人力資源管理咨詢診斷項(xiàng)目報(bào)告

1、1 人力資源管理咨詢診斷項(xiàng)目報(bào)告2重要說明：本報(bào)告是基于華彩咨詢對江南電纜的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、 審閱和外部調(diào)研，提出的初步分析，是為階段性匯報(bào)，所有建議和評(píng)論均非華彩咨詢的最終結(jié)論。此報(bào)告是為華彩咨詢和江南電纜的機(jī)密文件，僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華彩咨詢和江南電纜雙方共同的書面許可，其它任何組織和個(gè)人都不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。如果您對本診斷報(bào)告有任何疑問，請與華彩項(xiàng)目咨詢組聯(lián)系。3前言：通過本次診斷，華彩咨詢更加客觀、深入地認(rèn)識(shí)到江纜公司目前在發(fā)展中遇到的問題和亟待解決的矛盾。發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助公司認(rèn)識(shí)到問題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事”，

2、共同尋找個(gè)性化的解決方案，確保江纜公司在新的發(fā)展階段能夠把握機(jī)遇，為實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。此次診斷，是以江纜公司人力資源管理體系為核心而進(jìn)行的一次全面的診斷，因此提出的診斷范圍可能超出了咨詢合同中所界定的范疇。對屬于約定范圍內(nèi)的事項(xiàng)本文將從問題的表象、問題的剖析和問題的解決思路三個(gè)方面進(jìn)行闡述。對于范圍以外的重點(diǎn)事項(xiàng)，華彩公司將通過其它方式向公司高層管理者提出。此次報(bào)告僅就診斷出來的問題方面提出解決思路的框架，具體的解決方案，將在下一階段的工作報(bào)告種予以詳盡闡述。4目 錄一、企業(yè)診斷概述二、公司組織職能設(shè)置部分診斷三、公司人力資源管理部分診斷5目 錄一、企業(yè)診斷概述二、公司組織職能

3、設(shè)置部分診斷三、公司人力資源管理部分診斷6診斷的作用：企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，一定會(huì)受到內(nèi)、外因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地利用好各種相關(guān)因素，企業(yè)才能不斷地、良好地向前發(fā)展。企業(yè)診斷的定期進(jìn)行，可以幫助企業(yè)高層決策者隨時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作情況，并根據(jù)診斷結(jié)果隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和處理。 企業(yè)發(fā)展解決問題出現(xiàn)問題問題呈現(xiàn)問題剖析企業(yè)調(diào)研提出建議根源追溯7診斷的目的： 總結(jié)公司過去的成功“基因”，驗(yàn)證它們在新形勢下的生命力；深入分析公司治理現(xiàn)狀；檢驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理的科學(xué)性、合理性；深入分析公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，以及其對企業(yè)未來發(fā)展的支撐能力； 深入分析公司人力資源管理體系現(xiàn)狀，以及其對企業(yè)未來發(fā)展的支撐能力；

4、對公司進(jìn)行全面診斷，為設(shè)計(jì)個(gè)性化的解決方案提供支持。8診斷的方法： 報(bào)告撰寫報(bào)告演示4報(bào)告演示內(nèi)部資料收集、文本資料核查管理人員訪談?wù){(diào)查問卷調(diào)查1內(nèi)部調(diào)查市場總體調(diào)研行業(yè)參照調(diào)研取證經(jīng)銷商調(diào)研2外部環(huán)境調(diào)查資料的整理發(fā)現(xiàn)問題表象、根源挖掘問題原因匯總，提煉、升華3資料的整理分析和整合結(jié)果總結(jié)工作方式總結(jié)5階段總結(jié)9本次診斷說明：在過去的3周內(nèi)，華彩咨詢項(xiàng)目組集中訪問了江纜公司9位高層管理人員和38位中層管理人員。同時(shí)，華彩咨詢項(xiàng)目組設(shè)計(jì)的人力資源管理調(diào)查問卷共分發(fā)134份，收回116份，作廢問卷2份，有效問卷114份，有效率為83.8%。作廢問卷的主要問題是：答卷者態(tài)度不夠端正，問卷填寫幾乎都

