BLM(含樣例)(培訓(xùn)調(diào)研)課件(PPT 121頁)

1、戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型第1頁，共121頁。課程目的課程的大部分：綜述戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力討論與問答B(yǎng)LM是一個IBM中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺它從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等各個方面幫助管理層進行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤此次課程重點是介紹上述9個方面的具體內(nèi)容及其關(guān)聯(lián)度，幫助參加者從整體上端到端地了解一個全面、深入并可以落地的戰(zhàn)略是如何制定與執(zhí)行的 市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力第2頁，共121頁。真正可應(yīng)用的全球企業(yè)戰(zhàn)略制定的領(lǐng)先實踐C

2、EO拍板撥出預(yù)算總部戰(zhàn)略小組牽頭學(xué)術(shù)界領(lǐng)頭羊參與確定BLM模型自上而下實施第3頁，共121頁。同一種語言最基本的方法共同的目標(biāo)自上而下實施邏輯的力量執(zhí)行的跟蹤對企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的有目共睹與不可估量的業(yè)務(wù)價值BLM使IBM成功的三要素戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力之間相一致，從而為IBM帶來了多方面的業(yè)務(wù)價值第4頁，共121頁。IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察力業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力第5頁，共121頁。業(yè)績差距與機會差距戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。

3、機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。第6頁，共121頁。業(yè)績差距：“我們在2001年前半年減少50%客戶投訴的目標(biāo)沒有達(dá)到?！睓C會差距：“我們正在失去在每年以15%速度增長的行業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程外包領(lǐng)域與客戶合作的機會?！睒I(yè)績差距和機會差距的例子第7頁，共121頁。A、 集團 1-9月份收入、利潤一覽表：2007年經(jīng)營業(yè)績總攬:現(xiàn)在業(yè)績（1-9月）收入、利潤與母本對比分析收入完成率 %，同比增長 %利潤完成率 %，同比增長 %樣例第8頁，共121頁。2007

4、年經(jīng)營業(yè)績總攬:現(xiàn)在業(yè)績（1-9月）收入、利潤與母本對比分析 項目 收入/億 利潤/萬 收入增長速度 行業(yè)增速20與母本差距 億元 母本差距收入差距 億元利潤差距 預(yù)算差距結(jié)論:從數(shù)據(jù)上看我們距離母本的差距巨大，若競爭對手增速按照目前的XX發(fā)展，我們按照行業(yè)增速20的三倍發(fā)展到2010年才能和競爭對手持平BM 預(yù)算（年度）預(yù)算（1-9月）實際（1-9月）B、與競爭對手 1-9月份收入、利潤一覽表：06年： 06年： 數(shù)據(jù)來源：聯(lián)合證券XXX行業(yè)未來幾年年增長15-20%X XX XX X XX XX X XX XXX XX XX樣例第9頁，共121頁。影響收入和利潤的幾個要素分析：1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

5、上，贏利產(chǎn)品下降，D類產(chǎn)品存在：A類產(chǎn)品上升X%，B類產(chǎn)品下降x%，D類產(chǎn)品上升x%2.單型號產(chǎn)品盈利能力弱（最贏利產(chǎn)品KMR、KVR占比低于預(yù)算22%）：占收入80%的型號個數(shù)為x個，占比x%占收入20%的型號個數(shù)為x個，占比x%損失收入損失利潤收入的80%來自于占型號數(shù)X%的機型X萬X億X萬占利潤80%的型號個數(shù)為x個，占比x%占利潤20%的型號個數(shù)為x個，占比xx%利潤的80%來自于占型號數(shù)X%的機型3.承諾的預(yù)算完不成（此部分影響收入和利潤大）：X個大區(qū)（占比X%）收入完成率低于50%X個大區(qū)（占比X%）利潤為負(fù)總體收入完成率X，利潤完成率XX億X萬4.大項目丟標(biāo)嚴(yán)重：500萬以上項目

6、中標(biāo)率X；1000萬以上項目中標(biāo)率X5.留不住老客戶，沒有戰(zhàn)略客戶，沒有企業(yè)級客戶經(jīng)營平臺：客戶保有率X%，X家老客戶流失，損失率X；X億X萬X億X萬6.新產(chǎn)品投產(chǎn)拖期：X等拖期損失合計：X億 X萬 樣例第10頁，共121頁。執(zhí)行差距造勢產(chǎn)品銷量不達(dá)標(biāo)：19月份X收入占比不足x%，完成率x%銷售差距：漏斗里無機會當(dāng)月1/3在手，1/3現(xiàn)搶，1/3沒著落；后幾個月不管信息化日清：不能信息化日清，月定單均衡無數(shù)不足10天，月底論明顯，最后一周銷量占比平均為x定單預(yù)測:不能準(zhǔn)確預(yù)測訂單，準(zhǔn)確率低于x，庫存大，而客戶缺貨，內(nèi)外怨聲載道專家使用：請進了研發(fā)、質(zhì)量專家，帶來了母本體系，x銷量同比增長x，專

7、家改善了產(chǎn)品質(zhì)量，沒有改善市場差距執(zhí)行差距1、本部長沒有請到開發(fā)出盈利產(chǎn)品的人；2、本部長不懂，也不請懂項目管理的人，也不用會做項目的人；3、本部長容忍怎么做都行4、定單評審的人不合格5、本部長請來會干的人，不讓其干該干的事1.沒有對單型號產(chǎn)品量的要求，缺乏對利潤的考核；2.缺機會管理流程和漏斗過程控制體系；3.沒有控制終端銷售，沒有日清體系；4.沒有定單評審的流程；5.專家考評機制不完善1.終端只有好銷的產(chǎn)品，不管贏利否；2.終端只管眼前，不管以后項目；3.終端月初無事，月中要款，月底壓貨；4.終端不做定單預(yù)測，現(xiàn)中標(biāo)現(xiàn)要貨；5.產(chǎn)品質(zhì)量問題沒有根治；6.專家讓干什么就干什么，不管其他表面原

