某集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)及績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目建議書(shū)123-課件

1、某集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)及績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目建議書(shū)目 錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介z集團(tuán)自1990年誕生以來(lái)，從以家居流通為核心業(yè)務(wù)，發(fā)展到以家居連鎖、商貿(mào)物流為主業(yè)，以房地產(chǎn)、金融及高科技行業(yè)為兩翼的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán) 1990 1995 1996 1998 2000 2001 至今家居連鎖業(yè)務(wù)家居規(guī)?；l(fā)展房地產(chǎn)金融電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)力物流業(yè)目前中國(guó)家具工業(yè)總產(chǎn)值持續(xù)增長(zhǎng)，家具出口速度迅速，廣州地區(qū)借助便利的交通優(yōu)勢(shì)和密集的勞動(dòng)資源而成為國(guó)內(nèi)重要的家具生產(chǎn)的龍頭地區(qū)四年內(nèi)增加113.3% 中國(guó)家具工業(yè)的增長(zhǎng)情況億元萬(wàn)美元z

2、集團(tuán)在家具生產(chǎn)流通領(lǐng)域已形成橫跨家具、 建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，具備制造和銷售于一體的規(guī)模效應(yīng)z集團(tuán)采用的業(yè)態(tài)形式消費(fèi)市場(chǎng)目前家具零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)金海馬集團(tuán)家福特建材超市有限公司建材供應(yīng) 家具制造 產(chǎn)品經(jīng)銷 市場(chǎng)銷售蒙特派克家具集團(tuán)廣東地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)投資持續(xù)增長(zhǎng)，房地產(chǎn)業(yè)成為拉動(dòng)當(dāng)?shù)乩瓌?dòng)經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè), 2003年房地產(chǎn)投資對(duì)GDP增長(zhǎng)的直接貢獻(xiàn)達(dá)到5.2億元億元近年來(lái)全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)速度較為平穩(wěn)，廣東地區(qū)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量趨于穩(wěn)定，證明房地產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)始趨于成熟2003年我國(guó)商品房平均銷售價(jià)格元/平方米1999年2002年全國(guó)與廣東地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量比較個(gè)近幾年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)綜合形勢(shì)良

3、好,尤其是住宅市場(chǎng)增長(zhǎng)較快，這使得z集團(tuán)處于一個(gè)較好的發(fā)展時(shí)期持續(xù)增高的銷售額，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該連續(xù)地出現(xiàn)行業(yè)高利潤(rùn)，而事實(shí)卻與之相反。據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，這些年來(lái)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的整體利潤(rùn)水平，屬于低利潤(rùn)行業(yè) 1996年-2002年間中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)盈利狀況1996年2002年全國(guó)商品房銷售額周期性我國(guó)的房地產(chǎn)周期有三方面的特殊性：第一是房地產(chǎn)周期的頻率，大約都是5年發(fā)展，2年低落，也就是說(shuō)7到8年為一個(gè)周期；第二個(gè)就是我國(guó)房地產(chǎn)的周期中，衰退期和低谷期比較短，而增長(zhǎng)期和繁榮期時(shí)間比較長(zhǎng)，這顯示出市場(chǎng)需求持續(xù)旺盛這樣的特點(diǎn)，它明顯不同于房地產(chǎn)總量過(guò)剩的國(guó)家和地區(qū)；第三，從銷售增長(zhǎng)和投資增長(zhǎng)的關(guān)系來(lái)

4、分析，銷售增長(zhǎng)直接影響到投資的增長(zhǎng)。因此z集團(tuán)應(yīng)更為理性的把握項(xiàng)目投資、開(kāi)發(fā)和銷售的時(shí)機(jī)，避免盲目發(fā)展。關(guān)聯(lián)性房地產(chǎn)與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的許多行業(yè)如鋼鐵、水泥、木材、玻璃、塑料、家電等產(chǎn)業(yè)都有著密切的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性。隨著國(guó)際一體化的發(fā)展，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)的相關(guān)度越來(lái)越高。而新的國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，如美國(guó)對(duì)我國(guó)鋼鐵業(yè)實(shí)施反傾銷制裁，使房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定性增加，同時(shí)入關(guān)后，這些行業(yè)將面臨跨國(guó)公司的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。房地產(chǎn)地域性很強(qiáng)，各地房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)育程度、政策措施、居民收入和消費(fèi)偏好等千差萬(wàn)別。北京地區(qū)由于對(duì)奧運(yùn)概念和入世概念的過(guò)度挖掘，使市場(chǎng)面臨較大的壓力，z集團(tuán)應(yīng)審慎的進(jìn)行相關(guān)決策和提升自身的

5、綜合能力，才能適應(yīng)日益劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。政策敏感性房地產(chǎn)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有一定的先導(dǎo)性，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響非常大。雖然我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展勢(shì)頭良好，預(yù)計(jì)今后幾年將會(huì)保持7%的增長(zhǎng)速度，但國(guó)際形勢(shì)的不穩(wěn)定也有可能給我國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)較為嚴(yán)重的影響。同時(shí)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中的大量短期行為，對(duì)生態(tài)環(huán)境造成極大的破壞，大量商品房空置，以及開(kāi)發(fā)失控，無(wú)序發(fā)展，導(dǎo)致土地資源的大量浪費(fèi)和國(guó)有資產(chǎn)的大量流失等情況都有可能導(dǎo)致國(guó)家相關(guān)政策的變化。 z集團(tuán)但是我們也應(yīng)該看到房地產(chǎn)行業(yè)還有著一定的風(fēng)險(xiǎn)性，具有以下四個(gè)特點(diǎn)地域性能夠按照項(xiàng)目的要求在全中國(guó)、乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。主動(dòng)研究現(xiàn)有的客戶群和發(fā)掘未來(lái)的客戶群，并

6、有針對(duì)的運(yùn)用多種營(yíng)銷手段不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)環(huán)境的要求。規(guī)?；放苹嘣殡S房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，規(guī)?；瘜⒊蔀槲磥?lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，品牌化經(jīng)營(yíng)將成為未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)住房改革將使房地產(chǎn)企業(yè)向多元化方向發(fā)展，不僅供給面向中高收入階層的商品房，還有面向中低收入階層的經(jīng)濟(jì)適用房，以及面向貧困階層的解困房和低租金的公寓等未來(lái)幾年我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)的發(fā)展趨勢(shì)房地產(chǎn)企業(yè)要發(fā)展需要具備的核心能力創(chuàng)新性的營(yíng)銷能力資源統(tǒng)籌能力對(duì)環(huán)境變化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力2003年廣東地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，從開(kāi)發(fā)商的資金實(shí)力比拼，轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的較量，同時(shí)，以

7、品牌為核心的企業(yè)重組與資源配置成為房地產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的重要工具房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將圍繞競(jìng)爭(zhēng)要素產(chǎn)生，而這些能力將離不開(kāi)集團(tuán)的治理優(yōu)化與人力資源管理提升土地成本控制能力資金營(yíng)銷體系信息人才品牌文化資本運(yùn)營(yíng)能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力持續(xù)創(chuàng)新能力人才使用能力客戶服務(wù)能力文化建設(shè)能力7大競(jìng)爭(zhēng)要素核心競(jìng)爭(zhēng)能力這些能力其實(shí)都離不開(kāi)內(nèi)部管理體系的建設(shè)和人力資源管理的優(yōu)化。只有持續(xù)吸引優(yōu)秀青年的加入，能夠進(jìn)入優(yōu)秀雇主排行，企業(yè)才會(huì)持續(xù)高速發(fā)展 經(jīng)過(guò)與z集團(tuán)的初步接觸，并進(jìn)行認(rèn)真分析，y認(rèn)為可以為z集團(tuán)提供以下咨詢服務(wù)明確決策層的機(jī)構(gòu)職責(zé)、授權(quán)與激勵(lì)規(guī)范和細(xì)化各部門及崗位的關(guān)鍵職責(zé)建立對(duì)總部職能部門和二級(jí)公司的績(jī)效考核系