5、是空白。未能回收的問卷主要集中于生產(chǎn)處各車間以及運(yùn)管處。10被調(diào)查者的學(xué)歷：1）中專及以下 2）大專3）本科 4）研究生被調(diào)查者的職稱：1）初級(jí)職稱及以下 2）中級(jí)職稱 3）高級(jí)職稱 本次診斷，被調(diào)查者的基本情況：11被調(diào)查者的工齡：1）5年以下 2）610年 3）1115年 4）16年以上被調(diào)查者的年齡：1）1825 2）2530 3）3040 4）4050 5）50以上 本次診斷，被調(diào)查者的基本情況：(續(xù))12目 錄一、企業(yè)診斷概述二、公司組織職能設(shè)置部分診斷三、公司人力資源管理部分診斷13問題呈現(xiàn)：通過對江纜公司組織結(jié)構(gòu)的初步梳理，華彩咨詢項(xiàng)目組認(rèn)為江纜公司目前組織結(jié)構(gòu)是一種典型的職能型

6、組織結(jié)構(gòu)。因此江纜公司的組織結(jié)構(gòu)明顯具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和固有的弊端。江纜公司高層領(lǐng)導(dǎo)在公司二十多年的發(fā)展過程中，形成了事事親歷親為、統(tǒng)抓統(tǒng)管的工作風(fēng)格。這種工作方式雖然保證了公司二十多年的持續(xù)快速發(fā)展，但是也在一定程度上限制了中層管理者發(fā)揮應(yīng)有的職能和專長，造成了中層管理層的真空。江纜公司目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置極其不合理，因人設(shè)崗、因人編制的現(xiàn)象很嚴(yán)重，不符合科學(xué)化、現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求。江纜公司執(zhí)行部門的編制十分龐大，一些職能板塊被人為性的分口切開，增加了橫向溝通的跨度、降低了工作的時(shí)效性、增加了企業(yè)管理成本。14問題呈現(xiàn)（續(xù)）：工作制度化、程序化程度很低。大部分被調(diào)查者認(rèn)為他們是按照自己

7、的習(xí)慣或者按照領(lǐng)導(dǎo)的要求在做事，而不是按照制度或程序規(guī)定做事情。在實(shí)際調(diào)查中，內(nèi)部員工普遍反應(yīng)公司內(nèi)部存在著多頭管理、越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)呈報(bào)問題。部門職責(zé)與部門權(quán)限嚴(yán)重不對稱，有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)。江纜公司目前的組織結(jié)構(gòu)，形式上是職能型的，但是子阿實(shí)際運(yùn)作中又存在著大量的直線式管理。華彩咨詢項(xiàng)目組將針對江纜公司“職能組織、直線管理”的現(xiàn)狀，并基于對江纜公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)治理、組織規(guī)模、目前組織設(shè)置、目前組織權(quán)責(zé)分配以及人員配置的思考，提出江纜公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。15公司組織現(xiàn)狀： 技術(shù)副總質(zhì)管處質(zhì)檢處外經(jīng)處招投標(biāo)辦電纜研究所總師辦測試中心技術(shù)處顧問政策研究室檔案處總工程師營銷副總營銷副總

8、常務(wù)副總營銷服務(wù)處銷售處法制辦運(yùn)管處IT中心成品倉庫行政秘書處企劃處安保處總務(wù)處行政副總勞保用品庫電纜盤車間廢品庫醫(yī)務(wù)室食堂財(cái)務(wù)副總審計(jì)處財(cái)務(wù)處生產(chǎn)副總?cè)耸绿幵O(shè)備處計(jì)劃處生產(chǎn)處供應(yīng)處電纜二車間電纜一車間塑線車間裸線車間橡纜車間拉絲車間橡塑車間輻照中心機(jī)電車間化工倉庫原材料倉庫五金倉庫總經(jīng)理助理總 經(jīng) 理股東大會(huì)董事長16營銷組織體系分析成品庫法制辦銷售處營銷服務(wù)處運(yùn)管處IT中心營銷副總營銷副總常務(wù)副總常務(wù)副總和兩個(gè)營銷副總之間，雖有明確的文件規(guī)定：營銷副總是協(xié)助常務(wù)副總開展?fàn)I銷管理工作，但實(shí)際是三者在營銷管理上沒有明確的權(quán)責(zé)分工，誰都有營銷的最終決定權(quán)IT中心是職能服務(wù)機(jī)構(gòu)，屬于公司行政管理的

9、范疇，但由于是原來領(lǐng)導(dǎo)分管而自動(dòng)帶到了營銷系統(tǒng)里，典型的因人設(shè)崗、因人劃分職能的實(shí)例。法制辦是職能服務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅要承擔(dān)銷售事務(wù)的法律咨詢，還應(yīng)承擔(dān)整個(gè)公司所有層面的法律咨詢和支持，不應(yīng)該放置于營銷體系。另外，法制辦還承擔(dān)部分應(yīng)收款項(xiàng)的催收和管理工作，似乎不太恰當(dāng)。其它判斷：沒有建立完善的客戶管理系統(tǒng)，現(xiàn)有的客戶基本都掌握在各地經(jīng)銷商或銷售代表手里；成品庫是公司的產(chǎn)品倉庫，放在銷售處下進(jìn)行管理并不合適；銷售處和營銷服務(wù)處的職責(zé)分工有待于進(jìn)一步明確17生產(chǎn)組織體系分析其它判斷：統(tǒng)計(jì)人員的行政管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)不明確。人力資源管理處于最初級(jí)階段，目前只是在做一些事務(wù)性的工作，名稱還是“人事處”，歸口管理