8、因（終端執(zhí)行不到位）深層原因（沒有流程，躲開流程）本質(zhì)原因（本部長不會干，也不請會干的人）樣例第11頁，共121頁。機會差距發(fā)展差距：2007年上半年固定資產(chǎn)投資x億元，增長x%；預(yù)計下半年增長達(dá)到x%我們增長不到x% 抓不住緊急發(fā)展機會行業(yè)差距：2007年國內(nèi)行業(yè)容量x億元我們應(yīng)該占到x%的份額，但實際目標(biāo)只有x億，不足x% 抓不住行業(yè)發(fā)展機會戰(zhàn)略創(chuàng)新：有機會在08年超越A、B進入前三名（A份額XX%，B份額XX%）我們卻沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新，沒有增長突破 抓不住超越對手機會營銷策略:奧運工程、中國10大建筑奇跡，給我們作大項目提供了機會卻沒有把握好，沒有帶動形象，帶動大面積銷售提升，有XX個奧運項

9、目，十大建筑只進入1個 抓不好提升品牌 的機會產(chǎn)品推出：節(jié)能、環(huán)保、健康成為行業(yè)趨勢沒有充分利用“奧運風(fēng)”來推出我們的一系列節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，新品推出一拖再拖 抓不住技術(shù)發(fā)展機會差距機會差距（“抓不住緊急發(fā)展機會”，“抓不住高速發(fā)展機會”）1.本部長不會市場洞察，也不請一流人洞察市場；2.本部長沒咬死第一目標(biāo)，所有人喪失目標(biāo)；3.本部長用胡亂開發(fā)的人，產(chǎn)品就沒有經(jīng)競爭力4.本部長不會營銷，也沒有請一流的營銷人員組建一流的團隊1.沒有營銷部，沒有市場洞察的體系平臺； 2.根據(jù)同期定目標(biāo)，不管市場容量；3.有什么產(chǎn)品賣什么產(chǎn)品，賣多少無所謂；4.沒有組織營銷和企劃產(chǎn)品 ；1.沒有看清楚行情、敵情、我情

10、；2.目標(biāo)定得低；3.市場和產(chǎn)品的主攻方向不明確；4.沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品和營銷模式 表面原因（終端不做）深層原因（沒有流程）本質(zhì)原因（本部長不認(rèn)同目標(biāo)就沒有人追求目標(biāo)）樣例第12頁，共121頁。市場目標(biāo)收入/億元100%100%100%目標(biāo)：以行業(yè)前 兩 名為 目標(biāo) 年份2007200820092010目標(biāo)收入國內(nèi)海外小計利潤國內(nèi)海外小計收入增長利潤增長份額國內(nèi)海外排名國內(nèi)第五NO.1: NO.2: NO.3: NO.4: NO.5: 國內(nèi)第二NO.1: NO.2: 國內(nèi)第一NO.1: 全球NO.8NO.1: NO.2: NO.3: NO.4: NO.5 NO.6: NO.7: NO.8: 客戶滿

11、意度80%90%95%98%樣例第13頁，共121頁。IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型-戰(zhàn)略市場結(jié)果關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才氛圍與文化業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 業(yè)績 機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察戰(zhàn)略意圖市場洞察力戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點組織機構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點相一致了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng)險,目標(biāo)是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹(jǐn)慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)。業(yè)

12、務(wù)設(shè)計涉及五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰(zhàn)略控制。第14頁，共121頁。市場洞察宏觀分析競爭動向客戶分析了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng)險目標(biāo)是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力第15頁，共121頁?？偨Y(jié)與你的團隊的差距相關(guān)的市場趨勢客戶價值競爭業(yè)務(wù)價值（模式）這些趨勢意味著什么？ 突圍性問題市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力第16頁，共121頁。SPAN

13、幫助細(xì)分市場保持放棄收獲市場吸引力競爭定位高高低投入第17頁，共121頁。三個成長的地平線第18頁，共121頁。宏觀分析節(jié)能環(huán)保形式緊迫，5月23日國務(wù)院發(fā)布節(jié)能減排綜合性工作方案，為推進國家“十一五”期間單位GDP能耗降低20%戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，空調(diào)必須向高能效邁進；高效、環(huán)保和節(jié)能型中央空調(diào)主機受到政府產(chǎn)業(yè)政策的支持。繼歐盟頒布ROSH指令后，3月1日中國版ROSH指令正式實施；2007年上半年GDP同比增長11.5%，增速創(chuàng)12年來新高；CPI指數(shù)連創(chuàng)新高，上半年同比增長3.2%，空調(diào)產(chǎn)品價格穩(wěn)步攀升中東、印度、俄羅斯經(jīng)濟發(fā)展帶動了建筑業(yè)的空前繁榮節(jié)約型社會：節(jié)能據(jù)建設(shè)部的數(shù)據(jù),建筑能耗占

