07-某子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案(終稿)PPT(PPT 83頁(yè))

1、 XX子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第1頁(yè)，共83頁(yè)。目 錄2前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)第2頁(yè)，共83頁(yè)。目 錄3前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)第3頁(yè)，共83頁(yè)。XX子集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門(mén)設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門(mén)/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門(mén)/崗位使命，職責(zé)描述部門(mén)之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的

2、系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定第4頁(yè)，共83頁(yè)。5XX子集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo)結(jié)構(gòu) / 流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)第5頁(yè)，共83頁(yè)。目 錄6

3、前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)第6頁(yè)，共83頁(yè)。管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問(wèn)題7管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對(duì)不同的管控方法，XX子集團(tuán)應(yīng)該怎么選擇？管控模式選擇第7頁(yè)，共83頁(yè)。8管控模式分析第8頁(yè)，共83頁(yè)。9集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專(zhuān)業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)第9頁(yè)，共83頁(yè)。按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、

4、戰(zhàn)略和操作三種基本模式10管理類(lèi)型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司控股公司總部類(lèi)型第10頁(yè)，共83頁(yè)。11三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的

5、管理第11頁(yè)，共83頁(yè)。不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)12不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類(lèi)型財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)管理控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向(操作管理控股)服務(wù)集團(tuán)部門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)第12頁(yè)，共83頁(yè)。三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著各自的特點(diǎn)13財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系如何？發(fā)展目標(biāo)：主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？管理手段：主要通過(guò)何種方式進(jìn)行管理？應(yīng)用

6、方式：適用于何種形式的企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)的集中程度？123456第13頁(yè)，共83頁(yè)。集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型14發(fā)展目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)用方式 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，

7、也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)財(cái)務(wù)管理型模式分析第14頁(yè)，共83頁(yè)。財(cái)務(wù)型管理主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排15組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等 財(cái)務(wù)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 人力資源、行政等部門(mén)則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)財(cái)務(wù)人力資源法律營(yíng)銷(xiāo)信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源法律行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)

8、理第15頁(yè)，共83頁(yè)。財(cái)務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時(shí)要建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系16財(cái)務(wù)型管理模式的特征實(shí)施財(cái)務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變母公司以投資公司的形式運(yùn)做，追求的是投資回報(bào)率和控制投資風(fēng)險(xiǎn)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)母公司對(duì)于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營(yíng)效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶需要大幅強(qiáng)化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財(cái)務(wù)分析能力公司總部人員要精簡(jiǎn)化、高素質(zhì)化，對(duì)資本市場(chǎng)的信息靈敏度相當(dāng)高需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭(zhēng)取足夠的資源支持資本運(yùn)作的開(kāi)展第16頁(yè)，共83頁(yè)。財(cái)務(wù)型管理

9、模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)17優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)第17頁(yè)，共83頁(yè)。集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型18發(fā)展目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管

10、理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用方式 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析第18頁(yè)，共83頁(yè)。戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)一般集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理19組織結(jié)構(gòu)（舉例

11、）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 人力資源、法律等部門(mén)則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門(mén)下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部人力資源法律行政規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)服務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)人力資源法律營(yíng)銷(xiāo)信息生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理第19頁(yè)，共83頁(yè)。戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，總部的業(yè)務(wù)管理

12、功能將同時(shí)弱化20戰(zhàn)略型管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化公司總部戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的建設(shè) -戰(zhàn)略控制部門(mén)將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財(cái)務(wù)部門(mén)將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源、法律等部門(mén)將弱化至服務(wù)部門(mén)，但其專(zhuān)業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)第20頁(yè)，共83頁(yè)。戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)21優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公

13、司的激勵(lì)母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張缺點(diǎn)信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾對(duì)母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高第21頁(yè)，共83頁(yè)。集團(tuán)管理模式之三：操作管理型22發(fā)展目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)母子公司關(guān)系 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段 核心功能為資