10、者為“生產(chǎn)副總”。生產(chǎn)副總設(shè)備處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處生產(chǎn)處電纜二車間電纜一車間塑線車間裸線車間橡纜車間拉絲車間橡塑車間輻照中心機(jī)電車間原材料倉庫五金倉庫人事處是公司職能服務(wù)機(jī)構(gòu)，屬于公司人事行政管理的范疇，放在生產(chǎn)系統(tǒng)里不利于發(fā)揮其人力資源管理的戰(zhàn)略性作用，嚴(yán)重的錯(cuò)位。原材料倉庫、化工倉庫和五金倉庫隸屬于供應(yīng)處，嚴(yán)重違反了企業(yè)管理的基本原則，缺乏必要的監(jiān)控機(jī)制設(shè)備處對機(jī)電車間的匯報(bào)、管理關(guān)系界定尚不夠明確，機(jī)電車間直接向副總進(jìn)行工作匯報(bào)，典型的越級(jí)呈報(bào)。計(jì)劃處新從生產(chǎn)處分離成立，其管理、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌安排等職能急需加強(qiáng)?；}庫18技術(shù)組織體系分析技術(shù)副總質(zhì)管處質(zhì)檢處外經(jīng)處招投標(biāo)辦電纜研究所總師辦測

11、試中心技術(shù)處總工程師文件規(guī)定總工程師是協(xié)助生產(chǎn)和技術(shù)副總工作，但如何協(xié)助工作沒有明確界定，造成實(shí)際工作的較多困惑總工程師和技術(shù)副總的職級(jí)相同，總工程師兼任總師辦主任，但總師辦又直接向技術(shù)副總負(fù)責(zé)，角色有點(diǎn)混亂招投標(biāo)辦和外經(jīng)辦的工作更多的是公司營銷活動(dòng)的職能范疇，工作開展過程中只是需要技術(shù)部門的支持和配合計(jì)劃處新從生產(chǎn)處分離成立，其全面性的質(zhì)量和質(zhì)量體系保證能急需加強(qiáng)。19行政組織體系分析行政秘書處企劃處安保處總務(wù)處行政副總勞保用品庫電纜盤車間廢線庫醫(yī)務(wù)室食堂企劃處的職能作用發(fā)揮還較為有限，需進(jìn)一步完善、加強(qiáng)其職能作用電纜盤車間屬于生產(chǎn)為公司產(chǎn)品配套的承載物，應(yīng)屬于生產(chǎn)范疇，放在總務(wù)里不利于控制

12、成本、充分發(fā)揮其積極作用。責(zé)權(quán)劃分尚不夠清晰，對小車班的管理難以到位；與其它幾個(gè)處級(jí)部門不能進(jìn)行清晰的工作劃分。勞保用品庫主要是為生產(chǎn)系統(tǒng)提供勞保用品，最好不要?dú)w屬于總務(wù)處。同理，廢線庫存放的不是簡單的“廢品”，而是有很高價(jià)值的廢材料、廢產(chǎn)品，不能隨意處置。20顧問、財(cái)務(wù)組織體系分析財(cái)務(wù)管理體系內(nèi)的崗位責(zé)任體系有待于明確和規(guī)范化檔案室應(yīng)當(dāng)屬于公司的行政管理范疇顧問政策研究室檔案處審計(jì)處財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)副總審計(jì)處缺乏對公司內(nèi)部的審計(jì)，審計(jì)處不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)財(cái)務(wù)復(fù)核的工作21綜合判定：“大企業(yè)病”，職能部門繁多，中層管理干部林立；職能分工過細(xì)，給企業(yè)的橫向溝通造成的很大的障礙，降低了工作效率，增加了管理成本；