14、全國終端能源總消費量27.5%。 和諧社會建設(shè)，可持續(xù)發(fā)展，科學(xué)發(fā)展觀成基本理念節(jié)能減排成了全球峰會的最重要議題美洲08年全部切換高能效13Seer產(chǎn)品；亞太地區(qū)08年全推新冷媒A級能效技術(shù)；全球市場倡導(dǎo)低噪音技術(shù)，和諧生活區(qū)域噪音指標(biāo)要求高；新冷媒滿液式螺桿機、離心機技術(shù)成熟，08年市場普及；內(nèi)容給行業(yè)帶來的機遇給我們帶來的風(fēng)險需要大量的環(huán)保型產(chǎn)品替換部分不節(jié)能產(chǎn)品如果沒有XXX高能效產(chǎn)品，我們還將失去參與XX億市場競爭的機會；如果不能開發(fā)以XX系列的全球產(chǎn)品，就會失去走出去的能力行業(yè)內(nèi)各大空調(diào)品牌增長迅速，07年銷量同比增長20%國內(nèi)市場和出口市場均增長節(jié)能產(chǎn)品將會爆發(fā)式增長，政府的引導(dǎo)作

15、用凸顯08年高能效新冷媒產(chǎn)品將在全球范圍內(nèi)快速替代傳統(tǒng)產(chǎn)品；08年新冷媒滿液式螺桿機、離心機成為市場主流；如果08年我們完不成預(yù)算目標(biāo)，我們將被對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在背后；生存就成為問題政府可能成為最大的客戶，不能創(chuàng)造機會就會被排斥在圈外如果我們不整合資源，掌握高能效新冷媒技術(shù)，08年我們的產(chǎn)品將在對手面前完全失去競爭資格；政治經(jīng)濟社會技術(shù)市場洞察（E）（P）（S）（T）樣例第19頁，共121頁。全球的市場在2006年增長了10%，容量達(dá)到XX億美元；其中，我們的產(chǎn)品容量XX億美元1.全球容量前五名產(chǎn)品： 2.全球增量前五名東歐、南亞、南美、中東、獨聯(lián)體3.最容易成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌的機會市場是印度、俄羅斯、

16、巴西、土耳其行情：市場的規(guī)模和增長全球市場洞察數(shù)據(jù)來源：樣例第20頁，共121頁。排名企業(yè)2007年1-8月銷售份額12345678910總計行情：國內(nèi)市場的份額和排名（07年1-8月）數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)市場洞察X一枝獨秀，其余品牌差距不大，我們有趕超機會，但停滯不前會被XX甩開或被XX超越樣例第21頁，共121頁。競爭對手分析焦點：A對手優(yōu)點對手缺點給我們的威脅和機會戰(zhàn)略層面市場洞察 A銷售全系列環(huán)保XX產(chǎn)品B推出XX邁向超大型工程，推出XX抓住節(jié)能市場A缺少大項目的直單操作在奧運項目上，A、B客戶對政府影響力弱，失去機會XX的技術(shù)優(yōu)勢和先入優(yōu)勢因缺少XX，造成超大型建筑項目中標(biāo)率低戰(zhàn)略意

17、圖A在10年實現(xiàn)XX億銷量，繼續(xù)占據(jù)第一；B在10年實現(xiàn)XX億銷量，力爭中國第一，提高大中型機銷售比重（達(dá)到XX）；迅速做大海外規(guī)模A渠道過多，容易導(dǎo)致惡性競爭B高速增長下的質(zhì)量保障水平下降在趕超B、A的目標(biāo)下，08年需要100%增長創(chuàng)新焦點A推進XX的同時，用低端XX打壓國內(nèi)品牌B08年增長XX、XXCMS影響其高端形象及利潤B缺少XXX產(chǎn)品AProshop店和B體驗中心擠壓我們的市場業(yè)務(wù)設(shè)計A兼并XX，產(chǎn)品齊全，整合銷售隊伍B將銷售部門分成大、中、小、XX四塊，細(xì)分市場A未能發(fā)揮整合后優(yōu)勢B管理出現(xiàn)真空，人員不到位對A、XX引進人才對B可利用真空時機攻擊B戰(zhàn)略報告市場洞察樣例第22頁，共1

18、21頁。競爭對手分析焦點：A、B對手優(yōu)點對手缺點給我們的威脅和機會執(zhí)行層面關(guān)鍵任務(wù)A主推XB08年技術(shù)規(guī)劃： 目前缺少水源產(chǎn)品等多系列產(chǎn)品利用好我們的產(chǎn)品系列，建立多產(chǎn)品組合的營銷模式正式組織A以客戶為中心，全面服務(wù)于客戶B以產(chǎn)品線建立組織，突出“橫向管理、縱向組織”對客戶的支持弱化對終端的控制能力差完成組織再造，整合資源人才A培養(yǎng)建立自己的銷售隊伍B配合海外設(shè)廠等國際化策略，研究人才配置需求并嘗試人才外包，終端自主權(quán)大人才的天花板效應(yīng)，已經(jīng)不穩(wěn)存在派系請進來，建立專家機制形成1+1+N體系氛圍與文化B08年構(gòu)建以高績效導(dǎo)向的企業(yè)文化企業(yè)文化沒有凝聚豐富企業(yè)文化，提升品牌影響力領(lǐng)導(dǎo)力A：管理者

19、的穩(wěn)定，權(quán)力集中B：管理弱，不管過程，效率高限制了終端人員主動性，能力對終端控制弱引進國際化人才，提升領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察樣例第23頁，共121頁。一、市場洞察從使用場所細(xì)分市場初期投資(心理價位低)便捷快速(即用即裝)性能穩(wěn)定(要求可長期穩(wěn)定運行)購買成本檔次(提升樓宇價值)性價比(性價比高)節(jié)能(運行費用低)節(jié)能(COP值最高)環(huán)保(R410A冷媒)檔次(提升樓宇價值)附加值(樓宇自動控制)關(guān)注品牌形象(傳統(tǒng)觀念認(rèn)可美國品牌)關(guān)注品質(zhì)穩(wěn)定（工程質(zhì)量影響較大）和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟水平成正比，從東南向西北成遞減趨勢華東市場相當(dāng)成熟，占市場總?cè)萘康腦X%；華北市場趨于成熟，占XX%，北京、天津引領(lǐng)新的市場消費