14、產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)子公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用方式 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生產(chǎn)銷(xiāo)售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期操作管理型模式分析第22頁(yè)，共83頁(yè)。操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室23組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門(mén)將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其

15、進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)戰(zhàn)略質(zhì)量銷(xiāo)售綜合財(cái)務(wù)人事業(yè)務(wù)部門(mén)行政控制與服務(wù)部門(mén)生產(chǎn)下屬公司總經(jīng)理第23頁(yè)，共83頁(yè)。操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系24操作型管理模式的特征實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)功能相對(duì)比較完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門(mén)具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 生產(chǎn)調(diào)度、物資采購(gòu) 項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào) 銷(xiāo)售

16、指導(dǎo)、營(yíng)銷(xiāo)策劃 財(cái)務(wù)中心強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的管理、考核關(guān)系第24頁(yè)，共83頁(yè)。操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)25優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線(xiàn)路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增

17、加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后第25頁(yè)，共83頁(yè)。操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對(duì)比26財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)通過(guò)總部職能管理部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元

18、日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理管理手段財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作第26頁(yè)，共83頁(yè)。27管控模式選擇第27頁(yè)，共83頁(yè)。針對(duì)上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類(lèi)型的管控模式28財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的

19、關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)和業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只

20、對(duì)被控制子公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與子公司管控模式的兩個(gè)派生模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型第28頁(yè)，共83頁(yè)。XX子集團(tuán)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素29多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)

21、領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營(yíng)高集權(quán)第29頁(yè)，共83頁(yè)。XX子集團(tuán)企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用30管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問(wèn)型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán)通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策第30頁(yè)，共83頁(yè)。各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核心因素31選擇管控模式的三大影響因

22、素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶(hù)資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段第31頁(yè)，共83頁(yè)。根據(jù)這三個(gè)維度，我們建立了如下的分析模型來(lái)對(duì)子集團(tuán)未來(lái)的管控模式做出合理選擇32財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長(zhǎng)起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)子集團(tuán)各子公司發(fā)展情況的綜

23、合分析，我們選擇出相應(yīng)的管控模式第32頁(yè)，共83頁(yè)。我們建議，對(duì)XX子集團(tuán)下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集團(tuán)總部和下屬子公司各自的定位33建議XX子集團(tuán)采取的戰(zhàn)略型管控模式XX子集團(tuán)戰(zhàn)略操作型經(jīng)營(yíng)管理中心利潤(rùn)收益中心資產(chǎn)管理中心運(yùn)營(yíng)操作中心成本費(fèi)用中心質(zhì)量控制中心戰(zhàn)略操作型浙江三鼎XX公司一分廠浙江三鼎XX公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司金華金鼎織帶公司江蘇三鼎XX公司第33頁(yè)，共83頁(yè)。根據(jù)XX子集團(tuán)戰(zhàn)略操作型管控模式，將XX子集團(tuán)總部定位為三大中心34XX子集團(tuán)總部定位經(jīng)營(yíng)管理中心利潤(rùn)收益中心核心職能在三鼎控股總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成XX子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)下屬

24、子公司進(jìn)行有效管理，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力核心職能XX子集團(tuán)是三鼎控股損益的主要責(zé)任人之一確保日常的經(jīng)營(yíng)收益管理權(quán)力通過(guò)資源整合，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)的利益價(jià)值提升資產(chǎn)管理中心核心職能現(xiàn)有資產(chǎn)管理新增資產(chǎn)審批對(duì)各下屬企業(yè)委托管理的資產(chǎn)定期核查資產(chǎn)保值增值資產(chǎn)處置權(quán)第34頁(yè)，共83頁(yè)?？偠灾琗X子集團(tuán)的管控模式應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)35目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)部門(mén)定位部門(mén)職責(zé)配套機(jī)制崗位設(shè)置流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)部門(mén)設(shè)置制度XX子集團(tuán)管控模式企 業(yè) 戰(zhàn) 略第35頁(yè)，共83頁(yè)。目 錄36前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織