13、縱向管理方面，嚴(yán)重存在著越級(jí)管理、越級(jí)呈報(bào)的現(xiàn)象；部門之間職責(zé)界定不明確，推諉扯皮；因人設(shè)崗、因人編制現(xiàn)象比較普遍；現(xiàn)有的職責(zé)體系中有較多的協(xié)管和協(xié)助某某工作之類，但如何協(xié)助沒有明確界定，造成實(shí)際開展工作的較多困惑。22成立兩個(gè)委員會(huì)：薪酬考核委員會(huì)、企業(yè)發(fā)展委員會(huì)；成立兩個(gè)本部：營銷本部、生產(chǎn)本部；成立兩個(gè)中心：行政管理中心、財(cái)務(wù)中心。改善思路:相同責(zé)任體系的職能部門放在一個(gè)中心下進(jìn)行管理；規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊；加強(qiáng)公司的薪酬和績效管理，成立薪酬考核委員會(huì)；注重公司的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立企業(yè)發(fā)展委員會(huì)；為提高運(yùn)營管理效率、突出核心職能

14、，成立兩個(gè)本部：營銷本部、生產(chǎn)本部；成立兩個(gè)中心：行政管理中心、財(cái)務(wù)中心。23目 錄一、企業(yè)診斷概述二、公司組織職能設(shè)置部分診斷三、公司人力資源管理部分診斷24三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)25人力資源管理嚴(yán)重滯后，造成很多子體系空白或錯(cuò)位；人力資源體系的不健全、不合理對企業(yè)人才的引進(jìn)、開發(fā)和穩(wěn)定造成了負(fù)面影響；績效管理和薪酬管理最為薄弱，必須盡快建立與實(shí)施。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃員工發(fā)展管理工作分析績效管理員

15、工招聘與選拔員工培訓(xùn)與開發(fā)薪酬與激勵(lì)管理考勤管理人事檔案勞動(dòng)合同管理3.1 總體判斷嚴(yán)重缺失，目前，招聘體系搭建工作比較急迫；相對比較薄弱現(xiàn)在要以事務(wù)性工作為主導(dǎo)26三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)273.2 人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理理念嚴(yán)重滯后，沒有從戰(zhàn)略的高度看待“人力”資源，人力資源管理還停留在簡單的事務(wù)性管理階段；公司沒有成文、書面化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，相應(yīng)的也沒有形成規(guī)范化的人力資源戰(zhàn)略管理體系。人

16、力資源職能嚴(yán)重缺失，只是在做部分的事務(wù)性工作，簡單的表現(xiàn)有：目前尚稱為“人事處”，而非“人力資源處”，行政歸屬于生產(chǎn)副總管理。28人力資源組織體系的缺位導(dǎo)致人力資源管理的效用發(fā)揮的局限性。建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控、評(píng)價(jià)人力資源管理實(shí)踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線經(jīng)理人力資源部門職責(zé)只有事務(wù)性執(zhí)行工作，不能參與決策意見;沒有從全局制定的人力資源規(guī)劃對人力資源規(guī)劃效果無明確責(zé)任高級(jí)專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理常見問題缺乏與公司發(fā)展相適應(yīng)的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策支持人力資源管理成本增高，缺乏控制企業(yè)整體人力資源利用效率降低后果2

17、9人力資源組織體系薄弱，必然會(huì)對公司的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人才短缺，培訓(xùn)少且沒有針對性考核制度不完善，考評(píng)方法不科學(xué)，報(bào)酬不能完全體現(xiàn)個(gè)人績效組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確招聘考核激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)培訓(xùn)人員配置30三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11

18、診斷小結(jié)31企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人員需求和供給憑感覺，缺乏整體感。人力資源規(guī)劃是指各級(jí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)以及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，并為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。公司沒有進(jìn)行外部人才供給預(yù)測，對外部競爭對手以及大人力資源發(fā)展趨勢了解不不充分。對公司內(nèi)部人力資源狀況了解不深入，對公司內(nèi)部需求的預(yù)測比較簡單。3.3 人力資源規(guī)劃32人力資源規(guī)劃功能欠缺HR管理職能架構(gòu)分離部分高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注不足缺乏相關(guān)資源及數(shù)據(jù)支持沒有發(fā)揮出公司戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)作用高層領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于產(chǎn)銷及財(cái)務(wù)等職能高層選聘人才

19、時(shí)比較偏頗部分高層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源的認(rèn)識(shí)比較偏頗生產(chǎn)處、人事處、各位高管將HR功能割裂未注重對綜合性HR管理人才的選拔和培養(yǎng)缺少HR歷史數(shù)據(jù)的積累和其它部門的數(shù)據(jù)支撐公司戰(zhàn)略沒有形成具體化、可操作的文本公司戰(zhàn)略的宣傳停留在口號(hào)面，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行層的細(xì)化和分解33經(jīng)營計(jì)劃(中長期)計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃(長期)宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略年度計(jì)劃(年度)目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃與安排監(jiān)督與控制制定行動(dòng)計(jì)劃人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展員工發(fā)展工資與福利預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供和所需的資源凈需求量分析問題企業(yè)對HR的需求外部因素內(nèi)部供給分析企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程公司應(yīng)從