20、趨勢；其它區(qū)域家庭中央空調(diào)消費已經(jīng)啟動華東、華南：市場比較成熟，市場容量占據(jù)總市場容量的XX%以上；華北：高檔辦公樓、住宅增多東北、華北（以沈陽、天津濱海新區(qū)為中心）西北、西南（以重慶、西安為中心）中小型商用場所全裝修住宅樓私人毛坯住宅高檔大中型建筑超大型、大中型建筑細(xì)分市場用戶關(guān)注點典型區(qū)域代表產(chǎn)品：空調(diào)標(biāo)準(zhǔn)較低、形式多樣，以單元機為主要產(chǎn)品代表產(chǎn)品：家庭中央空調(diào)為主要產(chǎn)品場合：高檔住宅、商住兩用樓、別墅、公寓等代表產(chǎn)品：個別空調(diào)處理、多聯(lián)系統(tǒng)為主要產(chǎn)品場合：高級辦公樓、寫字樓等代表產(chǎn)品：集中空調(diào)處理、傳統(tǒng)中央空調(diào)為主要產(chǎn)品場合:工廠、賓館、辦公樓、體育館等市場特征單元機主戰(zhàn)場:華南、華東、

21、華北家中主戰(zhàn)場:環(huán)渤海+長三角+珠三角+重慶+成都+鄭州+西安多聯(lián)機工程主戰(zhàn)場：華東華南水機的主戰(zhàn)場：東北、華北結(jié)論渠道銷售工程配套+專業(yè)零售工程配套工程銷售特征市場洞察樣例第24頁，共121頁。一、市場洞察對手現(xiàn)狀市場主要產(chǎn)品需求多聯(lián)機第一競爭對手A市場競爭優(yōu)勢1產(chǎn)品品質(zhì)行業(yè)口碑好2客戶網(wǎng)絡(luò)覆蓋好3業(yè)務(wù)支持到位，操作簡單4售前售中售后服務(wù)快捷對手份額29%品牌定位相信A，相信專業(yè)產(chǎn)品特征技術(shù)領(lǐng)先，全變頻，全新冷媒市場競爭劣勢1終端客戶內(nèi)部競爭激烈，利潤下滑；2賣價高，而政府采購趨向低價中標(biāo)；3社會基礎(chǔ)平臺靠客戶經(jīng)營，誠信問題受影響價格水平(比我司)高，1.1:1銷售體制客戶渠道特征量：100

22、0家，質(zhì)：高市場策略引導(dǎo)市場，培育市場對手規(guī)劃1確定CMS為新快速增長點2全推“低濕/強熱”多聯(lián)機渠道策略建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢地區(qū)華東優(yōu)勢用戶群體政府、房地產(chǎn)從使用場所細(xì)分市場一：高檔大中型建筑我司市場現(xiàn)狀成長階段，需要擴大市場份額 主攻區(qū)域華東、華南突破點1.大項目直單模式靈活運用 2.搶對手客戶、市場 3.政府、房地產(chǎn)項目突破突破策略奧運產(chǎn)品升級差異化策略,體現(xiàn)品質(zhì)和性能；差異化服務(wù)；差異化提案市場洞察樣例第25頁，共121頁。一、市場洞察對手現(xiàn)狀市場主要產(chǎn)品需求家中第一競爭對手A市場競爭優(yōu)勢1形象突出，定位高端和房地產(chǎn)結(jié)合較好2終端市場拉力強,消費者認(rèn)可3環(huán)保產(chǎn)品對手份額XX%品牌定位

23、相信A，相信專業(yè)產(chǎn)品特征技術(shù)領(lǐng)先，全變頻，全新冷媒市場競爭劣勢1終端客戶內(nèi)部競爭激烈，利潤下滑；2A對利潤要求過高，客戶獲利少；3社會基礎(chǔ)平臺靠經(jīng)銷商經(jīng)營，誠信有風(fēng)險價格水平 高，1.15:1銷售體制客戶渠道特征量：1500家，質(zhì)：廣、強、穩(wěn)市場策略引導(dǎo)市場，培育市場對手規(guī)劃1.確定PROSHOP為新快速增長點3.推出3P、4P全新冷媒多聯(lián)家庭中央空調(diào)渠道策略建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢地區(qū)華東優(yōu)勢用戶群體房地產(chǎn)從使用場所細(xì)分市場二：私人毛坯住宅，全裝修住宅樓 市場現(xiàn)狀培育階段，需搶占市場制高點 主攻區(qū)域環(huán)渤海+長三角+珠三角+重慶+成都+鄭州+西安 突破點1.搭建良好的基礎(chǔ)平臺，樹行業(yè)形象 2.搶

24、對手客戶市場 3. 地產(chǎn)大項目突破 4.除甲醛家庭中央空調(diào) 5.新冷媒機型的推出 突破策略“節(jié)能、健康”概念營銷市場洞察樣例第26頁，共121頁。+/ 表示競爭對手是明顯優(yōu)于/低于我司中小型建筑在B保持著穩(wěn)定的忠誠度的情況下，A略有下降（客戶利潤減少），我司在客戶忠誠度上略有上升 + 大中型建筑在A保持高度用戶忠誠度的情況下，我司的客戶忠誠度略有上升（奧運項目拉動）C在中國的客戶忠誠度急劇下降20062007-Q313市場洞察客戶忠誠度我司VS.競爭對手20062007-Q3+ 注：通過大客戶采購份額的變化來代表忠誠度樣例第27頁，共121頁。中小型商用場:增加X億元私人毛坯住宅，全裝修住 宅

