握成功的項(xiàng)目管理技能；（3）建立成功的項(xiàng)目管理體系；（4）促進(jìn)成功的項(xiàng)目管理執(zhí)行。80項(xiàng)目管理成熟度模型所有的公司都期望獲得項(xiàng)目管理的成熟和卓越?？墒?，并不是所有的企業(yè)都意識(shí)到，通過項(xiàng)目管理，能獲得成功。獲得項(xiàng)目管理卓越的基礎(chǔ)可以被最好地描述為項(xiàng)

27、目管理成熟度模型，這種模型包含5個(gè)層次，每一個(gè)層次象征著項(xiàng)目管理成熟度的不同層次。81項(xiàng)目管理成熟度模型第一個(gè)層次 通用術(shù)語第二個(gè)層次 通用過程第三個(gè)層次 單一方法第四個(gè)層次 基準(zhǔn)比較第五個(gè)層次 持續(xù)改進(jìn)基本知識(shí)過程定義過程控制過程改進(jìn)82第一層次 通用術(shù)語在這一層次中，組織了解了項(xiàng)目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解對(duì)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)以及相關(guān)的術(shù)語。第一層次具有的特性：對(duì)項(xiàng)目管理只是停留在口頭上；實(shí)際上沒有來自最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持；不嘗試去認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理的好處；對(duì)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和教育不投入。83完成第一層次的障礙第一層次通用術(shù)語反抗變革適可而止這里不搞發(fā)明它對(duì)我們不適用我們不需要它基本知識(shí)84超越第一層

28、次教育是達(dá)到第一個(gè)層次的“要點(diǎn)”。超越第一層次的起點(diǎn)是：對(duì)項(xiàng)目管理的原則有一個(gè)全面、基本的理解。85超越第一層次升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)組織能夠升級(jí)到第二層次之前，要求實(shí)施五項(xiàng)重要的行動(dòng)：籌備項(xiàng)目管理的初步培訓(xùn)和教育；鼓勵(lì)培訓(xùn)或雇用經(jīng)過認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人員；鼓勵(lì)員工開始用通用項(xiàng)目管理術(shù)語進(jìn)行溝通；了解項(xiàng)目管理的有效工具；逐漸形成對(duì)項(xiàng)目管理原則的理解。86第二層次 通用過程在這一層次中，組織認(rèn)識(shí)到自己需要定義和建立通用過程，以便在一個(gè)項(xiàng)目上成功之后，還可以將該過程重復(fù)地用于其他許多項(xiàng)目。在這一層次上，還包括理解項(xiàng)目管理原則對(duì)組織所用其他方法的應(yīng)用和支持。87在第2層次：組織齊心協(xié)力地運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，并且

29、為了更有效，而進(jìn)一步開發(fā)相應(yīng)的過程和方法。組織認(rèn)識(shí)到：通用方法和過程是很重要的，因?yàn)橹挥羞@樣，組織才能將一個(gè)項(xiàng)目中獲得的成功管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到其他項(xiàng)目中去。88第二層次的特性認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的好處；組織在各個(gè)層次上的支持；承認(rèn)對(duì)過程/方法的需要；承認(rèn)對(duì)成本控制的需要；項(xiàng)目管理培訓(xùn)系統(tǒng)課程的開發(fā)。89第二層次的生命周期萌芽成長高級(jí)管理層接受職能管理層接受成熟90完成第二層次的障礙第二層次通用過程抗拒新的方法我們已經(jīng)做得很好認(rèn)為方法需要嚴(yán)格的方針和過程抗拒橫向負(fù)責(zé)過程定義91超越第二層次升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：四項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)形成一種既支持項(xiàng)目管理行為方面，又支持定量方面的文化；意識(shí)到項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)力/需求和利益既可在短期

30、內(nèi)獲得，也可在長期內(nèi)獲得；開發(fā)一種項(xiàng)目管理的過程或方法，這樣在重復(fù)使用的基礎(chǔ)上，就可能獲得預(yù)期的收益；開發(fā)出一套持續(xù)發(fā)展的全員項(xiàng)目管理系列課程，以便項(xiàng)目管理所帶來的收益可以長時(shí)間的持續(xù)和提高。92第三層次 單一方法在這一層次中，組織認(rèn)識(shí)到將公司所有方法結(jié)合成一個(gè)單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項(xiàng)目管理。與使用多個(gè)方法相比，只用一個(gè)方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)使得程控更加容易。93第三層次的特性綜合過程；文化支持；各個(gè)層次的管理支持；項(xiàng)目管理培訓(xùn)支出的投資回報(bào)率；行為的卓越。94完成第三層次的障礙第三層次單一方法如果它沒壞，就不用修理抗拒單一綜合方法抗拒分擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)任不完整的企業(yè)文化過分強(qiáng)調(diào)文檔化過程控

