戰(zhàn)略管理案例-PPT精品課件

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理Strategic Management燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院赫連志巍一、企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理1.為企業(yè)發(fā)展提供全面的解決方案；2.能夠明確方向，最大化利用資源；3.培育企業(yè)長久競爭優(yōu)勢；4.實(shí)證研究表明，實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績大多超過不實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司。二、戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高層次的管理理論和方法戰(zhàn)略管理職能管理：如財務(wù)、營銷、人事、生產(chǎn)、研發(fā)等管理基礎(chǔ)：如管理原理、管理心理學(xué)、管理數(shù)學(xué)、管理思想、管理史等戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能高層管理（決策）中層管理（職能）基層管理（班組）人際能力技術(shù)能力思維能力能力分布*四、學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理理論的意義：系統(tǒng)思維、大局觀高層管

2、理的知識技能培養(yǎng)中層管理者理解戰(zhàn)略管理的能力具有與決策者深度溝通的能力（戴卡）第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的起源與發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本觀點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理的過程 5.方法 6.類型第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的起源與發(fā)展一、戰(zhàn)略的軍事涵義1、我國軍事上對戰(zhàn)略的理解當(dāng)時無戰(zhàn)略，此地即邊戍唐朝文獻(xiàn) 戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西毛澤東戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃與指導(dǎo)辭海用兵之道，以計為首孫子 戰(zhàn)略：全局性、謀劃一、戰(zhàn)略管理與軍事戰(zhàn)略2、國外軍事上對戰(zhàn)略的理解戰(zhàn)略是一種以使用會戰(zhàn)為手段來獲得戰(zhàn)爭目的的藝術(shù) 克勞塞維茨 戰(zhàn)略是分配和運(yùn)用軍事工具，以達(dá)到政策目的的藝術(shù) 李德哈特戰(zhàn)略是一種用來達(dá)到目

3、的的手段，是一種運(yùn)用力量的藝術(shù)，以使力量對于政策目標(biāo)的達(dá)成可以做最有效的貢獻(xiàn) 博福爾 戰(zhàn)略：模式、目標(biāo)、成本、配置、全局性二、戰(zhàn)略管理演進(jìn)第一階段：預(yù)算控制（經(jīng)營計劃）。本世紀(jì)初到40年代末，主要運(yùn)用財務(wù)控制、短期預(yù)算、資本預(yù)算和目標(biāo)管理，努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運(yùn)營控制。第二階段：長期規(guī)劃（有所安排），運(yùn)用趨勢外推，預(yù)測未來環(huán)境變化，以應(yīng)對之。第三階段：戰(zhàn)略規(guī)劃（積極應(yīng)對）。通過對未來慎密的思考，尋求對市場和競爭作出更快反應(yīng)。第四階段：戰(zhàn)略管理（過程）。既包括戰(zhàn)略制定，又包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價。力求管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，獲取未來成功。 標(biāo)志：20世紀(jì)80年代，通用電氣率

4、先過渡到戰(zhàn)略管理，90年代大部分公司開始轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略管理。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本觀點(diǎn)一、不同學(xué)者對戰(zhàn)略的理解1、安德魯斯（KAndrews）的定義企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，（1）決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大;（2）方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn);（3）資源分配;（4）基本性質(zhì) 絕處逢生一位船長帶領(lǐng)30名船員，在大洋中向著最近3000公里處的小島上航行，在航行前只能攜帶如下物品中的三種：1、航海地圖 2、指南針3、兩箱瓶裝水 4、兩箱餅干5、一盒火柴 6、一把雨傘7、兩塊油布

5、 8、一塊小鏡子9、一套漁桿 10、一個手電筒11、兩塊木板 12、蠟燭全體船員人力航行一天只能行進(jìn)60公里。如果你是船長，你選擇那三件物品？為什么？2、安索夫（HlAnsoff）的定義 就是產(chǎn)品市場管理（提升、退出、推出）要確定公司的性質(zhì)和經(jīng)營主線企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時，還必須注意企業(yè)所采取的戰(zhàn)略模式組織結(jié)構(gòu)環(huán)境要協(xié)調(diào)一致。指出基本要素 3、明茨伯格（HMintzberg）的定義 戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略是一種策略戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是一種觀念明茨伯格（HMintzberg）的戰(zhàn)略定義 （1）戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是有意識有目的地

6、開發(fā)的。大多是公開的。 向前看明茨伯格（HMintzberg）的定義 （2）戰(zhàn)略是一種策略（Ploy）指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段”。 需要注意的是：企業(yè)所采取的計策一定要符合企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如，海信空調(diào)降價。 明茨伯格（HMintzberg）的定義 （3）戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為，這些行為不是設(shè)計的結(jié)果，而是自然形成的。如圖：作為模式的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種模式，體現(xiàn)的是長期行動的一致性（行為慣性）。一家公司在其行業(yè)內(nèi)一直銷售最昂貴的產(chǎn)品，它執(zhí)行的是一種通常被稱做高端市場的戰(zhàn)略；就像一個人總是接受挑戰(zhàn)性的工作，他可能會被認(rèn)為在實(shí)行

7、高風(fēng)險戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理過程的規(guī)律性和繼承性參考過去的行為戰(zhàn)略是一種模式：通用面粉案例預(yù)期戰(zhàn)略計劃 維持高價 累計折扣未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略 累計折扣準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略 維持高價預(yù)期戰(zhàn)略計劃 維持高價 低市場份額 （高消費(fèi)群）自發(fā)形成的戰(zhàn)略 應(yīng)對無牌商品的競爭明茨伯格（HMintzberg）的定義 （4）戰(zhàn)略是一種定位（Position）這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)或組織應(yīng)該明確其在自身環(huán)境中或市場中的地位，即通過戰(zhàn)略使其與外部環(huán)境相匹配和融合。這種定位從戰(zhàn)略意義上講有兩種含義：一是企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域選擇，應(yīng)定位在一個有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)中；二是在行業(yè)中競爭地位的選擇，依靠資源優(yōu)勢，創(chuàng)造出有利的競爭地位。 明茨伯格（HMintz

8、berg）的定義 （5）戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認(rèn)識方式，做事的方式，即“企業(yè)經(jīng)營理念”。這種理解的重要實(shí)質(zhì)在于，同價值觀、文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享。即，戰(zhàn)略所反映的價值取向應(yīng)當(dāng)符合絕大多數(shù)員工的價值取向，這樣才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（6）指出基本內(nèi)容本書定義：根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和可獲資源為實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)而進(jìn)行的整體謀劃 全局性（國家、行業(yè)、企業(yè)）長遠(yuǎn)性（遠(yuǎn)慮、歷史規(guī)律、現(xiàn)在基礎(chǔ)）系統(tǒng)性（框圖） 競爭性（三種態(tài)勢） 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征相對穩(wěn)定性（對方針：穩(wěn)定）（對環(huán)境：變化）

9、 風(fēng)險性（決策失誤）社會性（長期最大化） 事業(yè)部結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部銷售部門采購部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門B產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部C產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部決策層職能層事業(yè)部層三、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略一般來說，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)主要是全局與局部的關(guān)系。戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其長期經(jīng)營目標(biāo)和對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術(shù)是指為有效完成戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的諸多重要的具體行動，并在戰(zhàn)略管理過程中占有舉足輕重的地位。同時，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)又具有相對性，有時會相互轉(zhuǎn)化。（目標(biāo)與職能。財務(wù)、營銷、供應(yīng)等）戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系。（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體辦法。融資途徑） 四、戰(zhàn)略與