25、樓:增加X億元高檔大中型建筑：增加X億元超大型、大中型建筑:增加X億元增幅：數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)總增量XX%合計：XX合計：XX收入（億元）年XX%XX%XX%XX%XXXXXXXX XXXXXXXX0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.002007年現(xiàn)狀2008年預(yù)計市場新增機會,增量機會大行情：市場的規(guī)模和增長市場細(xì)分高檔大中型建筑及全裝修住宅增量最大，增幅最高：增加X億元，成為第一目標(biāo)市場市場洞察樣例第28頁，共121頁。PAC：增長X億（X%）家庭中央空調(diào)：增長X億（X%）多聯(lián)機：增長XX億（XX%）CAC：增長X億（XX%）合計：X合計：XX收入（

26、億元）年行情：市場的規(guī)模和增長產(chǎn)品細(xì)分增幅：X%XXX產(chǎn)品增量最大，增幅最高：增長X億元，占XX%，是有擴張機會的產(chǎn)品X%X%X%X%市場洞察樣例第29頁，共121頁。中小型商用場所XX%私人毛坯住宅XX%高檔大中型建筑，XX%超大型、大中型建筑XX%合計：X收入（億元）年08年的市場空間有多大現(xiàn)狀差距&目標(biāo)2007年現(xiàn)狀2008年可行份額目標(biāo)差距最大的板塊在超大型、大中型建筑和高檔大中型建筑板塊增幅：100%專家認(rèn)為可行份額%2008年競爭力份額目標(biāo)XX%XX%XX%競爭力份額%XX%合計：XX合計：XX結(jié)論A：從細(xì)分市場上有很大空間市場洞察樣例第30頁，共121頁。KMR：XX%KVR：X

27、X%PAC：XX%CAC：XX%合計：XX合計：XX年每類產(chǎn)品的空間有多大增幅：XX%現(xiàn)狀差距&目標(biāo)收入（億元）差距最大的產(chǎn)品為XX、XX和XX市場洞察XX%XX%XX%XX%25%10%30%25%專家認(rèn)為可行份額%競爭力份額%2007年現(xiàn)狀2008年可行份額目標(biāo)2008年競爭力份額目標(biāo)合計：XX結(jié)論A：從細(xì)分產(chǎn)品上也有很大空間樣例第31頁，共121頁。2007年收入產(chǎn)品系列細(xì)分市場KMR-XX%PAC-XX%CAC-XX%私人住宅XX%中小型商用場所-XX%KVR-XX%高檔裝修住宅-XX%超大型建筑-XX%2007年我們的收入構(gòu)成找出薄弱點單位：億元2007年產(chǎn)品系列的收入組成2007年

28、細(xì)分市場構(gòu)成KMR收入（占比%）KVRPACCAC超大型建筑收入（占比%）高檔裝修住宅私人住宅中小型商用場所市場洞察結(jié)論：在高端產(chǎn)品上和高端場所上要尋求突破A多聯(lián)機產(chǎn)品占比在XX%A高檔裝修住宅中占比XX%樣例第32頁，共121頁。2008年收入組成產(chǎn)品系列細(xì)分市場PAC-XX%高檔裝修住宅-XX%中小型商用場所-XX%KVR-XX%CAC-XX%KMR-XX%超大型建筑-XX%私人住宅-XX%單位：億元2008年我們的收入構(gòu)成重點提升/突破2008年產(chǎn)品系列的收入組成2008年細(xì)分市場構(gòu)成其他KMR收入（占比%）KVRPACCAC超大型建筑收入（占比%）高檔裝修住宅私人住宅中小型商用場所KM

29、R由XX%XX%KVR由XX%XX%高檔裝修住宅由XXXX%通過KMR多聯(lián)機產(chǎn)品構(gòu)建核心競爭力市場洞察樣例第33頁，共121頁。戰(zhàn)略意圖市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)景目的目標(biāo)組織機構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點相一致第34頁，共121頁。戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略愿景成為企業(yè)客戶最信賴的XX服務(wù)品牌致力于為企業(yè)及客戶提供XX產(chǎn)品和持續(xù)服務(wù)戰(zhàn)略目的2009年中國占有率第一；2010年全球品牌形象第一；2015年全球市場占有率第一；提供戰(zhàn)略目標(biāo)08年：X億； 09年：X億； 2010年：X億國內(nèi)第二； 國內(nèi)第一； 全球前三產(chǎn)品內(nèi)容：為

30、大中型企業(yè)集團和工程單位提供最具價值集成解決方案發(fā)展面向中小型企業(yè)和工程單位的客戶和服務(wù)體系，持續(xù)廣泛的滿足用戶需求為大型機構(gòu)提供安裝、維護、保養(yǎng)和能源管理服務(wù)，持續(xù)獲取客戶服務(wù)價值樣例第35頁，共121頁。1、從指標(biāo)上分析競爭對手品牌行業(yè)增幅根據(jù)其方針目標(biāo)推斷超越對手目標(biāo)200820092010200820092010結(jié)論：08年超越XX09年超越XX每年的目標(biāo)：2008年最低X億元2009年最低X億元2010年最低為X億元，力爭X億元由參與者到冠軍年份倍速名次份額085209511051注：1.2010年國內(nèi)市場容量為XX億元，出口量預(yù)計為XX億美元2、2010年競爭對手為XX億戰(zhàn)略意圖樣