8、統(tǒng)形成績(jī)效考核與原有薪酬體系的有效對(duì)接通過(guò)本次咨詢項(xiàng)目，y希望為z集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)1.明確決策層各機(jī)構(gòu)和部門的權(quán)責(zé)；2.形成有效的激勵(lì)和制約機(jī)制；3.建立規(guī)范的績(jī)效管理體系,并建立對(duì)二級(jí)公司的考核流程，使考評(píng)成為企業(yè)發(fā)展的有效推動(dòng)力；4.將績(jī)效和薪酬進(jìn)行對(duì)接；5.規(guī)范人力資源管理制度；6.為員工職業(yè)發(fā)展提供良好的平臺(tái)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，通過(guò)提高決策的速度，形成良好的制約和激勵(lì)機(jī)制，和建立以績(jī)效為核心的規(guī)范的人力資源管理體系，在更大程度上提升z集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目 錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢

9、簡(jiǎn)介y將此次咨詢項(xiàng)目分為五大內(nèi)容崗位分析績(jī)效考核制度建設(shè)調(diào)查診斷法人治理結(jié)構(gòu)通過(guò)對(duì)z集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理方面的現(xiàn)狀的了解，分析集團(tuán)公司在管理方面存在的問(wèn)題。對(duì)z集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在機(jī)構(gòu)職責(zé)、授權(quán)與激勵(lì)以及委員會(huì)權(quán)責(zé)等方面提出相應(yīng)的建議。對(duì)z集團(tuán)有關(guān)崗位的關(guān)鍵職責(zé)、任職條件等進(jìn)行分析，并通過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)的形式對(duì)之進(jìn)行固化，作為人力資源管理的基礎(chǔ) 。分別建立z集團(tuán)職能部門的考核體系和對(duì)二級(jí)公司的考核體系，達(dá)到完善z集團(tuán)績(jī)效管理的目的。明確z集團(tuán)的績(jī)效管理流程和制度，并形成與薪酬制度的有效對(duì)接；同時(shí)對(duì)z集團(tuán)的員工職業(yè)發(fā)展提出建議方案。13452項(xiàng)目范圍:共8個(gè)職能部門，6個(gè)二級(jí)公司，

10、121人集團(tuán)層面二級(jí)公司部門個(gè)人中層及以上28崗,30人一般員工30崗,57人8個(gè)職能部門6個(gè)二級(jí)公司管理層34人在第一階段，y將對(duì)z集團(tuán)進(jìn)行管理診斷。我們將在收集二手資料的同時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目集中要解決的問(wèn)題設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查問(wèn)卷和訪談提綱資料收集內(nèi)部訪談重點(diǎn)收集z集團(tuán)的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等對(duì)z集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談，了解集團(tuán)在法人治理結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理方面的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題；同時(shí)對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，獲得績(jī)效管理方面的信息調(diào)查問(wèn)卷針對(duì)z集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)、績(jī)效管理等問(wèn)題對(duì)z集團(tuán)的員工（包括中高層管理人員）進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告y對(duì)z集

11、團(tuán)管理診斷，主要是針對(duì)決策和執(zhí)行這兩個(gè)層面，分別在法人治理結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理方面分析各自存在的問(wèn)題董事會(huì)高級(jí)管理層職能部門及二級(jí)公司戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層診斷的兩個(gè)主要內(nèi)容A.法人治理結(jié)構(gòu)B.績(jī)效管理體系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y本的爭(zhēng)奪，所以現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題主要集中到人力資本的授權(quán)和激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)變界定經(jīng)營(yíng)者與所有者的關(guān)系界定貨幣資本和人力資本的關(guān)系激勵(lì)授權(quán)人力資本y認(rèn)為，在法人治理結(jié)構(gòu)方面，z集團(tuán)的決策者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的是機(jī)構(gòu)的設(shè)置及委員會(huì)的職責(zé)，以及授權(quán)與激勵(lì)的問(wèn)題授權(quán)激勵(lì)功能定位工作規(guī)則機(jī)構(gòu)設(shè)置y初步判斷在第二階段，首先要對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及關(guān)鍵

12、人員的權(quán)責(zé)做出規(guī)定為了防止董事會(huì)、經(jīng)理濫用職權(quán)，損害公司和股東利益，就需要在設(shè)置專門監(jiān)督機(jī)關(guān)，代表股東會(huì)行使監(jiān)督職能監(jiān)事會(huì)由全體監(jiān)事組成。監(jiān)事的資格基本上與董事資格相同，并必須經(jīng)股東會(huì)議選出。監(jiān)事應(yīng)包括公司職工代表。其專業(yè)組成類別應(yīng)由公司法規(guī)定和公司章程具體規(guī)定。但公司的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、董事、總經(jīng)理不得兼任監(jiān)事會(huì)成員可以調(diào)查公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，審閱帳簿、報(bào)表和文件并請(qǐng)求董事會(huì)提出報(bào)告有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議，但無(wú)表決權(quán)，無(wú)參與決策權(quán)可根據(jù)法規(guī)和公司章程，召集股東會(huì)議可以對(duì)董事會(huì)的決議提出異議，可要求復(fù)議職權(quán)范圍組成設(shè)立目的召開(kāi)周期定期監(jiān)事會(huì)每六月一次，遇重大事項(xiàng)經(jīng)監(jiān)事會(huì)召集人或三分之一以上監(jiān)事

13、提議可召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議示意其次，要明確董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高級(jí)管理人員的授權(quán)。如，總經(jīng)理與董事會(huì)間的接口配合職權(quán)可以采用以下描述主持公司的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，在不超過(guò)董事會(huì)審訂后經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算的情況下有權(quán)直接進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面的決策，以保證工作效率；組織實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案；擬定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案，報(bào)董事會(huì)審議決定；提請(qǐng)董事會(huì)聘任或解聘公司副總經(jīng)理等高管人員；提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議；在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)代表公司對(duì)外簽定合同或協(xié)議；作為核心決策組成員，在董事會(huì)休會(huì)期間，與董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)共同決策重大事項(xiàng)，并在事后向公司董事會(huì)和股東會(huì)議報(bào)告。國(guó)家法律制度、公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)

14、。董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理有以下授權(quán)示意再次，還要對(duì)董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的構(gòu)成、人員組成和權(quán)責(zé)進(jìn)行規(guī)定專業(yè)委員會(huì)人員組成預(yù)算委員會(huì)投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)的構(gòu)成主任1人委員68人預(yù)算委員會(huì)的主要職責(zé)根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解；探討公司業(yè)務(wù)發(fā)展，制定公司年度預(yù)算（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算），包括公司年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃的編制、公司財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、信貸計(jì)劃和成本計(jì)劃并負(fù)責(zé)監(jiān)控實(shí)施情況；制訂本公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。舉例附：國(guó)內(nèi)上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)示意股 東 大 會(huì)其它機(jī)構(gòu)工作管理委員會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)董事會(huì)、董事長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理其他委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)董