20、公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和年度計(jì)劃為依據(jù)，分析、預(yù)測并制定人力資源規(guī)劃，建立公司人才梯隊(duì)。34三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)35公司對工作分析的價(jià)值認(rèn)識(shí)不充分，忽視了對各崗位的工作分析和分析結(jié)果的應(yīng)用，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。工作分析是針對某特定的工作、崗位作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識(shí)技能等資格條件的過程。無法明確崗位對人員的需求，招聘的隨意性大。因人而設(shè)崗，不是因崗而選人

21、。無法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配,員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從。無法明確員工的考核指標(biāo)。不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢。薪酬制度不能建立子在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求。3.4 工作分析工作分析: 工作說明書 工作規(guī)范員工培訓(xùn)要求員工薪酬確定工作績效評(píng)價(jià)招聘選拔決策36進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進(jìn)行崗位分工，為招聘合適的人在合適的崗位上工作提供積極有效的支持。招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運(yùn)作;工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性;確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容；確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)

22、與指派；為制定考核程序及方法提供依據(jù);為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù);為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。37三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)383.5 員工招聘沒有人力資源規(guī)劃做支持,招聘工作沒有系統(tǒng)的計(jì)劃, 沒有充分的招聘準(zhǔn)備；欠缺系統(tǒng)、科學(xué)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn),使招聘面試錄用沒有一個(gè)定性的標(biāo)準(zhǔn)，極易使人員的錄用產(chǎn)生一定的失誤。對關(guān)鍵崗位尤其是高精尖人才的招聘效果不理想。

23、招聘面試的流程還有待進(jìn)一步的完善，以便最大程度的降低因面試人的個(gè)人偏好而導(dǎo)致用人失誤。招聘管理子系統(tǒng)沒有與人力資源的其它子系統(tǒng)運(yùn)作緊密聯(lián)系起來，孤立運(yùn)轉(zhuǎn)。招聘管理問題診斷分析公司認(rèn)識(shí)到人才對公司贏利的重要性，已經(jīng)在積極引進(jìn)同行業(yè)成熟人才。已經(jīng)建立了初步的招聘流程，并在實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)對招聘什么樣的人進(jìn)入自己所轄部門工作非常關(guān)注，甚至親歷親為。（提倡重要關(guān)鍵崗位的親歷親為）值得肯定的部分39改善思路：在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，確定公司的人力資源發(fā)展規(guī)劃；在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，運(yùn)作包括員工招聘管理在內(nèi)的各人力資源管理子體系。以公司業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立健全整個(gè)公司的崗位職責(zé)體系，明確各崗位的任職資格。進(jìn)一步完

24、善公司整個(gè)招聘流程，明確招聘的責(zé)任體系，豐富面試、測試技術(shù)手段，選擇最合適的公司發(fā)展需求的人才，建立一支具有強(qiáng)大執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)。將招聘管理子系統(tǒng)與人力資源的其它子系統(tǒng)運(yùn)作緊密聯(lián)系起來，進(jìn)行互相推動(dòng)、互相支援共同構(gòu)建一個(gè)為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的人力資源體系。40員工招聘的關(guān)鍵點(diǎn)：招聘工作目標(biāo)及注意點(diǎn)保證 人才的供需平衡,配合 的戰(zhàn)略實(shí)施做好公司人才規(guī)劃.。不斷提升 對人才的吸引力雇傭佼佼者,淘汰平庸者.招聘目標(biāo)以適用為原則,而不是學(xué)歷越高越好能力比知識(shí)重要,人格比專業(yè)重要要關(guān)注應(yīng)聘者的心理素質(zhì)和工作態(tài)度要關(guān)注應(yīng)聘者的個(gè)性與將要工作的團(tuán)隊(duì)是否和諧,與企業(yè)的文化和價(jià)值觀是否和諧面試錄用決策最好是集體決

25、策,避免個(gè)人的好惡而造成用人失誤招聘注意要點(diǎn)41現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要公司對組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要 調(diào)整不合格的員工隊(duì)伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲(chǔ)備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求員工招聘的關(guān)鍵點(diǎn)：招聘需求的產(chǎn)生、招聘渠道招聘需求內(nèi)部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）招聘渠道42三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)433.5 員工培訓(xùn)部分高層管理人員對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)不