31、制95超越第三層次升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵行動(dòng)：用成功執(zhí)行的示范，將所有相關(guān)過程綜合為一個(gè)單一方法；鼓勵(lì)在全公司范圍內(nèi)接受非正式項(xiàng)目管理以及多上司報(bào)告關(guān)系的企業(yè)文化；逐漸形成對(duì)分擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)任的支持。96第四層次 基準(zhǔn)比較在該層次上，組織認(rèn)識(shí)到，為了保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，過程改進(jìn)是必要的?；鶞?zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行。組織必須決定以誰為基準(zhǔn)點(diǎn)及需要比較什么。97第四層次特性組織意識(shí)到它的現(xiàn)有方法是可以改進(jìn)的。其復(fù)雜性在于：需要清楚如何才能獲得這種改進(jìn)。第四層次的特性：建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室或者卓越中心；致力于基準(zhǔn)比較；同時(shí)注意類似的以及不同的行業(yè)；定量基準(zhǔn)比較（過程及方法）定性基準(zhǔn)比較（文化）98完成第四層次的障礙第四層次

32、基準(zhǔn)比較“這里不發(fā)明”綜合癥不適用于我們基準(zhǔn)比較所選行業(yè)不對(duì)害怕見到結(jié)果抗拒變革過程改進(jìn)99超越第四層次為了升級(jí)到最后一個(gè)層次，需要完成四項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)：創(chuàng)建一個(gè)致力于基準(zhǔn)比較的組織；開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目管理基準(zhǔn)比較的過程；決定比較什么以及以誰為基準(zhǔn)；承認(rèn)基準(zhǔn)比較的好處。100第五層次 持續(xù)改進(jìn)在這一層次中，組織評(píng)估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，并實(shí)施為改進(jìn)項(xiàng)目管理過程所必要的一些變更。在本層次中，組織開始意識(shí)到，項(xiàng)目管理的卓越是一個(gè)永無止境的旅程。101第五層次的特性創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔；知識(shí)轉(zhuǎn)移；指導(dǎo)計(jì)劃；項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。人們既要從成功中，又要從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?！叭绻覀儚囊粋€(gè)項(xiàng)目中什么也沒有學(xué)到，那這樣

33、的項(xiàng)目才是真正失敗的項(xiàng)目”。102持續(xù)改進(jìn)的領(lǐng)域持續(xù)改進(jìn)基準(zhǔn)比較綜合過程改進(jìn)現(xiàn)有過程改進(jìn)行為問題管理問題103永無休止的循環(huán)圈項(xiàng)目管理的成熟是一個(gè)永無休止的旅程。項(xiàng)目管理卓越可以定義為一個(gè)永無休止的循環(huán)圈，基準(zhǔn)比較持續(xù)改進(jìn)單一方法三個(gè)層次的升級(jí)，即項(xiàng)目管理成熟度模型的第三、四和第五層次將會(huì)不斷重復(fù)。104企業(yè)如何提升項(xiàng)目管理的能力105 項(xiàng)目形成能力 項(xiàng)目獲得能力 項(xiàng)目管理能力企業(yè)應(yīng)具備的項(xiàng)目能力106企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與項(xiàng)目使命價(jià)值觀愿景方向目標(biāo)策略/方法項(xiàng)目企業(yè)為何存在行為指南想要成為什么想要辦成什么事情如何去辦企業(yè)為什么要提出項(xiàng)目形成的能力？107項(xiàng)目形成能力工程公司為什么要提出項(xiàng)目形成的能力