15、秘辦權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系在項(xiàng)目的第三階段，y在為z集團(tuán)相關(guān)人員提供技術(shù)理念培訓(xùn)之后，從兩大方面十一個(gè)維度對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析崗位分析的主要內(nèi)容勞動(dòng)條件和環(huán)境勞動(dòng)資料和對(duì)象能力和身體素質(zhì)職業(yè)道德工作經(jīng)歷知識(shí)水平勞動(dòng)強(qiáng)度關(guān)系職責(zé)任務(wù)名稱崗位內(nèi)涵崗位對(duì)員工的要求在崗位分析的基礎(chǔ)上形成z集團(tuán)的崗位說(shuō)明書(shū)，成為進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)性文件1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開(kāi)展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級(jí)溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建

16、立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意第四階段，y將根據(jù)崗位分析的結(jié)果和部門職責(zé)的明確，確定總部職能部門業(yè)績(jī)考核體系及二級(jí)公司考核體系建立考核體系遵循的基本原則1.系統(tǒng)原則2.透明原則3.客觀原則4.可行原則業(yè)績(jī)考核是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具各部門和職位之間的考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實(shí)際情況，可以得到切實(shí)實(shí)施考核結(jié)果不追求絕對(duì)的精確，要考慮考核成本考核依據(jù)是符合客觀事實(shí)的考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)的盡可能避免個(gè)人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性考核流程、考核方法、考核指標(biāo)和

17、考核結(jié)果制度是清晰明確的考核者與被考核者對(duì)考核目標(biāo)不會(huì)存在明顯的分歧績(jī)效考核體系以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為核心，兼顧態(tài)度、能力考核，將績(jī)效管理貫穿整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，進(jìn)行全程績(jī)效管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過(guò)程能力業(yè)績(jī)指標(biāo)態(tài)度全程績(jī)效管理y將本著“短期可用，長(zhǎng)期可提升”的原則為z集團(tuán)各崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），并確定考核周期結(jié)果性指標(biāo)(分解戰(zhàn)略所得)過(guò)程性指標(biāo)（由工作職責(zé)決定）銷售額銷售利潤(rùn)銷售費(fèi)用超標(biāo)率重點(diǎn)零售

18、終端覆蓋率等等客戶滿意度客戶投訴次數(shù)電話抽查未達(dá)崗次數(shù)新開(kāi)拓客戶數(shù)量等等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)y還將設(shè)計(jì)能力類指標(biāo),并根據(jù)z集團(tuán)各類崗位的不同特征，選取相應(yīng)的能力指標(biāo)基本能力專業(yè)能力營(yíng)銷能力管理能力發(fā)展業(yè)務(wù)所必須的能力在原來(lái)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展新業(yè)務(wù)，增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)個(gè)人能力模型管理企業(yè)內(nèi)部事務(wù)所必須的能力其他相關(guān)的專門知識(shí)和應(yīng)用工具能力同時(shí)，y為z集團(tuán)建立的工作態(tài)度類指標(biāo),也會(huì)根據(jù)考核對(duì)象的不同進(jìn)行區(qū)分工作責(zé)任心公平公正意識(shí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工培養(yǎng)學(xué)習(xí)意識(shí)管理者工作態(tài)度指標(biāo)工作責(zé)任心工作積極性團(tuán)隊(duì)意識(shí)服從意識(shí)學(xué)習(xí)意識(shí)員工工作態(tài)度指標(biāo)示意y將會(huì)通過(guò)相應(yīng)的制度規(guī)定來(lái)保證個(gè)人考核結(jié)果的各等級(jí)合理分布個(gè)人評(píng)價(jià)部門評(píng)價(jià)自

19、定自定60%25%15%12.55%自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5% A B C D EABCDE考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工示意注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考確定考核指標(biāo)之后，確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重示意確定KPI所占比重確定KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各自的比重根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定通過(guò)與員工本人、員工上級(jí)討論的方法確定確定各指標(biāo)比重對(duì)同類指標(biāo)進(jìn)行兩兩對(duì)比法確定各指標(biāo)的最終比重然后要建立定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績(jī)類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定

20、流程完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下實(shí)際完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分不足/差： 2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分定量指標(biāo)定性指標(biāo)示意說(shuō)明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制在第五階段，y將為z集團(tuán)的績(jī)效管理建立詳細(xì)的流程和制度績(jī)效考核制度與流程體系績(jī)效考核手冊(cè)績(jī)效考核流程及說(shuō)明文檔績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)考核指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程績(jī)效考核申訴制度及流程通過(guò)建立考核流程來(lái)保證員工考核系統(tǒng)能夠得以

21、順利實(shí)施流程名稱經(jīng)營(yíng)層開(kāi)始結(jié)束根據(jù)述職報(bào)告和評(píng)價(jià)信息評(píng)價(jià)打分部門經(jīng)理工作業(yè)績(jī)考核主推部門人力資源部生效日期總部下屬公司企業(yè)管理部人力資源部考核委員會(huì)統(tǒng)計(jì)分析績(jī)效評(píng)價(jià)所需信息發(fā)出評(píng)價(jià)通知，提出評(píng)價(jià)材料要求按要求反饋職能部門業(yè)績(jī)信息按要求反饋職能部門業(yè)績(jī)信息財(cái)務(wù)部按要求反饋職能部門業(yè)績(jī)信息統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)得分得出評(píng)價(jià)結(jié)果部門經(jīng)理撰寫(xiě)述職報(bào)告在考核會(huì)上做述職報(bào)告收集各職能部門業(yè)績(jī)信息注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意整個(gè)績(jī)效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng) 一首先要做到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映明確評(píng)估工作的核心部門，即評(píng)估操作統(tǒng)一，

22、各部門初步評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對(duì)評(píng)估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控 制通過(guò)綜合部門對(duì)整體評(píng)估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個(gè)部門匯總其他部門對(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估綜合部門的評(píng)估結(jié)果，作必要牽制在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)、部門對(duì)部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評(píng)估指標(biāo)最終決策人對(duì)評(píng)估結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理工作中應(yīng)用效果的控制最后，y將制定z集團(tuán)員工考核管理體系文件，統(tǒng)一員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，以利于方案實(shí)施第一章 總論11員工考核意義12員工考核原則13員工考核周期14員工考核者15被考核

23、者第二章 員工考核內(nèi)容21績(jī)效管理體系22員工考核標(biāo)準(zhǔn)23業(yè)績(jī)考核24能力考核25態(tài)度考核26業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度權(quán)重分配第三章 員工考核實(shí)施31員工考核領(lǐng)導(dǎo)小組32員工考核者訓(xùn)練34員工考核實(shí)施過(guò)程第四章 員工考核結(jié)果運(yùn)用41員工薪酬調(diào)整42員工晉升43員工培訓(xùn)44特殊情況處理第五章 員工考核制度修訂51員工考核制度修訂委員會(huì)52員工考核內(nèi)容修訂第六章 員工考核文件使用與保存61員工考核文件保存格式62員工考核文件分類編號(hào)63員工考核文件保存方法64員工考核文件查閱權(quán)限第七章 員工考核申訴71申訴條件72申訴形式73申訴處理示意注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考y將在梳理z集