26、充分，給予培訓(xùn)的支持力度不夠。對培訓(xùn)需求的調(diào)研深度和幅度還需要加強(qiáng)。沒有建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍。部門主管對下屬的工作指導(dǎo)不力，效果難以反饋。對管理人員的培訓(xùn)績效難以反饋，不能充分應(yīng)用評(píng)估效果。培訓(xùn)管理問題診斷分析 在生產(chǎn)系統(tǒng)有年度培訓(xùn)規(guī)劃，對新員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，在一定程度上提高了生產(chǎn)的安全性，使新員工對崗位工作勝任周期盡可能的縮短。值得肯定的部分44改善思路：根據(jù)人力資源規(guī)劃擬訂培訓(xùn)計(jì)劃，其中包含年度培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，并與人力資源的其它功能模塊績效考核、薪酬激勵(lì)、員工職業(yè)發(fā)展等掛鉤運(yùn)行。在公司內(nèi)建立培訓(xùn)的意識(shí)，花時(shí)間、花錢培訓(xùn)的目的是為了提高工作效率。積極了解公司內(nèi)部的各個(gè)層面培訓(xùn)需求，據(jù)此分析

27、、設(shè)計(jì)、開發(fā)符合 實(shí)際的培訓(xùn)課程、渠道，并將此予以實(shí)施，同時(shí)在培訓(xùn)后關(guān)注培訓(xùn)效果。積極培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師，將公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀、好的經(jīng)驗(yàn)做法等結(jié)合相關(guān)的理論開發(fā)出有 特色的培訓(xùn)課程，并推動(dòng)培訓(xùn)的實(shí)施。45培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、溝通能力、時(shí)間管理MBA培訓(xùn)、同業(yè)交流、總裁修煉職業(yè)經(jīng)理人水平管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班職業(yè)化管理水平銷售技能、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識(shí)專項(xiàng)講座、交流、案例研討銷售技能、市場分析和研究項(xiàng)目管理能力、專業(yè)和綜合技術(shù)能力脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人各項(xiàng)技術(shù)技能技術(shù)比武、輪崗達(dá)到綜合

28、專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員員工、操作工建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)公司的人力資源開發(fā)46三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)47對于中高層管理人員和后勤處室科員，公司尚未建立制度化、程序化的考核機(jī)制。每年一次的績效考核，考核信息不全面、不客觀，某些程度上來說靠“拍腦袋”決定。直屬主管和被考核者均不能或不能充分參與考核過程，考核的價(jià)值被嚴(yán)重削弱。考核結(jié)果只是用于薪資（或者考核獎(jiǎng)金）

29、的發(fā)放，不能充分發(fā)揮考核的績效。在實(shí)際調(diào)查中，大部分受訪者強(qiáng)烈要求公司建立制度化、程序化、科學(xué)化的考核機(jī)制，以正確評(píng)估各位員工和各部門的工作績效。3.7 績效管理48人力資源的綜合激勵(lì)理論模型績效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一員工努力工作績效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞滿意感個(gè)人能力素質(zhì)對績效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素感覺到的公平獎(jiǎng)賞績效考核的目的是確保員工的績效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，然后借助有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感。49員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)

30、：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性?？冃Э己私Y(jié)果，是人力資源體系其它子系統(tǒng)運(yùn)作主要依據(jù)之一。50公司高層愿望企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向部門和員工努力的目標(biāo)和方向“我們也不知道該向哪些方面努力？”“考核制度和指標(biāo)都是公司定的，憑感覺吧，覺得工作應(yīng)該怎么去做就怎么定的”“對公司的目標(biāo)不是很清楚，領(lǐng)導(dǎo)也沒提什么具體要求?。俊蹦壳肮菊w而言缺乏完善的考核體系，不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合。51對中高層管理人員缺乏有效的考核約束機(jī)制，不利于其能力的提高和新陳代謝，

31、也是導(dǎo)致一些重要的管理崗位上的接班人斷層的重要原因。對高層管理者的激勵(lì)和約束都不到位，導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)；中高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏決策的動(dòng)力和依據(jù)，不敢決策；人才培養(yǎng)出現(xiàn)斷層，尤其是中高層領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)方面出現(xiàn)沒有接班人的現(xiàn)象；中高層領(lǐng)導(dǎo)自然新陳代謝，無法形成競爭淘汰機(jī)制，嚴(yán)重阻礙人才選拔和企業(yè)發(fā)展。 可能導(dǎo)致的后果對高層領(lǐng)導(dǎo)基本沒有考核；中層管理人員是管理的核心樞紐，目前對中層的考核主要是年終述職和考評(píng)，沒有提出客觀的、科學(xué)的要求和考核指標(biāo)，考核結(jié)果與提升、降級(jí)、獎(jiǎng)金相關(guān)度不強(qiáng)；中層高層人員的更換依靠自然更新，和新陳代謝，能上能下的機(jī)制還不存在，缺乏有效考核和動(dòng)態(tài)選拔。 公司現(xiàn)狀分析52考核體系沒有能和人力資