34、？ 項(xiàng)目創(chuàng)意不錯(cuò)，最終夭折，原因何在？ 你不干也會(huì)有人去干，不如我去干。 與其抱怨，不如主動(dòng)為客戶獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。有時(shí)自己也是項(xiàng)目業(yè)主現(xiàn)象認(rèn)知行動(dòng)108BRING VALUE TO CLIENTFOR EVER市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力投融資能力技術(shù)咨詢和技術(shù)方案的選擇評(píng)價(jià)能力項(xiàng)目策劃和資源整合的能力公共關(guān)系的處理能力項(xiàng)目利益展示能力項(xiàng)目前期的工作能力項(xiàng)目形成能力109項(xiàng)目獲得能力 項(xiàng)目信息處理能力 項(xiàng)目決策能力 項(xiàng)目報(bào)價(jià)能力 公司品牌 公共關(guān)系 公司技術(shù)儲(chǔ)備 公司人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì) 公司管理體系文化技術(shù)人才110企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)111使其文化固化于斯使其能力凝聚于斯使其品質(zhì)內(nèi)斂于斯于是它成了鐵打的營盤可以收

35、放自如地迎送流水的兵可以從容不迫地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變可以得心應(yīng)手地滿足客戶的需國外著名的工程公司項(xiàng)目能力強(qiáng)在那里？其共同點(diǎn)都具備完整實(shí)用的工程項(xiàng)目管理體系業(yè)務(wù)規(guī)劃能力技術(shù)創(chuàng)新能力工程過程能力項(xiàng)目管理能力112項(xiàng)目管理的過程技術(shù)應(yīng)用能力，即硬件，占45%；而溝通、協(xié)調(diào)、沖突管理、隊(duì)伍建設(shè)、項(xiàng)目文化建設(shè)等行為能力，即軟件，占55%。45%55%企業(yè)項(xiàng)目管理能力對(duì)項(xiàng)目成功的影響113創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程項(xiàng)目管理過程立項(xiàng)過程S（可研、批準(zhǔn)）設(shè)計(jì)過程E （文件、圖紙）采購過程P （設(shè)備、材料、制造）施工過程C（建筑、安裝）開車過程T（產(chǎn)品）策劃過程 P （Planning)啟動(dòng)過程（招標(biāo)、委托）實(shí)施過程E(Ex

36、ecution)控制過程C(Controlling)收尾過程（檢驗(yàn)、接受）114授標(biāo)簽約勘察設(shè)計(jì)驗(yàn)收售后服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)考核試車施工采購竣工時(shí)間（進(jìn)度）費(fèi)用財(cái)務(wù)客戶關(guān)系合同風(fēng)險(xiǎn)安全、環(huán)境資源（人/物）質(zhì)量文件（信息）工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫工作流信息流物資流)(資金流兩大過程的相互關(guān)系115解決誰聽誰、誰控制誰和誰干什么的問題。解決干什么和如何干的問題。解決干成什么樣的問題。人治 + 法治 或 法治 +人治項(xiàng)目組織如何在一起工作？116規(guī)者，規(guī)則、準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)；章者，順序、次序、狀態(tài)、條理；三件事：組織結(jié)構(gòu)過程章法程序（流程）活動(dòng)規(guī)則規(guī)定（說明）規(guī)章制度的概念如何規(guī)范組織的行為？系統(tǒng)system117系統(tǒng)思考

37、，統(tǒng)一策劃以項(xiàng)目運(yùn)作有利于執(zhí)行和改進(jìn) 最易理解和掌握 最易操作和評(píng)估 最易改進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)的幾項(xiàng)原則118企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)目標(biāo)出發(fā)設(shè)置部門和崗位職能部門和項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)統(tǒng)一文件化規(guī)章制度的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)119項(xiàng)目管理體系ISO10006公司管理標(biāo)準(zhǔn)公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工作手冊(cè)環(huán)境管理體系ISO14000質(zhì)量管理體系ISO9000職業(yè)健康安全管理體系OHSAS18000一般認(rèn)為一個(gè)工程公司或項(xiàng)目管理公司的管理體系由圖示的幾方面組成。工程公司管理體系120項(xiàng)目信息管理 財(cái)務(wù)資源管理合同風(fēng)險(xiǎn)管理客戶關(guān)系管理項(xiàng)目管理規(guī)范與程序工程項(xiàng)目管理體系 公司發(fā)展項(xiàng)目 管理體系公司日常運(yùn)作項(xiàng)目管理體系公司項(xiàng)目管理體系安