24、團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系的基礎(chǔ)上，提出績(jī)效考核與薪酬管理的對(duì)接方案，以使得績(jī)效考核體系能夠起到激勵(lì)員工、引導(dǎo)員工行為、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的經(jīng)理級(jí)主管級(jí)和員工級(jí)對(duì)接項(xiàng)目對(duì)接方式示意季度及年度獎(jiǎng)金薪酬級(jí)別季度及年度獎(jiǎng)金薪酬級(jí)別獎(jiǎng)金考核結(jié)果系數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)績(jī)效工資獎(jiǎng)金考核結(jié)果系數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)績(jī)效工資考核結(jié)果系數(shù)績(jī)效工資基數(shù)考核結(jié)果 升級(jí)或降級(jí)考核結(jié)果 升級(jí)或降級(jí)y將為z集團(tuán)設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)公司員工獲得技能和知識(shí)拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃明確了公司承擔(dān)的責(zé)任，致力于表達(dá)z集團(tuán)對(duì)員工的支

25、持與尊重，激勵(lì)員工與公司共同發(fā)展員工公司個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃公司和員工共同發(fā)展責(zé)任上級(jí)主管 明確員工職業(yè)發(fā)展溝通程序輔助制定發(fā)展計(jì)劃輔助制定培訓(xùn)計(jì)劃公司培訓(xùn)計(jì)劃明確員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃y認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)講，在員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，員工個(gè)人、直接上級(jí)以及公司承擔(dān)著50、25和25的職責(zé)，其內(nèi)容也有所不同明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定合理的職業(yè)發(fā)展溝通流程提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)支持輔助員工制定發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃展示了員工從入職到有所成就的發(fā)展歷程，員工能夠清楚地看到自己的努力方向試用階段發(fā)展階段成就階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制入門培訓(xùn)內(nèi)部招聘多重階梯崗位輪換專業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃賦予更大責(zé)任

26、目 錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介項(xiàng)目啟動(dòng)階段主要成果z集團(tuán)咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料第一階段主要成果z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告z集團(tuán)績(jī)效管理診斷報(bào)告第二階段主要成果z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)建議報(bào)告第三階段主要成果z集團(tuán)崗位說(shuō)明書(shū)第四階段主要成果z集團(tuán)總部部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案z集團(tuán)二級(jí)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案 z集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)第五階段主要成果z集團(tuán)績(jī)效考核手冊(cè)z集團(tuán)職級(jí)設(shè)計(jì)報(bào)告z集團(tuán)薪酬序列表z集團(tuán)薪酬管理制度z集團(tuán)薪酬激勵(lì)方案z集團(tuán)典型崗位員工職業(yè)道路設(shè)計(jì)報(bào)告z集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目最終匯報(bào)本次咨詢項(xiàng)目擬提交的成果匯總注：項(xiàng)目啟動(dòng)后，

27、根據(jù)實(shí)際情況不排除會(huì)做適當(dāng)調(diào)整的可能項(xiàng)目階段文件名稱項(xiàng)目啟動(dòng)z集團(tuán)咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料階段1z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告z集團(tuán)績(jī)效管理診斷報(bào)告階段2z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)建議報(bào)告階段3z集團(tuán)崗位說(shuō)明書(shū) 階段4z集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)z集團(tuán)總部部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案z集團(tuán)二級(jí)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案階段5z集團(tuán)績(jī)效考核手冊(cè) z集團(tuán)薪酬管理制度z集團(tuán)薪酬激勵(lì)方案 z集團(tuán)職級(jí)設(shè)計(jì)報(bào)告z集團(tuán)薪酬序列表 z集團(tuán)典型崗位員工職業(yè)道路設(shè)計(jì)報(bào)告z集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目最終匯報(bào)階段6z集團(tuán)咨詢方案實(shí)施計(jì)劃z集團(tuán)咨詢方案實(shí)施評(píng)估報(bào)告目 錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨

28、詢簡(jiǎn)介y認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素問(wèn)題分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員兩至三名支持人員*按項(xiàng)目要求配置yz集團(tuán)待定待定待定待定*注： 支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在y項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通 至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)

29、據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目時(shí)間安排注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整終期匯報(bào)第二次匯報(bào)第一次匯報(bào)項(xiàng)目啟動(dòng)32104階段123456789101112周5調(diào)查問(wèn)卷項(xiàng)目訪談績(jī)效診斷機(jī)構(gòu)職責(zé)授權(quán)與激勵(lì)委員會(huì)職責(zé)技術(shù)理念培訓(xùn)崗位分析崗位說(shuō)明書(shū)部門職責(zé)明確部門業(yè)績(jī)考核崗位KPI體系二級(jí)公司考核績(jī)效管理流程績(jī)效管理制度薪酬對(duì)接方案員工職業(yè)發(fā)展第三次匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施階段人員和時(shí)間安排人員輔導(dǎo)時(shí)間主要任務(wù)和目標(biāo)資深顧問(wèn)在項(xiàng)目結(jié)束后6個(gè)月內(nèi)，為z集團(tuán)提供的專業(yè)實(shí)施服務(wù)日常答疑的提供與客戶一起全程參與

30、項(xiàng)目方案的實(shí)施，內(nèi)容包括但不限于：項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定、方案輔助實(shí)施以及過(guò)程中管理問(wèn)題的解決。目 錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介案例一：y曾為某著名機(jī)械類上市公司提供績(jī)效考核體系優(yōu)化咨詢項(xiàng)目概況 客戶是一家由科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制, 集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體、快速成長(zhǎng)的機(jī)械類上市公司，近年來(lái)收入和利潤(rùn)年年大幅增長(zhǎng)，是工程機(jī)械上市公司中表現(xiàn)突出的績(jī)優(yōu)公司?？蛻絷P(guān)鍵問(wèn)題如何對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)、有效的績(jī)效考核。評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)，指導(dǎo)員工的成長(zhǎng)和在公司的職業(yè)發(fā)展？如何科學(xué)地評(píng)價(jià)不同崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，合理激勵(lì)員工？各崗位的關(guān)鍵

31、績(jī)效指標(biāo)（KPI）如何確定？各崗位需要怎樣的能力才能夠適應(yīng)公司發(fā)展的要求?結(jié)合各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及能力發(fā)展要求應(yīng)建立怎樣的績(jī)效管理制度?缺乏對(duì)計(jì)件工人的完善和統(tǒng)一的考核體系缺乏對(duì)計(jì)件工人明確的職業(yè)發(fā)展道路y提供的解決問(wèn)題思路(一）針對(duì)該公司高層及中下層崗位不同特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的績(jī)效管理體系基層中層高層該集團(tuán)公司績(jī)效管理體系考評(píng)方式：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度薪酬結(jié)構(gòu)：“3X”薪酬數(shù)量：業(yè)績(jī)工資發(fā)放管理職業(yè)發(fā)展：橫向與縱向發(fā)展辦法道路設(shè)計(jì)計(jì)件工人：技術(shù)工人職級(jí)及考評(píng)辦法該集團(tuán)公司高層激勵(lì)約束體系考評(píng)方式：凈資產(chǎn)收益率薪酬結(jié)構(gòu)：年薪制薪酬數(shù)量：崗位貢獻(xiàn)分析、國(guó)內(nèi)高管薪酬分 析、公司員工對(duì)高管薪酬意

