如何打破行政部績效考核大鍋飯現(xiàn)象ppt課件

1、引言：大多企業(yè)都存在行政部績效考核的“大鍋飯景象。如何突破行政部的職能人員績效考核的大鍋飯景象？這個問題不斷是人力資源管理者的難題。行政部的任務(wù)義務(wù)繁雜，大多.是事務(wù)性任務(wù)，沒有明確的業(yè)務(wù)目的，任務(wù)業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點導(dǎo)致行政部的職能人員的績效考核不斷是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分任務(wù)事項缺乏明確的.規(guī)范要求，在詳細(xì)執(zhí)行過程中，考核人員客觀要素的影響較為嚴(yán)重，也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的景象。多方面的緣由導(dǎo)致企業(yè)普遍存在行政部的職能人員績效考核“大鍋飯景象。實踐.管理過程中，很多企業(yè)破費了大量精神、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到行政部的職能人員的績效考核就

2、像遭遇了“攔路虎，整個績效考核的體系也一.直不能完善。近年來，“量化目的遭到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務(wù)性任務(wù)，如何設(shè)計量化目的？是不是量化了考核目的，就可以做到公平、公正的考核呢？是不.是量化了考核目的行政部績效考核的“大鍋飯景象就可以化解呢？人力資源專家華恒智信分析員結(jié)合多年的咨詢實際閱歷和專業(yè)研討閱歷，總結(jié)分析了績效考核大鍋飯景象嚴(yán)重.的緣由所在，并提出了對應(yīng)的處理方案。 績效考核是近幾年來企業(yè)為了實現(xiàn)消費運營目的，運用特定的規(guī)范和目的，采用科學(xué)的方法，對承當(dāng)消費運營過程及結(jié)果的各級管理人員完.成指定義務(wù)的任務(wù)實績和由此帶來的諸多效果作出價值判別的過程。企業(yè)之所以實行績效考

3、核，是由于績效考核對于企業(yè)管理和運營而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對員.工的鼓勵作用。經(jīng)過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)開展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)鼓勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的安康開展；同時對員工本人，也便于建立不斷自.我鼓勵的心思方式。然而，遺憾的是，當(dāng)下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揚出績效考核的鼓勵作用。究其緣由：績效考核的“大鍋飯景象首當(dāng)其沖，尤其是對職能.部門如行政部的績效考核。績效考核“大鍋飯就是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。無疑，績效考核的大鍋飯景象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干.壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又

4、助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個人的任務(wù)都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改良工具的作用沒能發(fā)揚，偏離.了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來員工辦事推諉、效能低下、相互扯皮的種種景象。如此可見，企業(yè)績效考核必需求突破大鍋飯景象。要想突破績.效考核的大鍋飯景象，我們首先得知道為什么會出現(xiàn)這種考評結(jié)果。其能夠的緣由能夠是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系目的設(shè)立得不夠合理，由于考評的方式方法并.不適宜該部門、該崗位員工的詳細(xì)情況，因此導(dǎo)致績效考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同任務(wù)績效的人員。其二，是由于某些指點為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“

5、一刀切.的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相關(guān)的人員都共同受罰。如此，構(gòu)成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯。 那么，終究該如何防止績效管理中的大鍋飯景象呢？我們提.出以下四點：第一，采用定量化的目的來衡量員工的績效，抑制考核中打分人的客觀要素。即經(jīng)過設(shè)立完全量化的KPI考核，經(jīng)過數(shù)據(jù)來進(jìn)展考核，從而防止績效考核由人來打分所.帶來的客觀影響。舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經(jīng)理只需求關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績目的完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格，個人魅力突出，員工信.服，做非常簡單的義務(wù)考核；有的管理者是“江湖義氣管理，幾個中心骨干情投意合，內(nèi)部考核根本不做；有的管理者是“科學(xué)

6、嚴(yán)謹(jǐn)管理，進(jìn)一步細(xì)化分解部門目的到每個崗位每.個員工，進(jìn)展追蹤，并且嚴(yán)厲按照考核規(guī)范執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化景象。當(dāng)然，需求留意的是在設(shè)立量化KPI目的的時候要思索到防止員工投機取巧的情況。比如英國電信.過去經(jīng)常會評價接會花掉接線員多長時間。后來公司停頓這樣做，由于公司發(fā)現(xiàn)，管理者假設(shè)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將設(shè)為占線停頓效力。一家較大的銀行過去經(jīng)常.評價顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到處理的百分比，但銀行曾經(jīng)停頓這么做，由于銀行發(fā)現(xiàn)，假設(shè)問題還沒能順利處理，接線員會在第59秒時掛斷。這個例子也闡明了定量目的評價.存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件