38、全環(huán)境質(zhì)量企業(yè)項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu)技術(shù)知識(shí)管理戰(zhàn)略目標(biāo)管理人力資源管理121企業(yè)項(xiàng)目管理體系文件結(jié)構(gòu)122數(shù)據(jù)庫經(jīng)驗(yàn)、定額、工作包、標(biāo)準(zhǔn)、各種模塊、WBS、PMIS說明（規(guī)定）解決原則、責(zé)任、方法、技術(shù)、范圍問題程序（流程）解決途徑、順序、界面問題標(biāo)準(zhǔn)解決數(shù)據(jù)、格式、工具、的使用和內(nèi)容深度問題企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)文件結(jié)構(gòu)專業(yè)項(xiàng)目管理手冊(cè)公司項(xiàng)目管理手冊(cè)123從TPM(全員持續(xù)改進(jìn))到MBP（按項(xiàng)目進(jìn)行管理）帶來的新理念：讓好主意成為項(xiàng)目讓好項(xiàng)目成為現(xiàn)實(shí)從TPM到MBP的成功實(shí)例：天士力制藥股份有限公司運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目管理的知識(shí)和技術(shù),使企業(yè)創(chuàng)新從過去的自發(fā)、自覺、自然的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到了目前的規(guī)范化、制度化

39、、系統(tǒng)化的體系中, 形成了全員參與的項(xiàng)目管理文化, 為企業(yè)向更高層次的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).一個(gè)成功的實(shí)例從 TPM到 MBP124企業(yè)級(jí) 項(xiàng)目企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略UpDownUpDown跨部門活動(dòng)TPM提案部門級(jí)小組級(jí)研發(fā)類技改類管理類企業(yè)項(xiàng)目來源和分類125公司戰(zhàn)略發(fā)展需求項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃 決定立項(xiàng)公司指定項(xiàng)目經(jīng)理部門工作開展需要TPM好主意好點(diǎn)子部門經(jīng)理申請(qǐng)立項(xiàng)部門指定項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目申請(qǐng)表項(xiàng)目任務(wù)書1、交付物2、工期3、預(yù)算4、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)包括WBS、組織結(jié)構(gòu)圖、里程碑計(jì)劃、責(zé)任矩陣、進(jìn)度計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)圖、資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃內(nèi)部合同項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)報(bào)告 變更申請(qǐng)報(bào)告重大

40、突發(fā)性事件報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議記錄項(xiàng)目中止申請(qǐng)報(bào)告A級(jí)：B級(jí)：C級(jí)：包括WBS、組織結(jié)構(gòu)圖、里程碑計(jì)劃、責(zé)任矩陣、進(jìn)度計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目立項(xiàng)論證 每季度向項(xiàng)目辦匯總口頭申請(qǐng)立項(xiàng)部門批準(zhǔn)備案立項(xiàng)階段計(jì)劃階段實(shí)施和控制階段驗(yàn)收評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)階段企業(yè)項(xiàng)目管理流程圖 項(xiàng)目 終止項(xiàng)目完成報(bào)告單項(xiàng)目驗(yàn)收鑒定書項(xiàng)目評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)圖 例 公司級(jí)項(xiàng)目,成熟度高 部門級(jí)項(xiàng)目,成熟度中 小組級(jí)項(xiàng)目,成熟度低 可能發(fā)生的流程項(xiàng)目完成報(bào)告 126項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)管理的改善2003年共有24個(gè)公司級(jí)項(xiàng)目、36個(gè)部門級(jí)項(xiàng)目、32個(gè)小組級(jí)項(xiàng)目立項(xiàng)管理。2003年制藥股份公司進(jìn)行全面項(xiàng)目化工作，建立了多項(xiàng)目管理程序和文件體系，成

41、立了項(xiàng)目辦公室，制定項(xiàng)目管理GMS二、三級(jí)文件。引入WBS、CPM、PERT等現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)和工具，充分協(xié)調(diào)優(yōu)化配置內(nèi)部資源，促進(jìn)了技術(shù)改革創(chuàng)新和成本降低。通過項(xiàng)目化管理，培育了許多既懂專業(yè)又懂項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，形成了協(xié)作、支持、資源共享的團(tuán)隊(duì)文化，培育了一批專業(yè)化項(xiàng)目管理人員，保障了改善和創(chuàng)新的連續(xù)性、系統(tǒng)性，推動(dòng)公司整體的創(chuàng)新管理能力不斷提高。 127討論3：討論本公司的項(xiàng)目管理成熟度；如何建設(shè)適合自己的項(xiàng)目管理體系？ 1282.5 總承包項(xiàng)目管理1292.5.1 幾個(gè)重要理念（1）全生命期項(xiàng)目管理的理念確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目總結(jié)初始階段實(shí)施階段運(yùn)行階段結(jié)束階段新的項(xiàng)目