10、規(guī)劃、計劃的關(guān)系戰(zhàn) 略規(guī) 劃計 劃范 圍全局全局或局部局部時 間長期長期或短期短期原 則原則性框架性詳細(xì)性方 法定性為主定性與定量定量為主第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略一般由四種要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。這四種要素可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)的共同經(jīng)營主線。有了這條經(jīng)營主線，企業(yè)內(nèi)外的人員都可以充分了解企業(yè)經(jīng)營的方向和產(chǎn)生作用的力量，從而揚(yáng)長補(bǔ)短，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。1、產(chǎn)品與市場范圍定位于那一個行業(yè)；并確定在這個行業(yè)中的競爭優(yōu)勢；以行業(yè)描述經(jīng)營主線； 大行業(yè)下的小行業(yè)（技術(shù)和需求的影響）。 2、成長向量3、競爭優(yōu)勢1）獲得競爭優(yōu)勢的基本模式 圖1-3

11、 競爭優(yōu)勢模差異化成功企業(yè)競爭優(yōu)勢（1）成本領(lǐng)先 （并構(gòu)、投資）（2）別具一格 （設(shè)置壁壘）（3）集中一點(diǎn) （研發(fā)：產(chǎn)品、工藝）2）形成競爭優(yōu)勢的條件稀缺性。發(fā)揮獨(dú)特作用（自然資源和能力：技術(shù)、服務(wù)、管理：日本全面質(zhì)量管理）；相關(guān)性。強(qiáng)化的作用（TCL-金喜善-拖拉機(jī)）持久性。更具有持久性的能力、資源。（專利、品牌：洛陽浮法、可樂百年）； 判斷：雷鋒精神 西方：加速折舊4）非靈活性不易被競爭對手學(xué)去、得到； （1）地理上的優(yōu)勢（云南的菌類）； （2）自然資源（石油）； （3）無形資源（品牌、聲譽(yù)）；5）不易被模仿性 管理能力； 企業(yè)文化；麥當(dāng)勞3、保持競爭優(yōu)勢的方法1）適當(dāng)隱蔽競爭優(yōu)勢 獲利高

12、低（美國、日本的定價策略）2）降低對手的模仿動力 (1)設(shè)置障礙 管理方法。邯鋼-能力； 資源。規(guī)模有形；技術(shù)、品牌無 形；（2）快速搶占市場。萬燕VCD3）使行成競爭優(yōu)勢的原因模糊化讓競爭對手找不到形成競爭優(yōu)勢的真正原因如，齊糖阿糖 原因：管理方法好？人員素質(zhì)高？裝備好？ 都不是！意識。4）使模仿者的資產(chǎn)重組有困難 一是買；二是造； 買地理位置成本高； 造專利費(fèi)。（英特爾：3000多個專利） 5）創(chuàng)業(yè)精神。超前意識；創(chuàng)新意識； 4、協(xié)同作用 （1+12）（亞里斯多德）企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益總和。協(xié)調(diào)作用的列別如下：投資協(xié)同：原材料、研發(fā)、

13、專用技術(shù)、工具等； 作業(yè)協(xié)同：人員、生產(chǎn)設(shè)備、經(jīng)驗曲線等； 銷售協(xié)同：渠道、機(jī)構(gòu)、品牌、服務(wù)等；管理協(xié)同：經(jīng)驗、方法等，如應(yīng)對危機(jī)，三株。例：某化工公司戰(zhàn)略目標(biāo)投資收益率：5%銷售增長率：10%戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品成長向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營競爭優(yōu)勢：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)第四節(jié) 戰(zhàn)略管理過程主要包括兩個階段：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施第一階段 戰(zhàn)略制定提出和分析問題內(nèi)外部環(huán)境分析（SWOT） 明確制定戰(zhàn)略的基本準(zhǔn)則（產(chǎn)品開發(fā)或技術(shù)改造或收購兼并等為主的原則） 明確組織的使命（進(jìn)入的領(lǐng)域、主營業(yè)務(wù)） 制定戰(zhàn)略方針（指導(dǎo)方案制定、實(shí)施） 建立實(shí)

14、現(xiàn)組織使命的長期目標(biāo)和階段目標(biāo) 確定用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對策第二階段 戰(zhàn)略實(shí)施建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（想到安索夫的提示） 戰(zhàn)略的實(shí)施與監(jiān)控（目標(biāo)與績效的比較、建立考核體系） 第五節(jié) 戰(zhàn)略的制定方法自上而下的方法 自下而上的方法 上下結(jié)合的方法 戰(zhàn)略小組法 第六節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本類型一、按企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略態(tài)勢分類 發(fā)展型戰(zhàn)略（特點(diǎn)：利用機(jī)會、發(fā)揮優(yōu)勢，投資大（規(guī)模或新產(chǎn)品）、擴(kuò)市場、升優(yōu)勢； 途徑：產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略，企業(yè)購并或聯(lián) 盟戰(zhàn)略，以及跨國經(jīng)營戰(zhàn)略等 ）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（特點(diǎn)：內(nèi)外部環(huán)境不太有利投資少、求穩(wěn)定，內(nèi)部變革??； 途徑：無增長戰(zhàn)略和微增長戰(zhàn)略 ）收縮型戰(zhàn)略 （特點(diǎn)：內(nèi)外部環(huán)境

15、極為不利，收縮優(yōu)勢領(lǐng)域，尋找機(jī)會； 途徑：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略四種 ）二、按企業(yè)規(guī)模分類 中小型企業(yè)戰(zhàn)略大型企業(yè)戰(zhàn)略 1、中小型企業(yè)戰(zhàn)略 1）小而精或?qū)＃▽Ｓ迷O(shè)備加工） 2）特色（非標(biāo)準(zhǔn)件，如鑄件） 3）空隙（耐酸泵） 4）技術(shù)專長（日本的掘川） 5）聯(lián)合（芬蘭的蒙特拉貢聯(lián)合體） 6）依附戰(zhàn)略 （服務(wù)于某一大型企 業(yè)，形成企業(yè)集群）2、大型企業(yè)戰(zhàn)略 1）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略（開發(fā)、市場份額） 2）收購兼并戰(zhàn)略（橫向、縱向） 3）跨國經(jīng)營戰(zhàn)略（境外投資） 4）聯(lián)盟戰(zhàn)略（契約型、默契型，如迪 斯尼、麥當(dāng)勞、可口可樂）（看書上的特點(diǎn)）第二章 外部環(huán)境分析外部環(huán)境概述宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境