32、向調(diào)查該集團(tuán)公司組織構(gòu)架y提供的解決問(wèn)題思路(二）績(jī)效管理體系是績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及相關(guān)制度流程支持文件組成有機(jī)整體薪酬管理制度員工職業(yè)發(fā)展制度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度績(jī)效管理制度績(jī)效考評(píng)表績(jī)效管理支持體系績(jī)效管理體系第一階段工作內(nèi)容第二階段工作內(nèi)容客戶對(duì)本次咨詢項(xiàng)目的評(píng)價(jià) 為了提升公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力，我們聘請(qǐng)北京y管理顧問(wèn)有限公司進(jìn)行了績(jī)效管理體系提升咨詢。具體成果體現(xiàn)在四個(gè)方面：一、建立了三元結(jié)構(gòu)的高管人員薪酬體系，并獲董事會(huì)一致通過(guò)；二、為全公司200多個(gè)崗位建立了全過(guò)程績(jī)效考評(píng)辦法；三、設(shè)計(jì)了一套計(jì)件工人級(jí)別鑒定和績(jī)效考評(píng)辦法；四、配合績(jī)效考評(píng)，制定了員工職業(yè)發(fā)展體系、績(jī)效工資發(fā)放辦法和人力

33、資源管理流程。 y項(xiàng)目組成員工作敬業(yè)、態(tài)度認(rèn)真、方法科學(xué)。通過(guò)和原來(lái)管理咨詢公司合作的對(duì)比，使我們對(duì)咨詢公司有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí): 一流咨詢公司能夠切實(shí)給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。案例二：y曾為湖南某傳媒行業(yè)上市公司提供組織體系、管理流程和人力資源管理咨詢不管是對(duì)于總部還是下屬公司來(lái)說(shuō)，客戶現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)并不完善?？蛻艨偛繉?duì)各下屬公司還沒(méi)有建立起一套科學(xué)的管理模式，總部（不管是中高層管理人員還是部門職員）與下屬公司高管人員在授權(quán)合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬公司對(duì)于合理授權(quán)沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。客戶還沒(méi)有建立一起一套被廣泛接受的總部對(duì)下屬公司的內(nèi)控體系?？蛻衄F(xiàn)行組織的專業(yè)化程度不高，尤其是體現(xiàn)

34、在現(xiàn)有職員的綜合素質(zhì)不能滿足業(yè)務(wù)和管理的需要?？蛻舻慕M織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，還沒(méi)有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行改善?？蛻衄F(xiàn)行組織分權(quán)程度較低，決策權(quán)高度集中，層級(jí)越低授權(quán)越不充分。客戶主要問(wèn)題（一）治理結(jié)構(gòu)、管理模式、組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)控體系問(wèn)題y解決方案(一)治理結(jié)構(gòu)：健全完善子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)與職能。加強(qiáng)和完善子公司董事會(huì)體制建設(shè)和執(zhí)行力度，制訂一套科學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制管理模式根據(jù)客戶戰(zhàn)略的方向、集分權(quán)的外部必要性和集分權(quán)的內(nèi)部可能性設(shè)計(jì)管理模式評(píng)價(jià)體系。根據(jù)管理模式評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)客戶下屬企業(yè)的不同情形，采取不同管理模式

35、。核心管理流程設(shè)計(jì)目標(biāo)：完善總部監(jiān)控與決策職能，明確組織各層次權(quán)限劃分，理順總部與下屬企業(yè)管理關(guān)系，清晰總部各部門職能界限，提高總部管理效率。設(shè)計(jì)方法：基于y為客戶提出的管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議對(duì)集分權(quán)關(guān)系的要求，同時(shí)考慮到電廣傳媒的內(nèi)控管理流程制度的現(xiàn)狀與特色。組織結(jié)構(gòu)以戰(zhàn)略和管理模式為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則為以及，以企業(yè)現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了側(cè)重于深化管理，兼顧分級(jí)授權(quán)組織結(jié)構(gòu)體系?？蛻粜枰鉀Q的主要問(wèn)題(二)人力資源管理方面的問(wèn)題人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過(guò)剩熟行業(yè)，懂管理的中高層實(shí)用型人才極度短缺人力資源工作還主要集中于行政性的被動(dòng)狀態(tài)，沒(méi)有明確細(xì)致的人力資源規(guī)劃缺乏崗位分析和評(píng)

36、價(jià)，工作描述體系不健全缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的人才市場(chǎng)跟蹤、招聘計(jì)劃擬定，也缺乏針對(duì)性的規(guī)范的甑選標(biāo)準(zhǔn)、程序和手段缺乏有效的個(gè)人績(jī)效考核體系薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)力，有結(jié)構(gòu)性弊端，欠公平，調(diào)整頻率小，長(zhǎng)期激勵(lì)少，員工薪酬滿意度低在人力資源整體意識(shí)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于規(guī)模擴(kuò)張的速度沒(méi)有明確的員工職業(yè)生涯和發(fā)展計(jì)劃y解決方案(二)績(jī)效考核體系：將客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各部門、下屬企業(yè)和各崗位，建立有效的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系和員工考核體系，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。薪酬體系：根據(jù)計(jì)點(diǎn)職位調(diào)查，以客戶戰(zhàn)略為導(dǎo)向，本著競(jìng)爭(zhēng)性、公平性和匹配性原則，設(shè)計(jì)基于管理序列和專業(yè)序列的固定薪酬和風(fēng)險(xiǎn)薪酬的薪酬體系。高管激勵(lì)方案：將創(chuàng)造

37、利潤(rùn)的波動(dòng)性與對(duì)人力資本主觀能動(dòng)性發(fā)揮的激勵(lì)聯(lián)系起來(lái)，結(jié)合目前客戶的現(xiàn)狀和激勵(lì)機(jī)制的外部環(huán)境約束，參照目前國(guó)內(nèi)上市公司的通用激勵(lì)方式；為客戶設(shè)計(jì)現(xiàn)金加股權(quán)、即時(shí)支付的高層激勵(lì)方案。員工職業(yè)發(fā)展方案：為了實(shí)現(xiàn)公司人力資源發(fā)展目標(biāo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo),設(shè)計(jì)了以縱向和橫向發(fā)展為核心的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)?？蛻舻膶?duì)項(xiàng)目和咨詢團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià) 我們對(duì)本次咨詢的八大成果以高度的評(píng)價(jià)和認(rèn)同，認(rèn)為所設(shè)計(jì)方案既體現(xiàn)了專家的客觀性和獨(dú)立性，具有較強(qiáng)的科學(xué)性和系統(tǒng)性，又結(jié)合了電廣傳媒的實(shí)際，注重了可行性和操作性。 y的顧問(wèn)們對(duì)公司的管理診斷，敢于直言，簡(jiǎn)明準(zhǔn)確，一針見(jiàn)血，給公司以很大的警醒和震動(dòng)；治理結(jié)構(gòu)與管理模