42、設(shè)想項(xiàng)目論證進(jìn)度安排項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目控制生產(chǎn)安排130 質(zhì)量目標(biāo) 費(fèi)用目標(biāo) 時(shí)間目標(biāo) 各方面滿意 與環(huán)境相協(xié)調(diào) 可持續(xù)發(fā)展 項(xiàng)目全生命周期目標(biāo)體系131追求工作質(zhì)量、工程質(zhì)量、最終整體功能、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性。新的理念: 可建造性 運(yùn)行的安全性 運(yùn)行和服務(wù)的可靠性 可維修性和方便拆除開發(fā)實(shí)施運(yùn)行的一體化 質(zhì)量目標(biāo)132新的理念： 1）全生命期費(fèi)用目標(biāo)；建造費(fèi)用和運(yùn)行費(fèi)用的優(yōu)化 2）社會(huì)成本；如由于項(xiàng)目的環(huán)保投入較低，使運(yùn)行人員健康受損，造成社會(huì)保險(xiǎn)和醫(yī)療費(fèi)增加。 3）環(huán)境成本；如使社會(huì)處理項(xiàng)目污染的費(fèi)用增加。費(fèi)用目標(biāo)133時(shí)間目標(biāo)考慮的因素 設(shè)計(jì)壽命 服務(wù)壽命 產(chǎn)品的市場(chǎng)周期時(shí)間目標(biāo)134意義

43、：ISO9000的基本宗旨是通過建立企業(yè)內(nèi)的質(zhì)量管理體系以確?！坝脩魸M意”。但項(xiàng)目是合作的企業(yè)，必須使各方面滿意，體現(xiàn)各方面利益的平衡，使各方面滿意。這樣有助于確保項(xiàng)目的整體利益，有利于團(tuán)結(jié)協(xié)作，克服狹隘的集團(tuán)利益。人們能夠具有理性思維，就能夠營造平等、信任、合作的氣氛，就更容易取得項(xiàng)目的成功。各方面滿意135在項(xiàng)目過程中解決人與人、人與自然的關(guān)系 項(xiàng)目與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào) 建筑造型、空間布置與環(huán)境整體和諧 繼承民族優(yōu)秀文化 建設(shè)規(guī)模應(yīng)與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)能力相匹配，又具有先進(jìn)性和適度的前瞻性 節(jié)約使用自然資源，特別是不可再生資源 不破壞當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化 在項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)行過程中行為合法 項(xiàng)目應(yīng)符合上

44、層系統(tǒng)的需求，對(duì)地區(qū)、國民經(jīng)濟(jì)部門發(fā)展有貢獻(xiàn) 項(xiàng)目與環(huán)境協(xié)調(diào)136項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)系統(tǒng)的層次性和思維模式137（2）項(xiàng)目集成管理理念組織集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM138 （3）整合的理念整體整合 計(jì)劃與控制系統(tǒng)不僅必須對(duì)其自身進(jìn)行整合，而且要對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目組織和人員進(jìn)行有效整合?！巴耆稀卑ㄈ缦聝?nèi)容： 進(jìn)度、資源和成本的整合； 計(jì)劃和控制的整合； 組織的整合； 所有項(xiàng)目系統(tǒng)的整合； 將上述與人力系統(tǒng)整合，提供“完全整合”。139成本、資源和進(jìn)度的整合進(jìn)度、所需和可用的資源、預(yù)算和實(shí)際的支出，所有這些都相互作用和相互依賴，必須將它們放在一起進(jìn)行計(jì)劃和控制