31、例第36頁，共121頁。月份123456789101112合計收入收入預(yù)算內(nèi)銷外銷合計2008年收入指標(biāo)分解超大型建筑型號A B C高檔裝修住宅型號C D E私人住宅型號E F G中小商用場所型號D F G產(chǎn)品上多樣性的產(chǎn)品選擇行業(yè)界先進的產(chǎn)品性能滿足特殊要求的細(xì)節(jié)設(shè)計客戶上提供客戶便捷的管理方案提供客戶合理使用的指導(dǎo)提供客戶設(shè)備管理人員培訓(xùn)售后服務(wù)上快捷的售后服務(wù)遠(yuǎn)程即時監(jiān)測的維護產(chǎn)品上提升樓盤品質(zhì)的產(chǎn)品售后服務(wù)上管理嚴(yán)密的施工快捷周到的售后服務(wù)個性化的設(shè)計方案產(chǎn)品上滿足不同層次需求的產(chǎn)品滿足個性需求的設(shè)計方案售后服務(wù)上創(chuàng)造增值的施工管理創(chuàng)造成功的售后服務(wù)專業(yè)服務(wù)商產(chǎn)品上滿足各類需求的各類場

32、合的各類產(chǎn)品選擇滿足需求的優(yōu)化提案售后服務(wù)上眾多的服務(wù)網(wǎng)點我們能夠給客戶提供什么？戰(zhàn)略意圖樣例第37頁，共121頁。驅(qū)動利潤增長和高質(zhì)量的價值1擴大市場覆蓋面：千萬級項目；50強大客戶；二級市場滲透2細(xì)分市場：更細(xì)致的經(jīng)營市場，精耕細(xì)作3讓客戶體驗更好：重點客戶的特殊、潛在需求和偏好4更好的解決方案：整體成本最優(yōu)方案；整體設(shè)計風(fēng)格；運營最節(jié)能 最環(huán)保5重點推進更贏利的產(chǎn)品和服務(wù)：高檔大中型建筑， 多聯(lián)機產(chǎn)品和Multi產(chǎn)品6投入關(guān)鍵的領(lǐng)域（關(guān)鍵客戶）：政府領(lǐng)域；高檔精裝小區(qū)7提升營銷效率，提高投入產(chǎn)出比：人均效率提升；宣傳投入產(chǎn)出比； 應(yīng)收帳款8組織優(yōu)秀人才，強化流程和客戶文化：大客戶經(jīng)理、營

33、銷人才的引， 帶動積極向上的氛圍2008年營銷戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略意圖樣例第38頁，共121頁。創(chuàng)新焦點HealthCareLifestyle技術(shù)發(fā)明業(yè)務(wù)洞察市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力進行與市場同步的探索與試驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹(jǐn)慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化時間點資源利用目標(biāo)衡量第39頁，共121頁。創(chuàng)新焦點：構(gòu)成創(chuàng)新焦點的核心能力“XX系列”XX型號銷量X萬臺國內(nèi)X萬臺，實現(xiàn)銷售X億元海外X萬臺，實現(xiàn)銷售X 萬美元營銷（GTM）產(chǎn)品（PLM）供應(yīng)鏈（SCM）大項目獲取能力客

34、戶開發(fā)能力終端銷售能力方案設(shè)計能力營銷宣傳能力信息化日清能力產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化模塊化競爭力產(chǎn)品的上市下市體系產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)能力新產(chǎn)品的質(zhì)量保障能力供應(yīng)鏈成本能力質(zhì)量保證能力交貨期保障能力全程服務(wù)維保能力注：07年為X萬臺突破重點：單型號競爭力樣例第40頁，共121頁。創(chuàng)新焦點：選擇單型號突破點的理由： 圍繞XXX變頻多聯(lián)機單型號銷量目標(biāo)，構(gòu)建整個系統(tǒng)的核心競爭力，從而帶動整個市場目標(biāo)的實現(xiàn)市場增量最大達(dá)到X億，增長X%利潤率最高，內(nèi)銷在X%以上，外銷X%以上技術(shù)剛轉(zhuǎn)換，能效比高，符合環(huán)保和節(jié)能政策屬于“XX系列”安裝產(chǎn)品，形象有競爭力除日本品牌外，國內(nèi)A系列不全、B尚無該產(chǎn)品，國內(nèi)外都剛剛開

35、始投放市場，處于確立市場地位的窗口期開發(fā)專家和質(zhì)量專家集中于此產(chǎn)品，具有性價比優(yōu)勢電控技術(shù)自主開發(fā)市場試銷XX套，未出現(xiàn)燒壓縮機現(xiàn)象，已證明質(zhì)量穩(wěn)定樣例第41頁，共121頁。GTM渠道建設(shè)工程客戶開發(fā)現(xiàn)有客戶XX家，年平均銷售收入XX萬/家。（母本A XX家，XX萬/家年）渠道建設(shè)任務(wù)：創(chuàng)新焦點實現(xiàn)的營銷途徑客戶銷售能力提升XXXX萬/年 家實現(xiàn)途徑：360度培訓(xùn)產(chǎn)品知識，賣點應(yīng)用，方案技巧銷售支援營業(yè)同行，技術(shù)支持，商務(wù)支持管理支援項目信息，漏斗管理指導(dǎo)和應(yīng)用 客戶開發(fā)目標(biāo)開發(fā)數(shù)量XX年銷額XX億，其中客戶銷量占XX（XX億）直單銷量占XX（XX億）；按行業(yè)增量XX%計算，08年老客戶銷售收