16、分析競爭對手分析1、概念：存在企業(yè)內(nèi)外部的、影響企業(yè) 經(jīng)營活動的各種因素的總和2、目的： 1）了解環(huán)境的性質(zhì)和一般變化趨勢； 2）明確對企業(yè)可能的影響， 3）幫助管理人員制定正確的戰(zhàn)略。為什么要進(jìn)行環(huán)境分析？第一節(jié) 外部環(huán)境概述 一、外部環(huán)境的分類按環(huán)境因素對企業(yè)的影響程度分宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境微觀環(huán)境（市場營銷）宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境二、按環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)程度分 復(fù)雜和靜態(tài)的環(huán)境復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境簡單和靜態(tài)的環(huán)境簡單和動態(tài)的環(huán)境復(fù)雜性高低低高動態(tài)程度第二節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、政治環(huán)境分析 二、法律環(huán)境分析三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析四、技術(shù)環(huán)境分析五、人口環(huán)境分析六、文化環(huán)境分析七、自然環(huán)境分析

17、一、政治環(huán)境分析1、改革時期 1）政策模糊； 2）企業(yè)短期行為； 3）不確定的因素較多；（機(jī)會也多） 4）政策變化較快； 2、穩(wěn)定時期 1）以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心； 2）政治為經(jīng)濟(jì)服務(wù)； 3）企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定；3、戰(zhàn)亂時期（戰(zhàn)時狀態(tài)） 1）一切服從國家命令； 2）企業(yè)沒有自主權(quán)；二、法律環(huán)境1、法律規(guī)范（剛性的） 與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的；如價格法、合同法 、專利法、環(huán)保法等；2、執(zhí)法機(jī)關(guān) 對企業(yè)經(jīng)營行為進(jìn)行管理；如工商局、 稅務(wù)局、技術(shù)監(jiān)督局等部門；3、法律意識 合同履約率60；三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度；9.52、人均收入；（買車、飲料市場）3、稅收政策；4、存貸款利率；（9年來提息）5、通貨膨脹；6

18、、匯率；（人民幣升值）7、失業(yè)率；8、消費(fèi)者的債務(wù)量；9、原材料價格變化；10、進(jìn)口產(chǎn)品的競爭；11、產(chǎn)品銷售價格變化；四、技術(shù)環(huán)境 1）產(chǎn)品生命周期明顯縮短； 2）技術(shù)貿(mào)易比重增大；（美國技術(shù)中心） 3）低廉勞動力優(yōu)勢降低； 4）生產(chǎn)效率大大提高；（自動化、機(jī)械化） 5）新技術(shù)產(chǎn)生新行業(yè)；（VCD） 6）改變交易和流通方式；（電子商務(wù)、沃爾瑪配送）五、人口環(huán)境1、人口結(jié)構(gòu) 1）老齡化；（10）（勞動力儲蓄） 2）獨(dú)生子；2、人口規(guī)模；（市場）3、人口流動性；（3億人口）4、地理特點(diǎn)；（消費(fèi)特點(diǎn)：寒冷、林區(qū)）5、家庭單位；（消費(fèi)決策）六、文化環(huán)境1、文化對經(jīng)濟(jì)活動的影響（體現(xiàn)：價值觀不同對事

19、務(wù)評價不同） 1）產(chǎn)品定價； 2）品牌影響力；（內(nèi)涵） 3）包裝；（反映價值取向）2、目標(biāo)市場文化 1）本土文化； 2）地區(qū)的文化差異；（少數(shù)民族、廣州金 色、北京老字號） 3）跨國文化；七、自然環(huán)境1、資源獲得；2、交通便利；（青岡）3、氣候條件；（丹麥）4、自然災(zāi)害；5、城鎮(zhèn)化趨勢；（聚集效應(yīng)）宏觀環(huán)境因素的影響特點(diǎn)1、直接性；2、難以預(yù)測；3、服從；案例分析1.緊扣案例背景；2.標(biāo)記案例要素，提高閱讀效率；3.使用歸納方法；4.使用演繹方法；5.使用專業(yè)術(shù)語描述解決方案；第三節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)分析 波特的五種競爭力量模型（如圖）這五種基本競爭力量的現(xiàn)狀、消長趨勢及其綜合強(qiáng)

20、度，決定了行業(yè)競爭的激烈程度和行業(yè)的獲利能力企業(yè)的競爭表現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)部的競爭活動。所以，只有清楚、準(zhǔn)確掌握行業(yè)的競爭動態(tài)，企業(yè)才能制定正確地戰(zhàn)略方案； 產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司之間的競爭新進(jìn)入者的威脅 購買者的討價還價能力 供應(yīng)商的討價還價能力 替代品的威脅 購買者潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商波特的五種競爭力量分析（一）新進(jìn)入者的威脅1、概念：新的投資者或多角化經(jīng)營者。2、特點(diǎn)：一般都會擁有新的生產(chǎn)能力，有獲取市場份額的欲望以及大量資源。進(jìn)入者的威脅大小取決于進(jìn)入行業(yè)壁壘的高低。DABCIndustryNew comer3、設(shè)置行業(yè)進(jìn)入壁壘的方法1）規(guī)模經(jīng)濟(jì) （1）較小規(guī)模； （2）同等規(guī)模； （3）較大規(guī)

21、模； （4）合理的進(jìn)入方法：先進(jìn)的工藝技術(shù)、獨(dú)特的產(chǎn)品性能；（康家大屏幕） 2）產(chǎn)品特色 （1）取得了用戶的信任； （2）需要時間和資金支持； 3）投資規(guī)模大（1）固定資產(chǎn)投資；（一次性）（2）各項費(fèi)用高；（行業(yè)成熟）（3）市場開發(fā)難度大；（競爭激烈）4）資源供應(yīng) （1）供應(yīng)關(guān)系； （2）供應(yīng)的質(zhì)量和數(shù)量；（尤其新興行業(yè)）5）銷售渠道銷售渠道關(guān)系；（推和拉的策略）6）學(xué)習(xí)曲線 1）銷量的積累；（分?jǐn)偅?2）生產(chǎn)經(jīng)驗的積累（高效率） 成本 V2 V1 Q2 Q1 銷量七、政府政策1、行業(yè)進(jìn)入許可證；（醫(yī)藥建廠6000萬、許可5000萬、新藥配方600萬，研發(fā)成本200萬）（手機(jī)3.2億）2、衛(wèi)生

22、許可；食品安全；八、原有企業(yè)的反應(yīng) 1、壓低價格；（最高壁壘） 2、加強(qiáng)廣告宣傳； 3、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；九、設(shè)置技術(shù)壁壘 1、專利； 2、技術(shù)專長； 3、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；（大唐電信：第三代） 4、限制性技術(shù)規(guī)范；（尾氣排放）（二）現(xiàn)有公司之間的競爭 競爭是一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的直接對抗。競爭強(qiáng)度與下列因素有關(guān)：1、競爭者數(shù)量 1）產(chǎn)業(yè)集中程度高（數(shù)量少） （1）力量均衡，激烈；且低利潤。 （2）力量懸殊，不激烈；且利潤較豐厚。 2）產(chǎn)業(yè)集中程度低（數(shù)量多） 競爭激烈，利潤低。 2、產(chǎn)業(yè)增長速度 增長緩慢導(dǎo)致價格戰(zhàn)3、固定費(fèi)用和存儲費(fèi)用 1）固定費(fèi)用高激烈； 2）存儲費(fèi)用高激烈；4、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變