38、式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、預(yù)算與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核、員工考核、薪酬改革、中高層激勵(lì)約束、人力資源開(kāi)發(fā)等方案有理有據(jù)，內(nèi)涵豐富，系統(tǒng)、新穎、科學(xué)、專業(yè)、準(zhǔn)確、合理，非常細(xì)致、非常完善，具有極高的操作價(jià)值和指導(dǎo)意義！令人耳目一新！ y設(shè)計(jì)的方案，既敢于超前地設(shè)想、大膽地設(shè)計(jì)，又善于現(xiàn)實(shí)地考慮，漸進(jìn)地安排；既提出了很高要求，通過(guò)努力又可以達(dá)到。方案實(shí)施后，必能對(duì)公司的內(nèi)部管理帶來(lái)很大的提升。 y的貢獻(xiàn)不僅僅在于提出了一系列價(jià)值很高的咨詢報(bào)告，也在于顧問(wèn)們對(duì)客戶高度負(fù)責(zé)的責(zé)任心，對(duì)工作一絲不茍的態(tài)度，兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)精神，貫穿于咨詢過(guò)程中的深入溝通與培訓(xùn)。顧問(wèn)們的優(yōu)異表現(xiàn)極大地感染了公司員工，成為員工學(xué)習(xí)的榜樣

39、。我們認(rèn)為這正是y公司所倡導(dǎo)的“過(guò)程咨詢”理念的生動(dòng)寫(xiě)照。 通過(guò)本次咨詢，我們充分了解了y的誠(chéng)意和專業(yè)水平，雙方希望建立持久的合作關(guān)系。在將要逐步開(kāi)展的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢、企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們希望y公司再顯身手，再展風(fēng)采！ 案例三：深圳某大型地產(chǎn)股份有限公司的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)咨詢項(xiàng)目 y在進(jìn)駐該公司后，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶目前正處于戰(zhàn)略和組織架構(gòu)調(diào)整階段，面臨的問(wèn)題有：公司戰(zhàn)略的確定、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的梳理、人力資源管理的完善化、企業(yè)文化的確立、內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)。在人力資源管理這個(gè)問(wèn)題上，y針對(duì)客戶的主要問(wèn)題提出了相應(yīng)的解決方案：客戶在人力資源管理方面的問(wèn)題y解決方案員工的考核體系不能適合公司

40、發(fā)展的要求建立總部員工綜合業(yè)績(jī)考核體系地區(qū)公司考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向建立地區(qū)公司綜合業(yè)績(jī)考核體系薪酬體系不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵(lì)體制人力資源管理基礎(chǔ)需要加強(qiáng)組織系統(tǒng)的職位分析增加人力資源部的人員編制建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃客戶的評(píng)價(jià)我們?yōu)榱思訌?qiáng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)性作用，不斷提高和保持員工效率，并保證實(shí)現(xiàn)公司國(guó)際化和專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，選擇了y管理咨詢公司進(jìn)行人力資源管理的咨詢規(guī)劃。y的管理顧問(wèn)為公司組織建立了全面的工作描述體系、績(jī)效考評(píng)體系，提出了薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、人力資源管理流程、企業(yè)整體運(yùn)作流程、內(nèi)部溝通和文化建設(shè)等方面的可行性方案。為保證項(xiàng)目順利開(kāi)展和

41、有效實(shí)施，y的管理顧問(wèn)還對(duì)員工進(jìn)行了相關(guān)的管理培訓(xùn)。y顧問(wèn)們勤勉敬業(yè)、一絲不茍，工作成果豐富具體，具有很強(qiáng)的可操作性，充分表現(xiàn)出了應(yīng)有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神。同時(shí)，咨詢過(guò)程本身也對(duì)公司的管理工作產(chǎn)生了巨大的促動(dòng)作用，成效顯著。我們對(duì)y企業(yè)管理咨詢公司的顧問(wèn)的工作態(tài)度表示欽佩，對(duì)他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢服務(wù)表示由衷感謝！某省知名的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)。公司成立于1995年，目前業(yè)務(wù)發(fā)展良好，和政府、銀行等關(guān)系密切，在房地產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展?jié)摿艽?，而且?zhǔn)備進(jìn)入高科技領(lǐng)域。公司的管理人員，尤其是中層在當(dāng)?shù)鼐哂懈?jìng)爭(zhēng)力客戶現(xiàn)在面臨的主要問(wèn)題：高層的觀念不能良好下達(dá)，企業(yè)價(jià)值觀不能有效貫徹；在人力資源管理過(guò)程中，各部

42、門職責(zé)不明，工作組織不力、考核不嚴(yán)格，賞罰不明，人員缺少淘汰機(jī)制；內(nèi)部管理中，內(nèi)部信息缺少公開(kāi)化，企業(yè)內(nèi)部縱向溝通越級(jí)嚴(yán)重，橫向溝通不充分，控制與協(xié)調(diào)機(jī)制不理想、授權(quán)不充分；公司的制度建設(shè)和管理創(chuàng)新需要加強(qiáng)，管理制度不完善。案例四：y曾為某房地產(chǎn)公司提供了組織設(shè)計(jì)和績(jī)效考核薪酬激勵(lì)方案對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，提出了面向流程的工作組織方案；重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，取消了高層崗位，改為依靠中層進(jìn)而控制和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)方案，重新調(diào)整了崗位編制，進(jìn)行全面的崗位工作分析和描述，重新界定了部門職責(zé)和各個(gè)層次和崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)；設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系，并全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)；.幫

43、助客戶建立了系統(tǒng)的內(nèi)部管理制度，具體包括辦公預(yù)算制度、人力資源管理制度（包括招聘管理、入職及試用期管理、任職資格審查、培訓(xùn)管理、薪酬福利管理等方面）y人力資源項(xiàng)目組所做的工作客戶對(duì)本次人力資源項(xiàng)目的評(píng)價(jià)該公司是省內(nèi)知名的民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，目前正積極、穩(wěn)步地向前發(fā)展。但是隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司高層認(rèn)識(shí)到原有的經(jīng)驗(yàn)管理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)的要求。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，根據(jù)公司四年發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略方針，為實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)管理機(jī)制進(jìn)行合理的調(diào)整和改革，是勢(shì)在必行的大事。y咨詢小組全面參與了這次改革。每個(gè)咨詢顧問(wèn)都深入實(shí)際，調(diào)查研究，

44、緊密結(jié)合我公司的具體情況，針對(duì)公司部門職責(zé)不清，工作效率不高的現(xiàn)象，改革組織結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源，建立健全合理的績(jī)效考核體系和薪酬激勵(lì)體系，并使廣大員工在改革過(guò)程中得到了學(xué)習(xí)和鍛煉，促進(jìn)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，達(dá)到了預(yù)期的效果。這是本公司第一次聘請(qǐng)管理咨詢公司幫助解決企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，y管理顧問(wèn)們的敬業(yè)精神和經(jīng)驗(yàn)學(xué)識(shí)在公司內(nèi)部傳為佳話。目 錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的思路和內(nèi)容項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介 創(chuàng)立于1992年的y現(xiàn)有500多名全職員工，是中國(guó)成立時(shí)間最早、規(guī)模最大的咨詢公司之一；y總部位于北京，在上海、廣州設(shè)有分公司。 y致力于為企業(yè)提供專

45、業(yè)咨詢服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營(yíng)銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作/信息化咨詢、資本運(yùn)作咨詢、金融服務(wù)咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、中高級(jí)人才甄選服務(wù)等。 y已獲得亞洲開(kāi)發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格。多名合伙人和高級(jí)經(jīng)理?yè)碛凶C監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。 y管理顧問(wèn)公司簡(jiǎn)介中國(guó)第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司 中國(guó)第一家在香港開(kāi)設(shè)子公司的咨詢公司 中國(guó)第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢公司 中國(guó)咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè) 中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者 中國(guó)第一家參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”的咨詢公司 中國(guó)第一家在“哈佛中國(guó)評(píng)論”年會(huì)上演講的咨詢公司 中國(guó)第一家經(jīng)過(guò)民主選舉的北京科