36、入XX億，直單XX億，與08年XX億的目標(biāo)差距XX億；按收入X萬/家年的標(biāo)準(zhǔn)，08年需要新開發(fā)成功多聯(lián)機客戶目XX家；擴大安全系數(shù)XX*1.45=XX家，開發(fā)對象如下表：開發(fā)工具：價值體現(xiàn)之客戶開發(fā)拜訪手冊奧運營銷內(nèi)容推廣優(yōu)勢宣傳，弱勢轉(zhuǎn)化說明客戶對話話題級別A客戶B客戶其他廠家1000萬以上300萬以上創(chuàng)新焦點：樣例第42頁，共121頁。GTM渠道建設(shè)創(chuàng)新焦點實現(xiàn)的營銷途徑工程客戶開發(fā)維護和提升贏利保障市場價格秩序維護管理（建立客戶管理制度）產(chǎn)品質(zhì)量保障與A等國外品牌相同靈活的分配機制自主經(jīng)營的能人掙錢機制小項目交貨及時2天售后保障反應(yīng)速度快，常用零部件當(dāng)天供應(yīng)造勢支持提升產(chǎn)品知名度，便于銷

37、售經(jīng)營管理指導(dǎo)對客戶經(jīng)營者授課高層互動同級別領(lǐng)導(dǎo)交流，穩(wěn)固合作關(guān)系聯(lián)誼活動情感交流，提升客戶員工的忠誠度客戶開發(fā)團隊類別 現(xiàn)狀D類人員需求人員數(shù)量需引進人員資質(zhì)要求引進辦法如何用好產(chǎn)品經(jīng)理有一定行業(yè)資源的實戰(zhàn)型人才,以AB等品牌的在崗人員為對象,有3年以上同類管理經(jīng)驗國產(chǎn)品牌的快速發(fā)展帶來的市場機會;靈活的分配機制形成1+1+N團隊,發(fā)揮引進人員的潛力產(chǎn)品代表注重行業(yè)經(jīng)驗,有市場開發(fā)經(jīng)驗,鎖定B等美資品牌快捷的業(yè)務(wù)模式靈活的分配機制人人是人才的公平的競賽機制技術(shù)經(jīng)理40845153年以上設(shè)計院工作經(jīng)驗,獨立設(shè)計穩(wěn)定靈活的分配機制升遷機制按效計酬創(chuàng)新焦點：樣例第43頁，共121頁。GTM終端銷售

38、能力的提升創(chuàng)新焦點實現(xiàn)的營銷途徑營銷企劃經(jīng)理：XX帶出1+N的團隊大客戶經(jīng)理：引進專業(yè)型人才，強化對大客戶的開發(fā)和維護技術(shù)支持人員：強化進行方案設(shè)計的前端支持人員設(shè)計院專員：強化按產(chǎn)品規(guī)格設(shè)計暖通圖紙專家、招標(biāo)公司推進專員：強化專家的支持監(jiān)理人員：按鳥巢213條標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)理，確保工程質(zhì)量GTM產(chǎn)品的差異化組合方案政府工程環(huán)保節(jié)能示范項目XX多聯(lián)機全新風(fēng)機智能除甲醛模塊節(jié)能優(yōu)勢：業(yè)界最高能效比4.2926度節(jié)能鎖定健康優(yōu)勢：全新風(fēng)機，引進健康新風(fēng)自動檢測有害氣體濃度, 智能開啟除甲醛系統(tǒng)環(huán)保優(yōu)勢：采用環(huán)保新冷媒R410A普通辦公樓、寫字樓大型商場R22多聯(lián)機全新風(fēng)機智能除甲醛模塊性價比優(yōu)勢：室外機變

39、頻定頻組合節(jié)能優(yōu)勢： 26度節(jié)能鎖定健康優(yōu)勢：全新風(fēng)機，引進健康新風(fēng)自動檢測有害氣體濃度,智能開啟除甲醛系統(tǒng)項目組合方案組合優(yōu)勢創(chuàng)新焦點：樣例第44頁，共121頁。GTM營銷宣傳能力創(chuàng)新焦點實現(xiàn)的營銷途徑創(chuàng)新焦點之奧運多聯(lián)機震撼上市（第一季度）創(chuàng)新焦點之國際制冷展（第二季度）創(chuàng)新焦點之奧運火炬計劃（第三季度）創(chuàng)新焦點之奧運服務(wù)之星評選（第四季度）2008.12008.3把奧運事件做細(xì)做透，在市場上深深扎根2008.42008.62008.72008.92008.102008.12創(chuàng)新焦點：樣例第45頁，共121頁。GTM營銷的信息化創(chuàng)新焦點信息化（五項信息化內(nèi)容）責(zé)任人產(chǎn)品代表產(chǎn)品經(jīng)理大區(qū)總監(jiān)

40、總部輸入1、項目的跟進日清記錄,項目的升級判斷2、客戶的跑店記錄及內(nèi)容1、產(chǎn)品代表的項目升級審核2、產(chǎn)品代表的任務(wù)下達(dá)3、資源提供4、其他同產(chǎn)品代表1、重大項目的升級審核和任務(wù)下達(dá)2、資源提供3、其他同產(chǎn)品經(jīng)理1、計劃的下達(dá)2、資源的提供HGVS系統(tǒng)的項目管理部分（預(yù)計11月份上線）輸出工作效果評價1、機會管理的漏斗模型（針對不同人：產(chǎn)品代表、產(chǎn)品經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、總部）2、信息化日清：業(yè)務(wù)人員每日工作內(nèi)容與項目升級和客戶升級結(jié)合，并形成評價機制任務(wù)下達(dá)、閉環(huán)項目信息化管理：系統(tǒng)自動生成部分+上一級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，形成每個項目的關(guān)鍵任務(wù)和對策，并跟蹤閉環(huán)資料及定單管理1、定單預(yù)測：根據(jù)項目的成功概率