25、架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)第36頁(yè)，共83頁(yè)。XX子集團(tuán)母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項(xiàng)原則37母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則原則三、提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風(fēng)險(xiǎn)因素責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化原則一、遵循管理模式母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配原則二、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)第37頁(yè)，共83頁(yè)。XX子集團(tuán)每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定38二個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次子集團(tuán)子公司 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)子集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展

26、、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施子集團(tuán)的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)第38頁(yè)，共83頁(yè)。戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對(duì)公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購(gòu)權(quán)經(jīng)營(yíng)所需商品的采購(gòu)權(quán)限范圍經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制

27、的權(quán)限、方式審計(jì)管理權(quán)對(duì)業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計(jì)的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對(duì)公司各類(lèi)經(jīng)營(yíng)信息的管理權(quán)限39XX子集團(tuán)總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類(lèi)表第39頁(yè)，共83頁(yè)。對(duì)于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義40建議權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)提出建議和意見(jiàn)的權(quán)力提案權(quán) 提出或編制管理方案（制度）或其他事項(xiàng)方案的權(quán)力審核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂的權(quán)力審批權(quán) 批準(zhǔn)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán) 組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的權(quán)力考核權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)

28、執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力監(jiān)控權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán) 對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力申訴權(quán) 對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力知情權(quán) 對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)相關(guān)信息知情的權(quán)力第40頁(yè)，共83頁(yè)。采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分41子公司集團(tuán)總部權(quán)限戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)集團(tuán)總部設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過(guò)程監(jiān)督和效果評(píng)估所有涉及戰(zhàn)略決定的問(wèn)題，可以向總部歸口部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決

29、定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，上報(bào)控股集團(tuán)審批對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報(bào)總部審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對(duì)下屬子公司制定費(fèi)用預(yù)算并對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審核總部對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)總部通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理總部對(duì)下屬公司從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核總部通過(guò)子集團(tuán)副總裁和職能部門(mén)，對(duì)下屬

30、公司經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對(duì)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每半年度召開(kāi)述職匯報(bào)會(huì)，進(jìn)行關(guān)鍵問(wèn)題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時(shí)，在每季度初召開(kāi)進(jìn)程匯報(bào)會(huì)，實(shí)施過(guò)程控制總部對(duì)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，及時(shí)召開(kāi)臨時(shí)經(jīng)營(yíng)會(huì)業(yè)務(wù)控制權(quán)具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常生產(chǎn)運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由自己負(fù)責(zé)每半年度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況向子集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的述職匯報(bào)會(huì)每季度參加總部組織的進(jìn)程匯報(bào)會(huì)需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)進(jìn)行事后匯報(bào)并接受考核監(jiān)督具有組織擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力第41頁(yè)，共83頁(yè)。采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一）42子公司集團(tuán)總部權(quán)

31、限采購(gòu) 物資采購(gòu)權(quán)對(duì)下屬子公司的重大資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)與處置、辦公場(chǎng)所裝修、車(chē)輛更新等重大決策均由總部審批后才能實(shí)施總部對(duì)各子公司生產(chǎn)的主要原材料、大宗物資和敷料進(jìn)行集中采購(gòu)在總部核定范圍內(nèi)具有對(duì)于一般性配套小額零部件及應(yīng)急物資的采購(gòu)權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)下屬公司財(cái)務(wù)部門(mén)所有人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定，隸屬于總部財(cái)務(wù)部對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成總部財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)子公司實(shí)行收支兩條線(xiàn)控制子公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位

32、出借資金總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司處級(jí)以上干部的任免需報(bào)總部人力資源部審核、批準(zhǔn)下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部確定薪酬人事管理權(quán)下屬公司對(duì)科級(jí)以下的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)經(jīng)理外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案超過(guò)幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案根據(jù)子公司情況，設(shè)立相應(yīng)的的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度具有在預(yù)算范圍內(nèi)按程序使用資金的權(quán)利財(cái)務(wù) 人事 子公司可以為銷(xiāo)售公司提供客戶(hù)信息總部銷(xiāo)