45、，加以整合，以形成有效的項(xiàng)目管理，這種整合對(duì)于項(xiàng)目的計(jì)劃和控制是基本而且必要的。140計(jì)劃和控制的整合計(jì)劃和控制的功能相互作用互相依賴，因此需要作為一個(gè)整合的整體來對(duì)待。 計(jì)劃并不僅是在項(xiàng)目的初始或啟動(dòng)階段進(jìn)行；項(xiàng)目控制不可避免地需要保持計(jì)劃的同步更新，當(dāng)變化、不可預(yù)見的事情和項(xiàng)目執(zhí)行的偏差發(fā)生時(shí)，必須重新審查計(jì)劃以作出同步?jīng)Q定和重新分配資源。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，計(jì)劃成為控制功能的一部分。 控制功能的有效性極大地依賴計(jì)劃如何實(shí)施。141項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的整合項(xiàng)目系統(tǒng)的整合比項(xiàng)目組織和計(jì)劃的整合要難。所有的項(xiàng)目信息系統(tǒng)都必須被整合起來以使項(xiàng)目管理、計(jì)劃和控制更有效。142人力資源的總體整合這是一種非

46、常重要的整合，就是項(xiàng)目組織、成本、資源、進(jìn)度以及其他項(xiàng)目系統(tǒng)與“人力資源”系統(tǒng)的整合。 項(xiàng)目控制和項(xiàng)目管理方法強(qiáng)調(diào)每個(gè)管理者的責(zé)任，直至單個(gè)的工作單元和每個(gè)部分的管理者的責(zé)任。為了明確他們的任務(wù)及如何完成得更好，人們必須參與項(xiàng)目的計(jì)劃和控制。這就使他們樹立了目標(biāo)，明確了工作范圍以及他們各自的工作計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)。因此，控制從每個(gè)管理者對(duì)他自己管轄范圍的計(jì)劃和控制開始。項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)化及整合其組織、系統(tǒng)和人力使得項(xiàng)目中的每個(gè)管理者和部門都明確各自的職責(zé)和責(zé)任，從而為項(xiàng)目管理帶來益處。1432.5.2 工程項(xiàng)目實(shí)施的基本方式（1）建設(shè)單位直接招標(biāo)發(fā)包工程項(xiàng)目實(shí)施的基本方式設(shè)計(jì)-施工分離式設(shè)計(jì)-施工一體式平行

47、承發(fā)包設(shè)計(jì)總承包施工總承包EPC其他工程項(xiàng)目總承包144平行承發(fā)包模式建設(shè)單位設(shè)計(jì)單位 1設(shè)計(jì)單位 2施工單位 B施工單位 A主要特點(diǎn)：合同數(shù)量多，協(xié)調(diào)工作量大；可以根據(jù)不同性質(zhì)的建設(shè)任務(wù)選擇最合適的承包者；總投資要到任務(wù)全部發(fā)包完成才能確定。145設(shè)計(jì)總承包建設(shè)單位設(shè)計(jì)分包1設(shè)計(jì)分包2設(shè)計(jì)分包 m設(shè)計(jì)分包 n 設(shè)計(jì)總包方獨(dú)立設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)聯(lián)合體設(shè)計(jì)合作體146施工總承包建設(shè)單位施工分包1施工分包2施工分包 m施工分包 n 施工總包方獨(dú)立建筑企業(yè)施工聯(lián)合體施工合作體147項(xiàng)目總承包建設(shè)單位設(shè)計(jì)單位1設(shè)計(jì)單位2施工單位 m施工單位 n 總承包方148（2）委托項(xiàng)目管理公司代建（3）BOT方式149

48、2.5.3 建設(shè)工程總承包的基本模式 建市200330號(hào)文關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見工程總承包：是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。150總和分的相對(duì)性：分分分分分分總總151工程總承包和項(xiàng)目管理總承包主體工程總承包企業(yè)工程項(xiàng)目管理企業(yè)任務(wù)工程建設(shè)任務(wù)工程項(xiàng)目管理任務(wù)范圍可有多種總承包模式可為多方主體提供服務(wù)目標(biāo)履行承包合同、獲取利潤履行承包合同、獲取酬金成果有形產(chǎn)品無形產(chǎn)品其他允許正當(dāng)分包允許合作項(xiàng)目管理總承包工程總承包項(xiàng)目管理總承包152工程總承包類型153工程總承包任務(wù)組織建設(shè)單位施工部門采購部門設(shè)計(jì)分包施工分包 工程總承包商獨(dú)立企