23、費(fèi)用 1）具有產(chǎn)品特色不激烈； 2）轉(zhuǎn)變費(fèi)用低激烈；5、行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅增加 競爭激烈。6、退出壁壘 1）概念：企業(yè)退出行業(yè)時付出的代價。 2）資產(chǎn)處置； 3）退出費(fèi)用；（人員安置、庫存處理） 4）無形資產(chǎn)損失；如品牌、渠道、專利、 財務(wù)信譽(yù)等。 5）心里因素；職工、經(jīng)營者（國內(nèi)、國外）波特的進(jìn)入和退出壁壘矩陣 退出壁壘進(jìn)入壁壘低高 低穩(wěn)定的低利潤(服務(wù)、鹽業(yè))低利潤高風(fēng)險（理論存在） 高穩(wěn)定的高利潤（資金。技術(shù)密集型壟斷行業(yè)）高利潤高風(fēng)險（新興行業(yè)，尤其高技術(shù)、高投入）（三）替代產(chǎn)品的威脅與本行業(yè)具有相同或相似功能的產(chǎn)品。替代品是那些看起來不一樣，但能夠滿足同樣需求的產(chǎn)品。波特：替代品的存

24、在限制了一個產(chǎn)品的潛在回報，因為替代品產(chǎn)業(yè)為該產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品能夠索取的價格設(shè)定了上限。CD與磁帶，VCD與錄像機(jī)。糖與糖精。1、替代品的盈利能力 有較大的盈利，把本行業(yè)產(chǎn)品的價格約束在較低的水平。2、采取的戰(zhàn)略模式 快速發(fā)展，威脅作大；如影碟機(jī)錄像機(jī)3、用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用 1）概念：改用其他替代品付出的代價。 2）轉(zhuǎn)變費(fèi)用少，對本行業(yè)威脅大。（四）購買者的討價還價能力購買者通過壓低價格，要求提高質(zhì)量或提供更多服務(wù)，與競爭者接觸來影響產(chǎn)業(yè)。討價能力的高低取決于下列因素：1、用戶的集中程度 1）本行業(yè)集中程度高； 2）用戶集中程度高；2、本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 高，本行業(yè)討價能力低。3、本行業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品

25、成本中的比重 高，用戶討價能力強(qiáng)。注意：用戶對價格敏感。4、轉(zhuǎn)變費(fèi)用 用戶費(fèi)用少，討價能力強(qiáng)。5、用戶后向一體化 1）概念 后向 前向 上游產(chǎn)業(yè) 下游產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商本行業(yè)用戶 2）增強(qiáng)討價能力6、用戶的盈利能力 盈利低，討價態(tài)度堅決。7、本行業(yè)的企業(yè)前向一體化 削弱用戶的討價能力。8、本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響 重要，則用戶討價弱。（計算機(jī)芯片）9、用戶掌握的信息。（五）供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商通過提高價格，降低出售產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來影響產(chǎn)業(yè)。影響討價能力的因素：1、供應(yīng)商和本行業(yè)的集中程度 1）供應(yīng)商集中程度高； 2）本行業(yè)集中程度高；2、本行業(yè)對供應(yīng)商的重要性 是供應(yīng)商的重要用戶，來自供

26、應(yīng)商的壓力小。（輪胎與汽車）3、供應(yīng)品的可替代品程度 有替代品，削弱供應(yīng)商的討價能力。4、供應(yīng)商前向一體化 有了固定的銷售市場，提高供應(yīng)商討價能力。5、本行業(yè)后向一體化 有了固定的供應(yīng)商，提高本企業(yè)討價能力。6、供應(yīng)品對本行業(yè)的重要性 供應(yīng)品起關(guān)鍵作用，提高供應(yīng)商討價能力。7、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用 1）有特色，提高討價能力； 2）用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用低，削弱供應(yīng)商討價能力。五力模型的意義這個5力模型告訴我們：1、供應(yīng)商可能成為競爭對手（向前一體化）(多 角化)；2、購買商可能成為競爭對手（向后一體化）(多 角化) ；3、新進(jìn)入的企業(yè)以及生產(chǎn)替代品的企業(yè)都能成為 企業(yè)的競爭對手；4、競爭的五種力量擴(kuò)充

27、了競爭分析的領(lǐng)域；5、對這五種力量企業(yè)是可以施加影響的。6、行業(yè)競爭中的政府作用1）指令性計劃。2）頒布的政策、法令、條例。（98年洪水）3）行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。（VCD）4）政府采購。（99年湖北試點(diǎn)：平均降30，全國節(jié)省800億/年）。7、準(zhǔn)備下次課案例。關(guān)于“埃德塞爾”牌汽車的故事關(guān)于“埃德塞爾”牌汽車的故事 1957年，福特汽車公司著手生產(chǎn)一種新汽車，牌子叫“埃德塞爾”。為了激起公眾對新汽車的愛好，在“埃德塞爾”實(shí)際問世之前一年就大肆進(jìn)行廣告宣傳。根據(jù)福特公司一位高級經(jīng)理所說，在第一年中，計劃是生產(chǎn)20萬輛。大約兩年后，福特公司無可奈何地宣布，它犯了一個代價最昂貴的錯誤。在花了幾乎2億500

28、0萬美元進(jìn)入市場之后，“埃德塞爾”在問世兩年內(nèi)估計虧損2億多美元。福特公司的戰(zhàn)略是想利用“埃德塞爾”同通用汽車公司和克萊斯勒公司在中等價格的汽車市場進(jìn)行競爭。在制造分別適合美國社會的各種社會經(jīng)濟(jì)水平的不同類型的汽車方面，尤其是通用汽車公司一直是非常成功的。在福特公司決定從大眾化車型轉(zhuǎn)向生產(chǎn)比較昂貫的汽車時，福特公司就喪失了很大一部分顧客給通用汽車公司和克萊斯勒公司了。 很多理由可以說明“埃德塞爾”未能在汽車市場上取得立足點(diǎn)。其一是，“埃德塞爾”是在經(jīng)濟(jì)衰退時期中等價格汽車市場收縮的情況下進(jìn)入市場的。其二是，國外進(jìn)口的經(jīng)濟(jì)型小汽車正開始贏得顧客的贊許。最后是，“埃德塞爾”的車型和性能沒有達(dá)到其他

29、中等價格汽車的標(biāo)準(zhǔn)。 “埃德塞爾”的總部竭盡全力想出各種辦法來防止全面的失敗。他們向經(jīng)銷商提供折價出售“埃德塞爾”的方法作為銷售額外分紅，并且組織了一個有關(guān)車型、顏色、大小等方面的經(jīng)驗交流會。據(jù)說全國性的廣告預(yù)算增加了2000萬美元。折價出售“埃德塞爾”給州公路局官員，為的是使人們能在公路上看到這種小汽車。為了招來顧客，還發(fā)動了一次規(guī)模巨大的駕車游行的推銷活動，讓有可能成為顧客的50萬人參加。 (1)福特公司是否應(yīng)該按照通用汽車公司關(guān)于“開發(fā)滿足不同收入水平需要的各種汽車”的戰(zhàn)略嗎? (2)你認(rèn)為上文提出的“埃德塞爾”未能在市場上立足的理由正確嗎?為什么? (3)你認(rèn)為關(guān)于“埃德塞爾”的失敗還