33、售公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)銷(xiāo)售工作產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)銷(xiāo)售 第42頁(yè)，共83頁(yè)。采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)二）43子公司集團(tuán)總部權(quán)限審計(jì) 審計(jì)管理權(quán)負(fù)責(zé)下屬公司的全面審計(jì)擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門(mén)的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程審計(jì)接受和配合集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)品牌、公關(guān)管理權(quán)定期對(duì)總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)信息管理權(quán)及時(shí)向集團(tuán)總部上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審核備案其他 全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的

34、資產(chǎn)保值、增值和處置權(quán)負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)保值、增值管理資產(chǎn)管理權(quán)資產(chǎn) 統(tǒng)一集團(tuán)品牌、形象、行為，對(duì)政府和行業(yè)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理制度優(yōu)化權(quán)研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā)權(quán)總部研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的統(tǒng)一研發(fā)工作研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制訂和專(zhuān)利申請(qǐng)接受和配合集團(tuán)研發(fā)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)產(chǎn)品改良和新產(chǎn)品研發(fā)有建議權(quán)第43頁(yè)，共83頁(yè)。“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是XX子集團(tuán)成功運(yùn)作的基本經(jīng)驗(yàn)44集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多

35、大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過(guò)度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。 第44頁(yè)，共83頁(yè)。組織的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵(lì)機(jī)制的支持，在組織結(jié)構(gòu)確定后，我們將對(duì)部門(mén)進(jìn)行明確的職權(quán)劃分，并對(duì)組織體系的關(guān)鍵支持系統(tǒng)提出相應(yīng)的配套優(yōu)化方案45組織流程內(nèi)部激勵(lì)體系職責(zé)定義清晰職責(zé)理解清晰為實(shí)現(xiàn)職責(zé)開(kāi)展的具體業(yè)務(wù)明確員工培訓(xùn)主要干部配置到位員工配置到位薪酬體系人員評(píng)價(jià)和選拔體系績(jī)效考評(píng)體系組織間流程和接口順暢組織流程

36、標(biāo)準(zhǔn)化組織有效運(yùn)作組織職責(zé)人力資源第45頁(yè)，共83頁(yè)。目 錄46前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)第46頁(yè)，共83頁(yè)。我們希望通過(guò)對(duì)XX子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)達(dá)到如下目標(biāo)47子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)要適合于企業(yè)管控模式的要求新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及各自的權(quán)限劃分新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部各職能部門(mén)職責(zé)界定,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能子集團(tuán)擔(dān)負(fù)起集團(tuán)總部管理中心的功能、并負(fù)責(zé)整個(gè)子集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三目標(biāo)四新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)的功能發(fā)揮要通過(guò)制度及相應(yīng)流程來(lái)予以保證目標(biāo)五第47頁(yè)，共83頁(yè)。優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求48

37、第48頁(yè)，共83頁(yè)。XX子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則49以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)精干高效：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干責(zé)權(quán)利對(duì)等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng)有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則：避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象第49頁(yè)，共83頁(yè)。戰(zhàn)略對(duì)XX子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求50組織設(shè)置控制手段 XX子集團(tuán)現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產(chǎn)基地，為了貫徹落實(shí)三鼎控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在織帶行業(yè)

38、的全球領(lǐng)導(dǎo)地位, 要求XX子集團(tuán)建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)子集團(tuán)的資源整合能力 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)操作管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展要求XX子集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行集權(quán)式管理，應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理權(quán)集中由子集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，以強(qiáng)化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實(shí)現(xiàn)資源共享和子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略第50頁(yè)，共83頁(yè)。業(yè)務(wù)流程對(duì)XX子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求51增值性活動(dòng)指所有直接創(chuàng)造出客戶(hù)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，如履行訂單過(guò)程中的接受訂單、驗(yàn)證資信、計(jì)劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫(kù)存等輔助增值性活動(dòng)指為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要活動(dòng)，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)