46、技咨詢協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)單位中國(guó)第一家向可可西里國(guó)家藏羚羊保護(hù)區(qū)捐資的咨詢公司 中國(guó)第一家為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司 y在中國(guó)管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者復(fù)雜管理問(wèn)題的解決者東方管理方法的創(chuàng)造者現(xiàn)代管理理論的傳播者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者 優(yōu)秀管理人才的培育者 幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)y管理顧問(wèn)公司的使命和宗旨y管理顧問(wèn)公司的定位和特色客戶導(dǎo)向：立足中國(guó)市場(chǎng)和政策環(huán)境，針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實(shí)際問(wèn)題。 1結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實(shí)施提供多種形式的支持。 2價(jià)值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的最大化。 3

47、吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中國(guó)企業(yè)變革一線做中國(guó)管理咨詢的實(shí)踐派 定 位特 色y管理顧問(wèn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌（Reputation）： 持續(xù)增長(zhǎng)的品牌價(jià)值R知識(shí)（Intelligence）：厚實(shí)縝密的知識(shí)管理I人才（Staff）： 忠誠(chéng)高效的人才團(tuán)隊(duì)S執(zhí)行（Enforcement）： 腳踏實(shí)地的執(zhí)行精神ER-I-S-Ey管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國(guó)際知名管理咨詢企業(yè)相比，y對(duì)中國(guó)企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，y站

48、在更高的國(guó)際角度，具有豐富的國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案y管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì)y管理顧問(wèn)公司的五大優(yōu)勢(shì)是：1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、在中國(guó)市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過(guò)程咨詢y管理顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì) y管理顧問(wèn)公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力

49、資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。y管理顧問(wèn)公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營(yíng)銷、企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)流程及培訓(xùn)等多個(gè)方面y的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)y近期服務(wù)過(guò)的部分客戶北京房地產(chǎn)上市公司中國(guó)某省電力開(kāi)發(fā)公司中國(guó)建筑機(jī)械集團(tuán)北京國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)福建房地產(chǎn)上市公司中國(guó)西部公路施工上市公司河北省級(jí)電力施工公司中國(guó)生物化工上市公司中國(guó)包裝印刷上市公司中國(guó)汽車上市公司中國(guó)摩托車上市公司中國(guó)電視機(jī)上市公司中國(guó)農(nóng)業(yè)技術(shù)公司中國(guó)洗衣機(jī)生產(chǎn)商中國(guó)冰箱生產(chǎn)商中國(guó)小家電生產(chǎn)商中國(guó)服裝生產(chǎn)公司中國(guó)綜合性進(jìn)出口公司中國(guó)白酒上市公司中國(guó)葡萄酒上市公司中國(guó)啤酒上市公司中國(guó)最大移動(dòng)通信集團(tuán)中

50、國(guó)最大運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商海洋石油香港上市公司中國(guó)物流集團(tuán)公司中國(guó)油漆上市公司香港上市公司中國(guó)地產(chǎn)子公司中國(guó)通信設(shè)備公司中國(guó)乳業(yè)集團(tuán)中國(guó)化肥生產(chǎn)商中國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司中國(guó)通信設(shè)備上市公司中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)公司中國(guó)國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)中國(guó)電器上市公司中國(guó)洗滌用品公司中國(guó)中央空調(diào)生產(chǎn)商中國(guó)汽車配件公司中國(guó)生物制品公司中國(guó)醫(yī)藥公司中國(guó)光學(xué)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司中國(guó)卡車上市公司中國(guó)建筑設(shè)備上市公司中國(guó)最大的期貨公司中國(guó)重型汽車公司中國(guó)最大客車公司中國(guó)汽車營(yíng)銷和建材上市公司中國(guó)水泥上市公司美國(guó)主要的通訊設(shè)備公司美國(guó)著名的綜合性?shī)蕵?lè)公司美國(guó)最大的環(huán)?？萍脊久绹?guó)航空科技上市公司美國(guó)大型制藥公司美國(guó)大型礦山機(jī)械公司美國(guó)最大日用品公司美國(guó)主要

51、化妝品公司美國(guó)主要石油公司英國(guó)主要商業(yè)協(xié)會(huì)德國(guó)重型機(jī)械設(shè)備制造商韓國(guó)最大通訊公司韓國(guó)最大家電公司韓國(guó)最大化工公司英國(guó)某大學(xué)y管理咨詢的部分客戶清單2001年：哈佛商業(yè)評(píng)論精萃系列 9 本 2002年：總裁成功系列 8 本信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值非贏利性組織創(chuàng)業(yè)精神價(jià)值鏈管理不確定性管理公司戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略危機(jī)管理談判與沖突化解總裁思維戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新永遠(yuǎn)忠誠(chéng)開(kāi)發(fā)智力資本戰(zhàn)略實(shí)踐戰(zhàn)略定位未來(lái)人力資源管理y推出的y管理叢書(shū)，既有國(guó)際第一流的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)等管理專著又有自己撰寫(xiě)的中國(guó)管理實(shí)踐的總結(jié) 2003年：企業(yè)并購(gòu)系列 3 本 2004年:信用治理系列 1 本金字塔原理改造董事

52、會(huì)一線萬(wàn)金咨詢的真相y的高級(jí)咨詢?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟(jì)報(bào)紙和財(cái)經(jīng)雜志上長(zhǎng)期發(fā)表文章、專業(yè)研究報(bào)告，并開(kāi)辦專欄 財(cái)富 財(cái)經(jīng) 英才 公司 經(jīng)理人 大公報(bào) 新財(cái)富 新財(cái)經(jīng) 贏周刊 財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào) 新聞周刊 中外管理 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 國(guó)際金融報(bào) 中國(guó)企業(yè)家 環(huán)球企業(yè)家 世界經(jīng)理人 IT經(jīng)理世界 IT時(shí)代周刊 互聯(lián)網(wǎng)周刊 中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào) 北京現(xiàn)代商報(bào) 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 新浪 網(wǎng)易 中人網(wǎng) 世界經(jīng)理人網(wǎng) 中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng) 中華管理咨詢網(wǎng) 中央人民廣播電臺(tái) TOM 搜狐 中央電視臺(tái) 慧聰商務(wù)網(wǎng) 中華管理信息網(wǎng) 中國(guó)企業(yè)管理世界網(wǎng)y同時(shí)與電視、電臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體開(kāi)展合作y的高級(jí)咨詢?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請(qǐng)，發(fā)表演講

53、，舉辦講座，進(jìn)行企業(yè)管理案例培訓(xùn)，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧 中國(guó)投資論壇 亞洲資本論壇 中國(guó)企業(yè)高峰會(huì) 哈佛中國(guó)評(píng)論會(huì) 北京國(guó)際科技產(chǎn)業(yè)博覽會(huì) 中國(guó)留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展論壇 博鰲亞洲論壇 世界經(jīng)濟(jì)論壇 中國(guó)咨詢高峰會(huì) 中國(guó)企業(yè)家論壇 中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì) y的高級(jí)咨詢?nèi)藛T多次被邀請(qǐng)參加國(guó)內(nèi)外大型會(huì)議和論壇，并發(fā)表演講1999年 中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司 北京大學(xué)光華管理學(xué)院“y管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金”2002年 第一家向國(guó)家級(jí)自然保護(hù)區(qū)（可可西里藏羚羊自然 保護(hù)區(qū)）捐款的中國(guó)管理咨詢公司2003年 共同發(fā)起“中國(guó)企業(yè)家反對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)簽名”y積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)“社會(huì)公民”