30、有其他的原因嗎?預(yù)備案例賣“矛”者又賣“盾”第三節(jié) 行業(yè)生命周期分析一、概念及階段劃分1、概念 行業(yè)的生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時間。2、階段劃分 行業(yè)生命周期主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期，見下圖：產(chǎn)業(yè)生命周期圖示：幼稚期成長前期成長后期成熟期衰退期3、特點(diǎn) 1）S型曲線； 2）是一條假設(shè)曲線； 3）延長行業(yè)生存的途徑； （杜邦公司、產(chǎn)品生命周期）二、行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)（一）幼稚期： 1、行業(yè)的經(jīng)營行為比較模糊 1）消費(fèi)者需求不明朗； 2）產(chǎn)品特征不夠清晰； 3）促銷的針對性差； 2、行業(yè)盈利水平低 1）初期投入較大； 2）銷售量少

31、； 3、行業(yè)進(jìn)入壁壘最低 1）技術(shù)上有很大的不確定性； 2）競爭程度較低； （二）成長期1、行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大； 1）市場好，新投資者進(jìn)入； 2）原有企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模；2、容易形成供不應(yīng)求； 現(xiàn)有企業(yè)跟不上需求。3、表現(xiàn)較高的盈利水平4、行業(yè)進(jìn)入壁壘提高 1）品牌優(yōu)勢開始形成； 2）技術(shù)、質(zhì)量水平提高； 3）供應(yīng)和銷售渠道關(guān)系穩(wěn)定；5、經(jīng)營風(fēng)險增大 可能被淘汰。（阿里司頓冰箱）（三）成熟期 1、競爭最激烈； 1）價格； 2）差異化； 3）服務(wù)多樣化；2、市場增長率比較穩(wěn)定 1）滯后的消費(fèi)者； 2）更新的消費(fèi)者； 3）新開辟的市場； 我國彩電年需求： 1000萬臺， 長虹：1200萬臺。3、需求明朗，差異

32、化出現(xiàn) 1）消費(fèi)者成熟； 2）企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢的需要；4、利潤率下降 1）開發(fā)費(fèi)用增加； 2)服務(wù)費(fèi)用增加； 3）競爭導(dǎo)致的價格下降；5、開發(fā)難度增大 1）技術(shù)成熟； 2）需求水平提升；6、行業(yè)進(jìn)入壁壘最高 1）品牌已經(jīng)形成；（知名度、忠誠度） 2）供應(yīng)和銷售渠道已經(jīng)完善； 3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成； 4）學(xué)習(xí)曲線已經(jīng)建立； 5）競爭格局穩(wěn)定；（四）衰退期 表現(xiàn)為：需求下降，產(chǎn)品的品種、數(shù)量、競爭者減少。1、資源性衰退 不可再生資源；2、效率性衰退 通過比較優(yōu)勢形成的。 1）勞動力成本； 2）1984年印度化工廠； 3）1991年亞洲吸引外資： 91年 2000年 東南亞： 61 18 中國： 18

33、61 政策效率衰退。3、收入需求低彈性衰退 1）概念 因收入需求彈性較低而導(dǎo)致的行業(yè)衰退。如由低檔向高檔發(fā)展。 國家統(tǒng)計：從改革開放已有近3000個行業(yè)消失。 如：補(bǔ)鍋、鉅缸鉅碗、磨剪子等4、聚集過度性衰退 1）在經(jīng)濟(jì)方面，獲利大大降低； 2）在市場方面，需求發(fā)生變化； 3）在發(fā)展方面，出現(xiàn)新的投資領(lǐng)域；5、注意 1）生命周期理論有局限性假設(shè)性； 2）行業(yè)出現(xiàn)衰退不一定就是走向消亡； 3）通過企業(yè)的不斷創(chuàng)新延續(xù)行業(yè)的生命周 期；產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化第四節(jié) 行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析1、概念 戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的企業(yè)集群。戰(zhàn)略集團(tuán)分析的視角介于行業(yè)分析與競爭者分

34、析之間（如圖）。產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略群組行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖3、選擇比較戰(zhàn)略要素時應(yīng)遵循如下原則： 1）對行業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的 變量； 2）所選的要素不可一同變化 ； 3）比較要素可以是不連續(xù)； 4）可能劃分出數(shù)個戰(zhàn)略集團(tuán)。 4、戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭影響行業(yè)的潛在利潤。有四個影響因素：1）戰(zhàn)略集團(tuán)之間的市場相互關(guān)聯(lián)程度。對同一顧客群的爭奪程度。 2）戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模。數(shù)量多，份額接近。 3）戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化程度。差異化越小。 4）各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異程度。越接近。 第五節(jié) 競爭對手分析波特提出從以下四方面分析競爭對手1、了解對手的長遠(yuǎn)目標(biāo) 意圖、可能策略、威脅程度； 2、了解

35、對手的假設(shè)（判斷，決定其行為） 對本企業(yè)的、對行業(yè)的判斷等；3、了解對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 總公司的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略； 4、了解對手的能力 核心能力、增長能力、快速反應(yīng)、適應(yīng)、持久賣“矛”者又賣“盾”杜邦公司在美國地毯制造業(yè)中既是賣矛者也是賣盾者。它生產(chǎn)化纖地毯，也生產(chǎn)清潔地毯的清潔劑。但如果你仔細(xì)想一想:賣地毯的人當(dāng)然希望大家多買地毯，而地毯在一個美國家庭里是繼住宅、汽車之后的第三位高消費(fèi)支出，人們不會年年買地毯，地毯商要掙錢，就要設(shè)法縮短美國家庭地毯的更換周期。而地毯清潔劑又延長了地毯的使用周期。這一矛一盾怎么能夠在杜邦公司的產(chǎn)品宣傳中統(tǒng)一起來呢?杜邦公司似乎并不認(rèn)為這是一個了不起的矛盾，雖

36、然地毯的平均使用壽命因為使用清潔劑而從7年延長到11年，但許多消費(fèi)者確被杜邦公司的廣告吸引，投到杜邦產(chǎn)品門下。杜邦的地毯清潔劑廣告的主角是一個天真無邪的小男孩。他舉 著一個飛機(jī)型的碟子，碟子里裝了他的午飯。他爬到椅子上說:“準(zhǔn)備起飛!”然后就將紅黃藍(lán)綠的東西送到了空中，最后當(dāng)然都掉到地毯上，讓他媽媽用杜邦的地毯清潔劑清理。這個設(shè)計特別的廣告，給人留下了很深的印象，下次誰要買地毯清潔劑，就想到杜邦清潔劑。要買地毯者，對杜邦地毯也就“愛屋及烏”，認(rèn)為能生產(chǎn)清潔劑的，必然能生產(chǎn)易被清潔的地毯，于是賣盾者，也賣矛成功。 (1)企業(yè)是否能既賣“矛”，又賣“盾”？ 為什么? (2)請評述一下杜邦公司的這種