39、轉(zhuǎn)非增值性活動(dòng)指對(duì)創(chuàng)造客戶(hù)所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)，比如提供過(guò)期無(wú)用的報(bào)告、復(fù)轍重蹈的錯(cuò)誤、過(guò)多的檢查等剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來(lái)提高流程效率相對(duì)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過(guò)多的審批環(huán)節(jié)相近的職能盡量放置在一個(gè)部門(mén)內(nèi)，使得流程能夠在一個(gè)部門(mén)內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時(shí)間第51頁(yè)，共83頁(yè)。內(nèi)部人員對(duì)XX子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求52流程科學(xué)制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證明反應(yīng)靈活通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無(wú)巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門(mén)提供合適

40、和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)整個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò)“人治”的手段來(lái)管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門(mén)盡量合并、能不設(shè)部門(mén)的盡量不設(shè)，部門(mén)內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開(kāi)展的情況下也盡量精簡(jiǎn)層次清晰對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)架第52頁(yè)，共83頁(yè)。外部市場(chǎng)對(duì)XX子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求53外部市場(chǎng)對(duì)

41、XX子集團(tuán)的要求客戶(hù)管理和開(kāi)發(fā)能力加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)資信情況的調(diào)查，提高客戶(hù)公關(guān)能力，提供更好的客戶(hù)服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開(kāi)發(fā)和管理營(yíng)銷(xiāo)能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)策劃和品牌影響能力更加重要市場(chǎng)研究能力只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持成本控制能力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，XX子集團(tuán)要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀123456投融資決策能力XX子集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購(gòu)時(shí)必須加

42、強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力第53頁(yè)，共83頁(yè)。優(yōu)化設(shè)計(jì)建議54第54頁(yè)，共83頁(yè)。55新設(shè)機(jī)構(gòu)由于XX子集團(tuán)隸屬于三鼎控股集團(tuán)公司，是新設(shè)立的內(nèi)部虛擬運(yùn)作的子集團(tuán)，所以其組織架構(gòu)也是新設(shè)機(jī)構(gòu)著眼未來(lái)子集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮到子集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的需要，所以要有一定的前瞻性、科學(xué)性和穩(wěn)定性立足現(xiàn)實(shí)子集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要從企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，考慮到管理現(xiàn)狀和基礎(chǔ)，適宜于目前企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，并逐步合理過(guò)渡XX子集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提說(shuō)明第55頁(yè)，共83頁(yè)。XX子集團(tuán)在逐步向?qū)I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的管理模式，子集團(tuán)總部、職能部門(mén)和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為

43、適宜的選擇56 混合型組織形式的優(yōu)點(diǎn)混合型的組織形式體現(xiàn)了子集團(tuán)專(zhuān)業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在子集團(tuán)總部、子公司能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性通過(guò)子集團(tuán)內(nèi)部的分工與適度授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以績(jī)效考核為中心的激勵(lì)約束體系重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在子集團(tuán)組織中的巨大作用第56頁(yè)，共83頁(yè)。組織責(zé)任體系設(shè)立具體建議57體現(xiàn)提高運(yùn)營(yíng)管理效率和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控的中心職能，突出部門(mén)的核心職能，達(dá)到子集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控效果，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略

44、協(xié)同效應(yīng)和資源共享建立實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)的組織責(zé)任體系，進(jìn)行科學(xué)管理按部門(mén)職能相近原則進(jìn)行歸類(lèi)，由相應(yīng)主管副總負(fù)責(zé)管理，減少部門(mén)間的協(xié)調(diào)工作規(guī)范部門(mén)名稱(chēng)，清晰界定各部門(mén)的職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊部門(mén)各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績(jī)效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行注重子集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)加強(qiáng)子集團(tuán)稽查審核管理,成立審計(jì)稽核委員會(huì)加強(qiáng)子集團(tuán)的薪酬和績(jī)效管理，成立薪酬績(jī)效委員會(huì)設(shè)立行政副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)副總管理不同的部門(mén)人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化子公司作為成本中心應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子公司的設(shè)立和調(diào)整要有利于子集團(tuán)的發(fā)展設(shè)立三個(gè)委