32、源其它模塊緊密聯(lián)系，比如沒有和員工的薪酬、培訓(xùn)發(fā)展、晉升等掛鉤，導(dǎo)致了事實(shí)上的考核平均主義現(xiàn)象?？冃Э己诵匠旮＠麊T工培訓(xùn)員工發(fā)展選拔和晉升“我不知道我的考核成績，也不清楚我的年終獎(jiǎng)金和考核成績是什么關(guān)系。”“調(diào)查顯示員工需要大量的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)?！薄皼]聽說過考核結(jié)果和晉升有什么聯(lián)系?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)安排做什么就做什么啊，我也提出過我適合做什么，但沒有用”53公司目前沒有形成有效的績效管理持續(xù)完善的自我循環(huán),缺少必要的績效反饋面談和改進(jìn)計(jì)劃，淡化了考核的嚴(yán)肅性同時(shí)也不利于提高員工績效，難以形成有效的績效管理自我完善的循環(huán)。績效計(jì)劃績效管理績效考核績效反饋和改進(jìn)公司績效考核結(jié)果基本沒有反饋，導(dǎo)致了下級(jí)對自

33、己表現(xiàn)從開始的茫然到現(xiàn)在的不重視，從開始的無目標(biāo)到現(xiàn)在的不在意目標(biāo)；上下級(jí)之間基本沒有建立正常和制度性的績效溝通和改進(jìn)討論，員工的素質(zhì)和績效表現(xiàn)沒有得到持續(xù)的改進(jìn)和提高；對績效反饋和改進(jìn)的缺失間接導(dǎo)致下一步績效計(jì)劃的失效和流于形式。54績效管理觀念亟需建立：績效管理不單純是人力資源部門或董事會(huì)的工作，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司高管層考核制度的制定公司人力資源部考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）各級(jí)管理者及員工各級(jí)管理者55改善思路：進(jìn)行工作分析和崗位職能重置，

34、設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立制度化、程序化、科學(xué)化的績效管理制度。對中高層管理人員進(jìn)行必要績效管理培訓(xùn)，確保各級(jí)考核人員掌握必須的考核方法和技巧。賦予人事處（人力資源處）充分的職權(quán)，確?？己诉^程的有效實(shí)施。充分應(yīng)用考核結(jié)果，作為各級(jí)被考核人員職級(jí)定位、薪酬發(fā)放、獎(jiǎng)金發(fā)給、獎(jiǎng)懲升遷（職位調(diào)整）等最重要的客觀依據(jù)之一。建立考核體系時(shí)，應(yīng)注意：不同考核對象，設(shè)置不同維度以及不同的指標(biāo)權(quán)重；考核指標(biāo)需要二元化,將績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)成主要績效和基礎(chǔ)績效。56三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8

35、薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)573.8 薪酬管理薪酬設(shè)計(jì)缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。薪酬的設(shè)定缺少必要的崗位分析，帶有許多主觀因素的判斷。薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單，不能起到應(yīng)有激勵(lì)作用；薪酬標(biāo)準(zhǔn)在公司內(nèi)部不能充分體現(xiàn)應(yīng)有的公平性?；拘劫Y和績效考核獎(jiǎng)金概念混同，沒有進(jìn)行明確的區(qū)分。新進(jìn)員工起始薪資太低，不利于吸引、留住、培育優(yōu)秀人才。絕大部分被調(diào)查者認(rèn)為必須對公司現(xiàn)行的薪資制度進(jìn)行改革其中，大部分被調(diào)查者認(rèn)為必須進(jìn)行根本性薪資制度改革。調(diào)查顯示，員工對公司薪酬的不滿意包括多方面：水平、結(jié)構(gòu)、制度、公平性。58公司高層管理