37、做法的利弊?第三章 內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)獨(dú)特競爭能力分析 1、企業(yè)獨(dú)特競爭能力的獲得 1）企業(yè)能力是指公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作 用的技能。紐柯公司的經(jīng)營效率最高 。 2）獨(dú)特資源是指競爭對手所不具有的資源。 美國EMI公司和它的醫(yī)用CT機(jī) ，亨斯菲爾德 兩者可獨(dú)立，但最好互補(bǔ)。 2、建立獨(dú)特競爭能力的模仿障礙 1）不可模仿性的資源。能買到（有形資源） 2）不可模仿性的能力。無形資源是最難以模仿 第二節(jié)企業(yè)管理能力分析一、組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析 1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析 （1）考察企業(yè)歷史沿革。 （2）組織中的崗位描述。 （3）企業(yè)內(nèi)部重大組織問題的發(fā)生過程， 2.企業(yè)管理任務(wù)分析 （1）企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的說

38、明 （2）企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)的說明 （3）企業(yè)職工及管理干部的基本素質(zhì)說明 （4）現(xiàn)代化管理手段的推廣和使用情況 調(diào)查方法有： 組織狀況調(diào)查表；召開座談會；個別談話；查閱企業(yè)會議紀(jì)要；職位說明書、干部考核表等 二、企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀分析（一）計量管理 （二）標(biāo)準(zhǔn)化管理 （三）企業(yè)制度建設(shè) （四）定額管理 （五）信息管理 （六）班組建設(shè) 預(yù)備案例究竟錯在哪里?三、企業(yè)綜合管理現(xiàn)狀分析（一）計劃管理（二）企業(yè)管理 （三）財務(wù)管理 四、企業(yè)管理現(xiàn)狀分析中應(yīng)注意的問題 （一）管理幅度與管理層次的關(guān)系 （二）直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系 （三）集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 （四）綜合管理與專業(yè)管理的關(guān)系（五）組織形

39、式適用性問題 （六）部門劃分合理性問題 第三節(jié) 市場營銷能力分析 一、產(chǎn)品市場競爭力分析（一）產(chǎn)品市場地位分析 市場占有率本企業(yè)銷量/同類總銷量 （二）產(chǎn)品的收益性分析 1.進(jìn)行銷售額的ABC分析 2.進(jìn)行邊際利潤分析 3.進(jìn)行本量利分析 （三）產(chǎn)品的成長性分析 銷售增長率（本年度額、量/上年度額、量-1） *100市場覆蓋率（本年度占有率/上年度占有率-1） *100二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析波士頓矩陣1.基本原理 該矩陣由美波士頓咨詢公司提出，也稱為增長率/占有率矩陣。 高 明星 問題 金牛瘦狗 低 高10 1.0 0低 橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額?？v軸表示企業(yè)業(yè)務(wù)的市場增長率，其分界線按1

40、0%和20%，劃分出高、低兩個區(qū)域。退出市場10200 2.分析方法 (1)問題產(chǎn)品。所在行業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，對于問題業(yè)務(wù)需要進(jìn)行分析，判斷其是否值得投資。 (2)明星產(chǎn)品。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量投資。 (3)金牛產(chǎn)品。處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金。 (4)瘦狗產(chǎn)品。這類業(yè)務(wù)可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如

41、果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。 三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方式 l.戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整 （1）適應(yīng)性調(diào)整 （2）改進(jìn)型調(diào)整 。改進(jìn)老產(chǎn)品 ；開發(fā)系列產(chǎn)品 ；型號特點(diǎn)要明確2.戰(zhàn)略性調(diào)整 （1）全新型調(diào)整 （2）發(fā)展型調(diào)整 第四節(jié) 企業(yè)財力資源分析（自學(xué)） 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析 經(jīng)濟(jì)效益的評價標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的評價指標(biāo)（收益性、流動性、安全性、成長性及生產(chǎn)性來分析）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析方法 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合分析 杜邦分析法公司財務(wù)危機(jī)的分析 應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面：1、籌措資金的渠道：銀行、證券市場、投資公司、股份投資、發(fā)行債券。2、籌措成本和使用成本1）銀行：貸款，還本付息；2）發(fā)行股票：

42、支付股息；3）投資公司：高息貸款，還本付息；4）股份投資：分紅，有經(jīng)營風(fēng)險；5）發(fā)行債券：較高利息，還本付息，國家嚴(yán)格控制。第五節(jié) 企業(yè)人力資源分析 一、企業(yè)人力資源的共性分析（一）企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu) （二）文化程度 （三）平均工資水平（四）健康狀況 （含職業(yè)?。ㄎ澹﹩T工的數(shù)量 （六）男女比例 二、企業(yè)人力資源的分類分析 （一）對企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)者的分析 1、對高層領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營決策能力與素質(zhì)、思想狀態(tài)的分析，主要了解他們的組織能力(預(yù)判)2、對重大事件，尤其是突發(fā)事件的應(yīng)變能力、決策能力、指揮能力；（二）對企業(yè)管理人員的分析 1、占全體職工的比例分析 2、管理人員的協(xié)調(diào)、合作、溝通的能力 （三

43、）對企業(yè)技術(shù)人員的分析1、專業(yè)結(jié)構(gòu)及比例 2、創(chuàng)新能力、專研精神和所具有的技術(shù)專長 （四）對企業(yè)員工的分析 1、對企業(yè)員工來源（廠緣）、工資狀況進(jìn)行分析2、總體技術(shù)狀態(tài)（適應(yīng)能力） 第六節(jié) 生產(chǎn)與運(yùn)作狀況分析 一、生產(chǎn)與運(yùn)作概述1、生產(chǎn)運(yùn)作：涉及對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行選擇、設(shè)計和改造等問題 2、生產(chǎn)管理：包括五種功能或決策領(lǐng)域：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、人力和質(zhì)量 3、兩者的區(qū)別：生產(chǎn)運(yùn)作：圍繞生產(chǎn)發(fā)展進(jìn)行的籌劃生產(chǎn)管理：圍繞產(chǎn)品進(jìn)行的管理活動（二）生產(chǎn)運(yùn)作與企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)聯(lián)系1、生產(chǎn)是實(shí)施公司戰(zhàn)略的競爭武器 2、企業(yè)戰(zhàn)略決策會對生產(chǎn)管理產(chǎn)生重要影響3、對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施產(chǎn)生重要的

44、制約作用 4、以低價格進(jìn)行競爭（效率和損失） 5、以高質(zhì)量產(chǎn)品進(jìn)行競爭 6、強(qiáng)調(diào)用戶服務(wù)7、快速、更頻繁地推出新產(chǎn)品 8、為靈活生產(chǎn)而儲備生產(chǎn)能力 第七節(jié) 企業(yè)文化分析 一、企業(yè)文化的概念 企業(yè)文化主要指企業(yè)的指導(dǎo)思想，經(jīng)營理念及工作作風(fēng)。二、構(gòu)成要素 價值觀念、信念、行業(yè)準(zhǔn)則、道德規(guī)范，傳統(tǒng)習(xí)慣、儀式、管理制度以及企業(yè)形象等要素。 三、企業(yè)文化的形成機(jī)制 （一）歷史。創(chuàng)辦人 （二）環(huán)境 。計劃經(jīng)濟(jì) 、市場經(jīng)濟(jì)（三）用人 。四通（四）灌輸 。入廠教育（五）獎懲 ，行為引導(dǎo)與約束企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的關(guān)系： 高 低 大 小以企業(yè)使命為基礎(chǔ) 重新制定戰(zhàn)略 加強(qiáng)協(xié)同作用 根據(jù)文化進(jìn)行管理 企業(yè)文化一致