7、上。第二，一致培訓(xùn)、建立管理團隊對方法論和管理目的的共識，在此根底上，貫徹一致的.“正態(tài)分布考核結(jié)果。經(jīng)過對員工的培訓(xùn)，傳達(dá)績效管理的目的和作用，讓員工能自動地經(jīng)過績效考核調(diào)整本人的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的任務(wù)，從而確?？冃Э己撕?管理的落實。而有了公司員工的了解，就應(yīng)該適時地拉開差距，讓“能者和“多勞者得到更高的評價，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)提升的時機。當(dāng)然，這個做法還需求處理.一個問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益呵斥何種影響？假設(shè)影響不大或者短期影響可以經(jīng)過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法根本不會有效果。第三，建立.針對管理者的雙向監(jiān)視機制。建立雙向監(jiān)視

8、機制能有效地防止由于管理者或者是評分人員的客觀要素呵斥的不公正景象。方法一就是建立“員工反響機制。績效評價結(jié)果“平均化.在某些管理環(huán)境下，會極大損傷高績效者的積極性，甚至?xí)浅馊瞬帕魇?，所以，很多企業(yè)會建立良好的“員工反響機制，普通每6個月一次的員工稱心度調(diào)查委托第三方、匿名.，排除員工顧慮，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工稱心度和部門管理者的綜合績效評價掛鉤，可以引起管理者對員工績效評價的客觀性注重。方法二就是經(jīng)過360評價.法。360度評價法是經(jīng)過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和本人等來進(jìn)展評價。不同的評價主體都從各自的任務(wù)角度，調(diào)查和評定被評價者，由各種不同評.

9、價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實的績效程度。但是這一方法也存在一些缺陷：有能夠由于個人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏向；有時會出現(xiàn)小團體主義傾向。當(dāng)然.，360度評價法是目前運用最為廣泛的一個做法，也是經(jīng)過實際檢驗比較能表達(dá)考核客觀性的一個有效方法。第四，必要的時候可以經(jīng)過二次考核，確?？冃Э荚u區(qū)分出差別。二次.考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和普通員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布.首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自.由其下屬即部門員工進(jìn)展第一次評價打分，按照最后考核得分的高低對一切中層管理者進(jìn)展排序，這個分布是由每個中層管理者所

10、在部門的員工進(jìn)展評價決議的；第二次考核，評.價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權(quán)重為60，中層管理者評價權(quán)重為40。詳細(xì)的評價程序是，取第一次考核中排在前50的人參與前20的評定，也就是對排在.前50的人經(jīng)過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20的排名。同理，取后50的人參與后20的評定。其他的就是中間60的人員。其次，對普通員工的.考核。第一次考核，先經(jīng)過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進(jìn)展排序；第二次考核，評價主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)能夠比較多，取前30進(jìn)入前20的評定.池，取后30進(jìn)入后20的評定池，其他為中間60的人員。 總之，績效考核是為了到達(dá)目的而采用的

11、一種管理手段，必需是“要什么就考什么。但是如今，公司開展方向.沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，一定就是執(zhí)行出了問題，是好多制度根本無人徹底執(zhí)行。所以，離“管理規(guī)范化、團隊職業(yè)化的目的還差距甚遠(yuǎn)。這些問題，可以經(jīng)過“績效獎.分制處理，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應(yīng)多少錢，拿得到是他的身手，拿不到就是.干部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優(yōu)秀干部典范。這樣才干鼓勵到位，才干培育干部責(zé)任感和榮譽感，才干讓優(yōu)秀人才脫穎而出。行政部的職能人員績效考核是人力資源管理的.一大難題。行政部任務(wù)義務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性任務(wù)，沒有明確的業(yè)務(wù)目的，任務(wù)業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，但是經(jīng)過定量化的目的來衡量行政部的職能員工的績效，一致培訓(xùn)、建立管.理團隊對方法論和管理目的的共識，建立針對行政部管理者的雙向監(jiān)視機制，必要時采取二次考核的方法，可以對行政部進(jìn)展有效的績效考核。績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理