36、和職能管理部門工作人員的薪酬發(fā)放員工工資年基薪（50%）績效工資（50%）加班費(fèi)基礎(chǔ)工資沒有適當(dāng)考慮員工的職稱、學(xué)歷以及工作年限的因素；績效工資是員工工資之外的部分，是績效獎(jiǎng)金的概念，應(yīng)該與員工個(gè)人的業(yè)績、部門的業(yè)績以及公司整體經(jīng)營情況相掛鉤，應(yīng)該有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和考核程序?；桨丛掳l(fā)放，發(fā)放額度由公司董事會(huì)確定，一年12月相同（發(fā)放額度大約相當(dāng)于年基薪額的1/12支付）；績效工資根據(jù)公司財(cái)務(wù)年報(bào)及年終考核結(jié)果進(jìn)行核算；除部分特殊中層管理人員之外，年終不再有其它形式的獎(jiǎng)金。59改善思路：進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)估，建立制度化、程序化、科學(xué)化的薪酬管理制度。對薪酬體系進(jìn)行整體規(guī)劃，細(xì)化薪酬結(jié)構(gòu)，員工薪資

37、和績效考核獎(jiǎng)金區(qū)別開來。設(shè)計(jì)職位等級(jí)，管理職位和薪酬職級(jí)分開，不再單純的以管理職位決定薪資水準(zhǔn)。調(diào)整薪資每月的發(fā)放額度，并通知員工每月應(yīng)發(fā)薪資的總數(shù)額。建立董事會(huì)特別獎(jiǎng)勵(lì)基金，對部分特殊員工以獎(jiǎng)勵(lì)基金的方式給予補(bǔ)貼。對現(xiàn)有員工進(jìn)行一次全面的薪酬評(píng)估，確定所有工作人員的薪酬職級(jí)，包公司董事會(huì)或總經(jīng)理批準(zhǔn)。60外在因素內(nèi)在因素員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動(dòng)力市場崗位評(píng)價(jià)薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其它因素而得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃。61三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力

38、資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)623.9 員工發(fā)展管理公司絕大部分被調(diào)查者都不了解或不太了解公司目前的職位晉升體系，普遍認(rèn)為“如果在江南電纜工作三年以上”，的希望很也很小或認(rèn)為沒有希望。根據(jù)公司現(xiàn)行狀況，大部分被調(diào)查者認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)通過提高薪資水平和福利待遇吸引、留住人才， 還有相當(dāng)一部分被調(diào)查者認(rèn)為公司應(yīng)該為人才發(fā)展提供更充分的空間，也有少部分被調(diào)查者認(rèn)為公司應(yīng)該改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，以便吸引、留住人才。63員工的心態(tài)導(dǎo)向個(gè)人發(fā)展設(shè)想員工所感知的企業(yè)發(fā)展BBBBCCCCAAAA通過科學(xué)的績

39、效考評(píng)、配合管理人員的指導(dǎo)，給各類人員以明確的努力方向，引導(dǎo)各類員工按公司戰(zhàn)略發(fā)展需求不斷提高自己的能力和知識(shí)水平、職業(yè)素質(zhì)。為此，必須制定： 管理人員職業(yè)發(fā)展通道 專業(yè)研發(fā)、技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道 一線員工職業(yè)發(fā)展通道 營銷人員職業(yè)發(fā)展通道對員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行主動(dòng)引導(dǎo)，使個(gè)人發(fā)展方向與公司發(fā)展方向融為一體。64改善思路：在員工發(fā)展管理上提倡“兩個(gè)側(cè)重”：其一：針對 老員工側(cè)重于提高其 專業(yè)技能，加強(qiáng)管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)提高職業(yè)技能；其二：針對 新員工側(cè)重于提高其忠誠度，加深對企業(yè)文化的理解和盡快融入 團(tuán)隊(duì)。針對不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發(fā)揮的空間。鼓勵(lì)不同職系人員依據(jù)自

40、己的特點(diǎn)以及工作專長，在自己本職工作領(lǐng)域努力工作獲取職業(yè)的發(fā)展，不斷增強(qiáng)自己的職業(yè)競爭力，而不是為了加薪去爭取管理職位。65三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)663.10 企業(yè)文化絕大部分被調(diào)查者認(rèn)為公司目前沒有或缺乏鮮明的企業(yè)文化。對公司目前企業(yè)文化核心價(jià)值的理解很分散，這也說明公司方面沒有有意識(shí)的塑造自己的企業(yè)。67同時(shí)，所有被調(diào)查者都期望公司能夠塑造鮮明的、有個(gè)性的、符合公司發(fā)展的企業(yè)文化。68三、公司人力資源管理部分診斷3.1 總體判斷3.2 人力資源戰(zhàn)略3.3 人力資源規(guī)劃3.4 工作分析3.5 員工招聘3.6 員工培訓(xùn)3.7 績效管理3.8 薪酬管理3.9 員工發(fā)展管理3.10 企業(yè)文化3.11 診斷小結(jié)69脫節(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)高度集權(quán)老總能力超強(qiáng)人治代替