45、員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)設(shè)立三個(gè)副總：行政副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)副總設(shè)立十二個(gè)部門(mén)：集團(tuán)辦公室、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察室、戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、資金部、采購(gòu) 部、銷(xiāo)售公司、物流部、生產(chǎn)管理部、研發(fā)中心、動(dòng)力設(shè)備部第57頁(yè)，共83頁(yè)。58 董事會(huì) 總裁董事會(huì)秘書(shū) 副總裁財(cái)務(wù)副總行政副總XX子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)生產(chǎn)副總注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控浙江三鼎XX公司一分廠浙江三鼎XX公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司江蘇三鼎XX公司金華金鼎織帶公司銷(xiāo)售公司采購(gòu)部審計(jì)監(jiān)察室戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)辦公室人

46、力資源部財(cái)務(wù)部資金部生產(chǎn)管理部研發(fā)中心物流部動(dòng)力設(shè)備部銷(xiāo)售部市場(chǎng)部客戶(hù)服務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室總務(wù)處秘書(shū)處綜合處組織人事處薪酬績(jī)效處教育培訓(xùn)處財(cái)務(wù)處預(yù)算處會(huì)計(jì)核算處品質(zhì)管理處生產(chǎn)計(jì)劃處產(chǎn)品研發(fā)處技術(shù)工藝處物流處倉(cāng)管處第58頁(yè)，共83頁(yè)。59 董事會(huì) 總裁董事會(huì)秘書(shū) 副總裁財(cái)務(wù)副總行政副總XX子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)崗位圖戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)生產(chǎn)副總注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控浙江三鼎XX公司一分廠廠長(zhǎng)浙江三鼎XX公司二分廠廠長(zhǎng)義烏環(huán)球制帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)鼎織帶公司總經(jīng)理江蘇三鼎XX公司總經(jīng)理金華金鼎織帶公司總經(jīng)理銷(xiāo)售公司總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理

47、審計(jì)監(jiān)察室主任集團(tuán)辦公室主任人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金部經(jīng)理生產(chǎn)管理部經(jīng)理研發(fā)中心主任物流部經(jīng)理動(dòng)力設(shè)備部經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理客戶(hù)服務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理辦公室主任總務(wù)處處長(zhǎng)秘書(shū)處處長(zhǎng)綜合處處長(zhǎng)組織人事處處長(zhǎng)薪酬績(jī)效處處長(zhǎng)教育培訓(xùn)處處長(zhǎng)財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)預(yù)算處處長(zhǎng)會(huì)計(jì)核算處處長(zhǎng)品質(zhì)管理處處長(zhǎng)生產(chǎn)計(jì)劃處處長(zhǎng)產(chǎn)品研發(fā)處處長(zhǎng)技術(shù)工藝處處長(zhǎng)物流處處長(zhǎng)倉(cāng)管處處長(zhǎng)第59頁(yè)，共83頁(yè)。部門(mén)職責(zé)描述60第60頁(yè)，共83頁(yè)。設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)描述的基本原則61部門(mén)職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理工具部門(mén)職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門(mén)的總結(jié),它一般包括以下五個(gè)部分：部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)負(fù)責(zé)人職稱(chēng)部門(mén)直接上級(jí)部門(mén)使命部門(mén)職責(zé)目的要素第61頁(yè)，共

48、83頁(yè)。董事會(huì)職能62董事會(huì)人員組成由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)職責(zé)決定子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)作項(xiàng)目）審批子集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批子集團(tuán)的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審批子集團(tuán)增加或者減少注冊(cè)資本的方案審批子集團(tuán)合并、分立、變更子集團(tuán)形式、解散的方案決定子集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃，確定高管的績(jī)效考核方式以及績(jī)效考核指標(biāo)，審批決定子集團(tuán)人力資源部提交的子集團(tuán)的薪酬制度審批決定子集團(tuán)期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大懲罰方案負(fù)責(zé)子集團(tuán)重大投資兼并、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的審議第62頁(yè)，共83頁(yè)。戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能63戰(zhàn)略投