45、性組織各種要素變化四、企業(yè)文化的分析方法1、分析企業(yè)新成員被原群體同化的程度 2、分析企業(yè)歷史上對重大事件的反應(yīng) 3、分析“企業(yè)文化創(chuàng)造者”的價值觀、信念和 行為準(zhǔn)則 4、與組織成員共同分析異常現(xiàn)象思考題企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析包括哪些主要內(nèi)容？通過環(huán)境分析要得到那幾個要素？這幾個要素對企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略產(chǎn)生怎樣的影響？究竟錯在哪里?某國營大型企業(yè)下屬有10個分廠。2019年甲分廠創(chuàng)造出了產(chǎn)值1000萬、利稅總額250萬的成績?？倧S經(jīng)測算認(rèn)為，該分廠2019年有能力創(chuàng)造出產(chǎn)值和利稅總額兩個翻一番的目標(biāo)，并以此為據(jù)與甲分廠廠長簽訂了2019年的承包協(xié)議。2019年由于市場供求關(guān)系的復(fù)雜變化，導(dǎo)致產(chǎn)品

46、品種的頻繁切換，進(jìn)而嚴(yán)重影響了甲分廠生產(chǎn)能力的有效利用。2019年底，甲分廠創(chuàng)產(chǎn)值1800萬元，利稅總額420萬元?？倧S則以分廠未能完成承包協(xié)議為前提，提出以不獎不罰的方式對甲分廠2019年維持2019年工資、獎金水平。消息傳出，甲分廠許多人都紛紛測算自己所屬部門的可能收益，結(jié)果是80%以上的部門和相當(dāng)一部分個人的年收入水平都將明顯低于2019年水平。甲分廠空氣似乎都變味了!生產(chǎn)大幅度滑坡，良品率下降，甚至在個別人中產(chǎn)生了破壞性行為。甲分廠廠長感慨萬分，百思不得其解，究竟哪里出了問題?請你幫他分析問題的癥結(jié)所在，并提出改進(jìn)建議。第四章 環(huán)境分析技術(shù)與使命目標(biāo)的確定 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) 使命與

47、目標(biāo)的確定第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)1、外部環(huán)境要素評價模型表4-1 戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權(quán)數(shù) 分值 加權(quán)分?jǐn)?shù)利率上升 0.20 1 0.20我國人口向西部轉(zhuǎn)移 0.10 4 0.40政府放松管制 0.30 3 0.90主要對手采取 0.20 2 0.40擴(kuò)張戰(zhàn)略信息系統(tǒng)計算機(jī)化 0.20 4 0.80總加權(quán)分?jǐn)?shù) 1.00 2.702、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣 行業(yè)關(guān)鍵 本企業(yè) 競爭者1 競爭者2戰(zhàn)略要素 權(quán)重 評價值 加權(quán)評 評價值 加權(quán)評 評價值 加權(quán)評 價值 價值 價值市場份額 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4價格競爭 0.20 1 0.2 4 0.8

48、 1 0.2財務(wù)地位 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6產(chǎn)品質(zhì)量 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3用戶信譽(yù) 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3綜合評價值 1 2.3 2.2 2.8要注意：選取要素的可比性三、經(jīng)驗曲線（一）經(jīng)驗曲線的概念1.經(jīng)驗曲線的概念 隨著企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)的數(shù)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，生產(chǎn)成本將不斷下降，并呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。 成本 V2 V1 Q2 Q1 累計銷售量2.經(jīng)驗的來源 （1）學(xué)習(xí)和經(jīng)驗。提高熟練程度 （2）專業(yè)化分工。生產(chǎn)率提高 （3）產(chǎn)品和工藝的改進(jìn)。提高效率，使成本 下降 （4）經(jīng)驗效應(yīng)。銷量增多所帶來的學(xué)習(xí)

49、積累 效益 （5）專有技術(shù)。豐富知識和寶貴經(jīng)驗（二）經(jīng)驗曲線在經(jīng)營戰(zhàn)略中的含義 1.經(jīng)驗曲線與市場占有率之間的關(guān)系(累積經(jīng)驗) 高市場占有率 高累計銷量 低單位產(chǎn)品成本=高盈利 D 現(xiàn)行價格 C 毛利 B A （4企業(yè)）累計銷量（件） 單位產(chǎn)品成本2.生命周期階段的經(jīng)驗曲線銷量、價格、成本之間的關(guān)系 累計銷量（件） 單位產(chǎn)品成本投入成長調(diào)整成熟價格成本單位產(chǎn)品成本03.行業(yè)新進(jìn)入者在經(jīng)驗曲線上的優(yōu)勢1）工藝技術(shù)完全不同的經(jīng)驗曲線（變動成本） 累計銷量Cb Ca業(yè)內(nèi)老企業(yè)B的經(jīng)驗曲線新進(jìn)入者A的經(jīng)驗曲線單位產(chǎn)品成本2)裝備技術(shù)有明顯差別的經(jīng)驗曲線（裝備效率） 累計銷量 Cb Ca業(yè)內(nèi)老企業(yè)B的經(jīng)

50、驗曲線新進(jìn)入者A的經(jīng)驗曲線或老企業(yè)A單位產(chǎn)品成本4.經(jīng)驗曲線在增值鏈上的作用 1)生產(chǎn)經(jīng)營不是一個單一的過程,如研究開發(fā)、采購、零件制造、裝配、批發(fā)、零售等。增值2）多元化經(jīng)營的企業(yè)還會有各個步驟的累計產(chǎn)量的不同。如幾種產(chǎn)品都需制造某種零件，則這種零件的累計銷量將增加得很快。 以上兩方面的原因，使增值鏈上各個環(huán)節(jié)在成本方面所處的地位是不一樣的。 四、價值鏈分析法 （一）價值鏈分析法的概念 l.價值及價值鏈的概念1）從用戶的角度定義價值，這個概念是指用戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)定的，并愿意支付的價值。（顧客讓度價值）2）企業(yè)價值鏈?zhǔn)瞧浣?jīng)營活動中各要素創(chuàng)造價值的總和。（供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等）

51、2、價值活動的特點(diǎn) （1）經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性是指完成價值活動本身的代價。 （2）價值性。價值性是指價值活動對用戶的貢獻(xiàn)。 （3）可比較性。（二）確定價值系統(tǒng)圖P122 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃） 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購生產(chǎn)后勤進(jìn)料后勤發(fā)貨后勤銷售售后支持活動基本活動邊際利潤（三）價值鏈的確定l.價值鏈的分解 基本原則是： （1）具有不同的經(jīng)濟(jì)性； （2）對差異化產(chǎn)生很大的活力影響； （3）在成本中比例很大或所占比例在上升 2.價值鏈的優(yōu)化 主要是各價值活動之間的協(xié)同 戰(zhàn)略定位與價值活動以西南航空公司為例市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略

52、活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級服務(wù)倉西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動案例分析作業(yè)案例8“囤積居奇”是否合理？ 五、SWOT分析法簡介 SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的