54、職責(zé)“改造董事會(huì)”觀點(diǎn)“中國(guó)三代企業(yè)家”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的危機(jī)周期”觀點(diǎn)“中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個(gè)階段”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展三步曲”觀點(diǎn) “中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期”觀點(diǎn)y在總結(jié)了中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點(diǎn)和觀察y集團(tuán)創(chuàng)始人，y集團(tuán)企業(yè)委員會(huì)主席，北京y管理顧問(wèn)有限公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、總裁。作為y集團(tuán)的主要?jiǎng)?chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國(guó)公司、國(guó)有大型上市公司和快速成長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，是中國(guó)最早致力于管理咨詢的專業(yè)從業(yè)人員之一。1999年，發(fā)起向北大光華管理學(xué)院捐資100萬(wàn)，設(shè)立“y管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金”，成為中國(guó)第一家也是目前唯

55、一一家向中國(guó)的大學(xué)商學(xué)院捐款設(shè)立研究基金的專業(yè)管理咨詢公司。2000年，主持和組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院哈佛商業(yè)評(píng)論精萃叢書(shū)九本圖書(shū)。2001年，創(chuàng)辦了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)-北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心。2002年，在深圳證券交易所“上市公司獨(dú)立董事培訓(xùn)班” 和“上市公司戰(zhàn)略管理培訓(xùn)班”特邀授課。2002年，領(lǐng)導(dǎo)了關(guān)于中國(guó)上市公司的兩個(gè)獨(dú)立研究。第一個(gè)研究“中國(guó)上市公司高管激勵(lì)機(jī)制十大模式”，包括了截止2001年底中國(guó)上市公司中所有的高管激勵(lì)實(shí)際操作模式，對(duì)中國(guó)上市公司多年來(lái)高管激勵(lì)實(shí)踐進(jìn)行了一次系統(tǒng)的總結(jié)。第二個(gè)研究“管理咨詢和中國(guó)上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”，是國(guó)內(nèi)第一份通過(guò)客觀的大量的數(shù)據(jù)

56、分析，在中國(guó)首次研究了管理咨詢和提高中國(guó)企業(yè)的管理水平提高之間的關(guān)系。著有改造董事會(huì)一書(shū)。此書(shū)匯集了近年來(lái)對(duì)公司治理課題的研究成果和實(shí)踐體會(huì)，是管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐的一次階段性總結(jié)。2001年，被世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(World Economic Forum)評(píng)為“2001年100名全球未來(lái)先導(dǎo)”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中國(guó)目前唯一被授予如此榮譽(yù)的中國(guó)管理咨詢專家。2002年，被美中關(guān)系全國(guó)委員會(huì)組織發(fā)起的“美中杰出青年論壇”評(píng)為“2001年杰出青年”之一。作為中方被授予該稱號(hào)的代表之一，是唯一的中國(guó)管理咨詢專家。 2002年

57、，作為歸國(guó)創(chuàng)業(yè)30名優(yōu)秀海歸學(xué)子之一，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人親切接見(jiàn)，并應(yīng)邀參加了“中國(guó)53周年國(guó)慶招待會(huì)”。是北京科技咨詢業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)，全國(guó)青聯(lián)委員，歐美同學(xué)會(huì)商會(huì)理事，北京大學(xué)光華管理學(xué)院和清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA招生面試客座考官。專業(yè)領(lǐng)域涉及：公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、法人治理結(jié)構(gòu)等，涉及行業(yè)包括通訊、IT、汽車、家電、機(jī)械、房地產(chǎn)、FMCG等。創(chuàng)辦y公司前任職于國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA，南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)工學(xué)士。趙民簡(jiǎn)歷高曉春簡(jiǎn)歷y管理顧問(wèn)公司高級(jí)合伙人，執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁。美國(guó)芝加哥大學(xué)商學(xué)院MBA優(yōu)秀畢業(yè)生，美國(guó)伊利諾伊大學(xué)機(jī)器人學(xué)博士，上海交通大學(xué)工學(xué)士在中國(guó)和美國(guó)

58、十五年管理與咨詢經(jīng)驗(yàn)，具有系統(tǒng)的現(xiàn)代管理訓(xùn)練和豐富的中美市場(chǎng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)中西管理結(jié)合有獨(dú)到的見(jiàn)解。在企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、管理運(yùn)營(yíng)、企業(yè)信息化、資本運(yùn)作和高科技企業(yè)投資等方面具有豐富的國(guó)際國(guó)內(nèi)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主持和參與的管理咨詢項(xiàng)目數(shù)十個(gè)。專業(yè)領(lǐng)域涉及：戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略和管理、人力資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程重組、 IT規(guī)劃、投資和融資等。涉及行業(yè)包括通訊、IT、醫(yī)藥、制造業(yè)、房地產(chǎn)、投資、家電、物流、生化、農(nóng)業(yè)、日用消費(fèi)品等。先后任職于美國(guó)上市管理咨詢公司、位于硅谷的戰(zhàn)略決策集團(tuán)（Strategic Decisions Group）公司高級(jí)咨詢經(jīng)理，北美最大食品公司美國(guó)卡

59、夫（Kraft Foods）公司芝加哥總部商業(yè)顧問(wèn)和IT項(xiàng)目經(jīng)理，美國(guó)WEB Tool Manufacturing公司工程部經(jīng)理，美國(guó)Sellstrom Manufacturing公司工程部經(jīng)理，美國(guó)Lakewood Engineering & Manufacturing公司項(xiàng)目工程師，美國(guó)伊利諾伊大學(xué)機(jī)械工程系研究員。共同組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院哈佛商業(yè)評(píng)論精萃叢書(shū)九本：創(chuàng)業(yè)精神、非贏利性組織、信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值、不確定性管理、公司戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價(jià)值鏈管理、危機(jī)管理、談判與沖突化解。2003年，共同領(lǐng)導(dǎo)y開(kāi)始出版y管理叢書(shū)系列。在中關(guān)村共同創(chuàng)辦了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu) 北京天綠創(chuàng)

60、業(yè)投資中心并出任總經(jīng)理。在此之前，參與創(chuàng)辦中國(guó)最早的知名風(fēng)險(xiǎn)投資咨詢公司之一，北京維欣風(fēng)險(xiǎn)投資有限公司，并出任總裁。在風(fēng)險(xiǎn)投資界具有廣泛的影響和資源，為風(fēng)險(xiǎn)投資在中國(guó)的推廣發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。同時(shí)還是多家媒體的特約撰稿人。多次應(yīng)邀在北京、上海、廣州、武漢、南京等地大學(xué)做演講和講座。擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。胡少敏簡(jiǎn)歷y管理顧問(wèn)公司合伙人、首席咨詢師。美國(guó)亞利桑那大學(xué)EMBA，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理學(xué)院MBA，清華大學(xué)理學(xué)士。作為我國(guó)改革開(kāi)放后最早接受系統(tǒng)訓(xùn)練的咨詢業(yè)專業(yè)人員，在近10年的管理咨詢經(jīng)歷中，積累了對(duì)企業(yè)的深入理解和管理咨詢豐富經(jīng)驗(yàn)，而這些也提供了為國(guó)內(nèi)企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)