49、資委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁及相關(guān)部門(mén)人員組成戰(zhàn)略投資委員會(huì)職責(zé)研究子集團(tuán)發(fā)展方向，審核子集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見(jiàn)負(fù)責(zé)子集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與審核，并形成意見(jiàn)對(duì)子集團(tuán)提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)對(duì)子集團(tuán)年度投資計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)該委員會(huì)形成的最終決議對(duì)子集團(tuán)戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)第63頁(yè)，共83頁(yè)。審計(jì)稽核委員會(huì)職能64審計(jì)稽核委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、及專(zhuān)職審查稽核人員組成審計(jì)稽核委員會(huì)職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))的日常工作，有效地行使子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的職能負(fù)責(zé)子集團(tuán)總部?jī)?nèi)部審計(jì)工

50、作確保子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合有關(guān)法規(guī)要求制定子集團(tuán)的審計(jì)規(guī)章制度和體系主持制定子集團(tuán)審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃，主持對(duì)子集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作考核審計(jì)人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性負(fù)責(zé)子集團(tuán)各部門(mén)、子公司、分支機(jī)構(gòu)的日常審查稽核工作第64頁(yè)，共83頁(yè)。薪酬績(jī)效委員會(huì)職能65薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門(mén)人員組成薪酬績(jī)效委員會(huì)職責(zé)提出子集團(tuán)的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)子集團(tuán)目標(biāo)的薪酬組合 評(píng)估子集團(tuán)薪酬政策的內(nèi)在理念；確

51、定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合子集團(tuán)倡導(dǎo)的企業(yè)文化；評(píng)估每級(jí)的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 協(xié)調(diào)、平衡各部門(mén)、人員間的薪酬水平和績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)的一致性、公平性和方向性 評(píng)估各級(jí)人員相對(duì)薪酬水平，確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性水平 確定績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評(píng)估考核結(jié)果與子集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平 監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況 ；評(píng)估、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績(jī)效信息來(lái)源的選擇方法，評(píng)估信息來(lái)源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度第65頁(yè)，共83頁(yè)。集團(tuán)辦公室66部門(mén)名稱(chēng)：集團(tuán)辦

52、公室負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：主任部門(mén)直接上級(jí)：行政副總部門(mén)使命做好公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)，保證公司的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門(mén)職責(zé)主持安排公司總部會(huì)議日程，為公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告公司有關(guān)重要活動(dòng)信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理公司總部的日常行政事務(wù)，保障公司總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)公司外事活動(dòng)及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門(mén)提供外事活動(dòng)支持代行公司董事會(huì)秘書(shū)處日常工作負(fù)責(zé)集團(tuán)法律事物方面的工作負(fù)責(zé)集團(tuán)基建方面的相關(guān)工作負(fù)責(zé)公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的建設(shè)管理工作，綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔管理公司總部的總務(wù)后

53、勤和物業(yè)管理工作負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾?第66頁(yè)，共83頁(yè)。人力資源部67部門(mén)名稱(chēng)：人力資源部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：行政副總部門(mén)使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略、人才招聘和培養(yǎng)計(jì)劃、薪酬和績(jī)效體系，促進(jìn)公司人力資本發(fā)展部門(mén)職責(zé)制定集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團(tuán)年度人力資源計(jì)劃，匯總各子公司、職能部門(mén)的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證制定集團(tuán)人力資源管理制度，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效考核制度，建立集團(tuán)和子公司的人力資源管理體系協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)

54、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并建議相應(yīng)的升遷開(kāi)展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定集團(tuán)及子公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，主持集團(tuán)的定期業(yè)績(jī)考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)批后具體執(zhí)行負(fù)責(zé)集團(tuán)人事管理工作，包括員工檔案、社會(huì)保險(xiǎn)等貫徹集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動(dòng)用工增量控制等配合培訓(xùn)部門(mén)，為各部門(mén)、子公司不同的技能需求制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)第67頁(yè)，共83頁(yè)。審計(jì)監(jiān)察室68部門(mén)名稱(chēng)：審計(jì)監(jiān)察室負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：主任部門(mén)直接上級(jí)：總裁部門(mén)使命對(duì)集團(tuán)及其所屬單位的財(cái)務(wù)