53、方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strongths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。運(yùn)用SWOT進(jìn)行分析 環(huán)境分析的內(nèi)容以及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部內(nèi)部過去 現(xiàn)在 未來組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動。SWOT模型戰(zhàn)略構(gòu)思的基本思路 O SO象限戰(zhàn)略 WO象限戰(zhàn)略 利用機(jī)會 利用機(jī)會 發(fā)揮

54、優(yōu)勢 克服劣勢S W ST象限戰(zhàn)略 WT象限戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢 逃避威脅 克服威脅 減輕流失劣勢 T 機(jī) （O） 會 威 （T）脅 相關(guān)性 + -農(nóng)村購買增多限制進(jìn)口洗衣機(jī)可出口城 市滯 銷原材料漲價新投資者進(jìn)入優(yōu)勢 S劣勢 W 相關(guān)性技術(shù)開發(fā)強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量好管理工作好公共關(guān)系好設(shè)備老化年齡斷層資金不足無國外經(jīng)驗 + 0 + + + + + + + 0 + - + - + + 0 + + 0 0 + 0 + + - - - - - + - 0 - - 0 0 - - - - 0 - 0 0 - 0 0 0 - 4 2 3 2 3 3 2 2 3 4 2 3 5 1 4 1 4 0 3 0 1 5 0

55、3 0 5 0 5“囤積居奇”是否合理?A公司是一家生產(chǎn)機(jī)制磚的建材公司。隨著年關(guān)的迫近，建筑業(yè)同往年一樣又進(jìn)入了歇業(yè)期。通常，他們都是采取增加回扣或大幅降價讓利的辦法促銷，但由于受用戶對市場價格普遍看跌的心態(tài)影響，銷售情況往往并不理想。為了改變這種不利的局面，公司的總經(jīng)理決心找到一條更為有效的促銷手段。在1993年底，為了摸清市場的新行情，公司派出大批人員進(jìn)行市場調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，本市僅1993年復(fù)工的建 筑面積就達(dá)3000萬平方米，可以預(yù)計:隨著住宅小區(qū)及各種工程 建設(shè)步伐的加快，建材品的供求關(guān)系今后將會逆轉(zhuǎn)?？紤]到本市近500多家制磚廠，大多數(shù)企業(yè)不具備冬季人工干燥生產(chǎn)技術(shù)，所以在淡季

56、幾乎都處在歇業(yè)停產(chǎn)的狀態(tài);而外省市的一些競爭對手；則受地理位置的限制，對本市市場影響不大。 經(jīng)過周密細(xì)致的調(diào)查，公司決定采取“囤積居奇”的戰(zhàn)略。一方面公司職工加班加點(diǎn)地進(jìn)行生產(chǎn)；另一方面，當(dāng)用戶上門購磚時一律拒售。到1994年2月中旬，在囤積10余天后，公司開始銷售，但價格卻從每塊0.095元漲到0.14元。磚價的突然上漲，許多用戶開始抱怨，并紛紛駐足觀望。眼看公司制訂的戰(zhàn)略就要失靈，公司內(nèi)部開始分化，一些職工主張應(yīng)當(dāng)適時降價銷售。但總經(jīng)理卻認(rèn)為，用戶的心理是買漲不買跌，越降價就越不值錢，因此決定價格一分不降，同時放出風(fēng)去，價格還將上漲。與此同時，總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，一家倒磚大戶B，從外省長途販磚進(jìn)

57、本市，幾經(jīng)倒賣，每塊磚的成本也達(dá)0.14元，而且質(zhì)量還沒有保證。為此該公司找到這家大戶，結(jié)果雙方商定A公司以每塊0.16元的價格轉(zhuǎn)售給B，且保證質(zhì)量，送貨上門，多購優(yōu)惠。這樣，A公司做成了第一筆大買賣，一下子賣出1200萬塊。經(jīng)此一事，買磚的大戶再也不愿等待，紛紛爭購上門。為此，公司提出，可以預(yù)先訂貨，但至少要提前8個月，并先交25%的定金，否則一律按照每塊0.20元的零售價格結(jié)算，結(jié)果訂貨者蜂擁而至。后來該公司又乘勝追擊，連續(xù)提價，最后每塊磚的價格漲到了0.16元，截至當(dāng)年3月份，公司總計銷售量達(dá)l.61億塊(含零售)，占公司年產(chǎn)量的70%，共收定金600余萬元。該公司一反往年同期虧損的局面

58、，一季度盈利50余萬元，創(chuàng)下了近幾年的記錄。到當(dāng)年年底，僅磚塊一項定購合同的履約完畢，該公司的銷售收入就突破3400萬元。當(dāng)有人問及A公司經(jīng)營成功的經(jīng)驗時，公司的總經(jīng)理認(rèn)為:當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)該不再是事事向上請示的“大車間”了，既然被賦予包括產(chǎn)品定價在內(nèi)的各項經(jīng)營自主權(quán)，就要敢用，敢壓寶。公司的上級充分肯定了該公司的做法，認(rèn)為公司抓住機(jī)遇，主動出擊，帶了個好頭，為此決定以該公司為典型在系統(tǒng)內(nèi)推廣。然而，作為公司的用戶，則持有不同的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為:搶著買，是怕再漲價。國有大公司帶頭哄抬物價，用戶的利益如何保障。更有些局外人士為此擔(dān)憂，搞市場經(jīng)濟(jì)是否要有一定規(guī)范，“囤積居奇”能不能搞?這樣做與過去資本家

59、的哄抬物價有什么兩樣?國有大公司都這樣搞，生產(chǎn)秩序不就亂了嗎?(1)你認(rèn)為A公司的做法是否正當(dāng)，為什么? (2)從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來看，你認(rèn)為A公司的做法是否具有推廣價值，為什么?(3)你認(rèn)為局外人士的擔(dān)優(yōu)是否必要? 第二節(jié) 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)一、規(guī)定企業(yè)使命1、使命的概念 企業(yè)使命就是確定企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，它的作用是將企業(yè)賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其他類似企業(yè)的業(yè)務(wù)區(qū)分開。注意：1）行業(yè)間的區(qū)別；（本質(zhì)上）2）行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的區(qū)別；（特色）3）拓展視野；（窗簾） 2、企業(yè)使命的內(nèi)容 1）企業(yè)哲學(xué) 企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。（客觀存在）IBM:尊重個人

60、、給予顧客最好的服務(wù)、追求卓越。2）企業(yè)宗旨 企業(yè)宗旨指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)該從事怎樣的事業(yè)，以及應(yīng)該成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。宗旨是企業(yè)的最高目標(biāo)，更具體的說明使命 如，西安楊森公司 （1）宗旨：忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康（制藥、器械、醫(yī)院、保健品）（內(nèi)外說明） （2）行為準(zhǔn)則：至于至善（大學(xué)之道，在明明德，在親民、在至于至善）（比利時楊森公司本土文化）3）定義企業(yè)使命時應(yīng)當(dāng)考慮的問題（自學(xué)）二、戰(zhàn)略方針的確定1、方針的定義方針是指導(dǎo)企業(yè)行為的總則，它決定著企業(yè)建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。1）應(yīng)與企業(yè)哲學(xué)一致；2）反映企業(yè)宗旨的基本要求；3）是企業(yè)一切行動的準(zhǔn)則；4）協(xié)調(diào)企業(yè)活動的依