55、活動(dòng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和執(zhí)行集團(tuán)管理制度的情況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督和審核部門(mén)職責(zé)擬定和修改集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作流程,負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門(mén)、子公司的日常審計(jì)監(jiān)察工作負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和改善負(fù)責(zé)審核集團(tuán)和所屬單位的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和公正性負(fù)責(zé)審計(jì)范圍內(nèi)的單位開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設(shè)、專(zhuān)項(xiàng)工程、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)和審計(jì)調(diào)查等審計(jì)監(jiān)督負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)派入子公司的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理貫徹集團(tuán)決策意見(jiàn)，履行職責(zé)和效果情況進(jìn)行檢查評(píng)估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國(guó)家法律、法規(guī)、政策、辦法及財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，依法對(duì)集團(tuán)和子公司高管人員的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

56、、經(jīng)濟(jì)效益及任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)檢查、監(jiān)督、評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)和子公司的年度審計(jì)、干部離任審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)調(diào)查處理監(jiān)察對(duì)象的違法違紀(jì)行為,參與對(duì)監(jiān)察對(duì)象的考核、評(píng)議工作對(duì)子公司自身內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)察業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)收集、整理、匯編、交流審計(jì)監(jiān)察信息資料，建立健全審計(jì)監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用第68頁(yè)，共83頁(yè)。戰(zhàn)略發(fā)展部69部門(mén)名稱(chēng)：戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：總裁部門(mén)使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開(kāi)展年度計(jì)劃工作，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)職責(zé)把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)分析公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及

57、各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn), 對(duì)公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)做出市場(chǎng)狀況的分析收集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見(jiàn)協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持配合落實(shí)三鼎控股集團(tuán)總部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，做好與集團(tuán)總部相關(guān)部門(mén)的配合銜接工作制定和審核下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并落實(shí)到各企業(yè)年度計(jì)劃中去負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工

58、作，參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對(duì)項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)等細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查第69頁(yè)，共83頁(yè)。財(cái)務(wù)部70部門(mén)名稱(chēng)：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)副總部門(mén)使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施的財(cái)源保障、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金的總體把握部門(mén)職責(zé)參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè) ,監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的實(shí)施執(zhí)行 負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)核算工作，負(fù)責(zé)公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)公司的納稅申報(bào)工作，及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)

59、算的編制工作，提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門(mén)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)公司職能部門(mén)及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門(mén)和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案第70頁(yè)，共83頁(yè)。資金部71部門(mén)名稱(chēng)：資金部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)副總部門(mén)使命負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資金統(tǒng)一管理部門(mén)職責(zé)統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶(hù)，為子公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)并進(jìn)行統(tǒng)一管理。對(duì)各子公司在銀行獨(dú)立開(kāi)設(shè)的資金賬戶(hù)實(shí)行審核和備案管理，并對(duì)該類(lèi)資金

60、賬戶(hù)進(jìn)行管理和監(jiān)控配合戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行對(duì)外投資和對(duì)外融資，具體負(fù)責(zé)對(duì)外投資計(jì)劃和對(duì)外融資計(jì)劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作作為統(tǒng)一的對(duì)外資金管理單位，負(fù)責(zé)辦理公司及各子公司同銀行和體系外其它各個(gè)單位的存貸業(yè)務(wù)、資金往來(lái)業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制定公司及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)公司決策和財(cái)務(wù)部指令對(duì)公司及各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益辦理公司及各子公司內(nèi)部相互之間的資金往來(lái)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。為在資金部開(kāi)設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)的子公司及時(shí)辦理對(duì)內(nèi)、對(duì)外資金往來(lái)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時(shí)提供資金賬