41、來預(yù)測13周滾動定單2、客戶管理：客戶資料的信息化管理日清信息化閉環(huán)模型判斷工作效果強弱的任務(wù)：創(chuàng)新焦點：樣例第46頁，共121頁?？偨Y(jié)：與對手PK，xx多聯(lián)機在26度節(jié)能控制、健康功能、高可靠性有明顯優(yōu)勢產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢性能PLM產(chǎn)品的競爭能力創(chuàng)新焦點：樣例第47頁，共121頁。PLM產(chǎn)品的競爭能力產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢創(chuàng)新焦點：類型類別項目優(yōu)勢如何揚長避短備注優(yōu)勢節(jié)能性綠色環(huán)保可靠性劣勢便利性樣例第48頁，共121頁。同A相比，在功能和性能基本相同的情況下，A性價比更有優(yōu)勢同B相比，在價格基本相同的情況下，A在功能和性能上更有優(yōu)勢PLM產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢（價格）創(chuàng)新焦點實現(xiàn)的營銷途徑創(chuàng)新焦點：原則

42、：1、鎖定A 08年底價下降10%作為我司的目標(biāo)價格，12HP鎖定價格xxx元2、用贏利率最差的套機組合A型號進行測算：我司與A對比：我司與B對比：樣例第49頁，共121頁。1、單臺型號競爭力提升目標(biāo)：創(chuàng)新焦點：PLM產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化設(shè)計（單型號競爭力） 單型號盈利能力盈利xx萬元提升至單型號盈利能力xx萬元2、零部件標(biāo)準(zhǔn)化整合目標(biāo)：零部件原來共有xx個；年底降低xx，達(dá)到xx個；08年6月降低xx，達(dá)到xx個3、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，模塊標(biāo)準(zhǔn)的競爭力優(yōu)勢分析：第四季度內(nèi)銷、外銷型號數(shù)不超過xx個，單臺型號盈利由xx萬元提升到xx萬元08年第一季度內(nèi)銷型號達(dá)到xx個，外銷型號xx個，單臺型號盈利達(dá)到x

43、x萬元樣例第50頁，共121頁。4、上市退市預(yù)算，鎖定單型號競爭力：創(chuàng)新焦點：（1）上市退市預(yù)算： 退市預(yù)算：市場上產(chǎn)品性價比下降，有更優(yōu)產(chǎn)品C系列替代 不符合行業(yè)發(fā)展趨勢，行業(yè)需求環(huán)保冷媒 上市預(yù)算： 行業(yè)發(fā)展方向，環(huán)保冷媒、高能效 外機成本相比對手低xx，內(nèi)機降低xx 鎖定銷量xx臺/年P(guān)LM產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化設(shè)計（單型號競爭力）樣例第51頁，共121頁。5、產(chǎn)品后續(xù)提升計劃：創(chuàng)新焦點：PLM產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化設(shè)計單型號競爭力1、多聯(lián)機提升計劃： 組建11N團隊： 成本優(yōu)化：外機成本降低xx 質(zhì)量提升：不良率達(dá)到xx% 功能擴展：三季產(chǎn)品提升樣例第52頁，共121頁。創(chuàng)新焦點：PLM流程上

44、對產(chǎn)品質(zhì)量保障PLM階段開發(fā)階段開發(fā)環(huán)節(jié)保障措施見證性資料P1調(diào)研與計劃階段開發(fā)設(shè)計思路所有產(chǎn)品設(shè)計功能書的編制與更改，專家說了算P2開發(fā)與設(shè)計階段開發(fā)設(shè)計過程先部件驗證再整機試驗而不是以前是檢驗試驗，現(xiàn)在是開發(fā)試驗P3驗證與測試階段驗證過程建立設(shè)計、驗證、評審標(biāo)準(zhǔn)體系，保證產(chǎn)品質(zhì)量競爭力關(guān)鍵設(shè)計點第三方評價設(shè)計質(zhì)量全方位驗證合格，除按專家方案驗證合格外，再經(jīng)過第三方驗證合格，出具驗證報告后才可確認(rèn)無問題自制驅(qū)動：1、讓壓機廠家進行評價，出具評價報告 2、整合專家猿田資源，提出評價方案，出具評價報告PLM專家人才保障措施樣例第53頁，共121頁。舉例：隨需應(yīng)變時代的開始Source: U.S.

45、 Department of Commerce (Sept. 2002), IBM analysis051015%IT 占資產(chǎn)額%（ U.S.）19601970197519801985199020002010196519952005主機時代行政管理生產(chǎn)力客戶/服務(wù)器時代個人 & 部門生產(chǎn)力 隨需應(yīng)變時代業(yè)務(wù)生產(chǎn)力& 創(chuàng)新第54頁，共121頁。組件價值基礎(chǔ)設(shè)施價值服務(wù)和軟件用以改進業(yè)務(wù)業(yè)績業(yè)務(wù)價值舉例: IT 行業(yè)前景- IBM的理解硬件, 軟件和服務(wù)集成于計算環(huán)境個體部件第55頁，共121頁。舉例: IT 行業(yè)利潤遷移服務(wù)/軟件服務(wù)器/存儲客戶機200021%25%13%6%35%200533

46、%32%6%4%25%199514%28%13%11%34%趨勢營業(yè)利潤組件價值基礎(chǔ)設(shè)施價值業(yè)務(wù)價值第56頁，共121頁。驅(qū)動業(yè)務(wù)生產(chǎn)力與創(chuàng)新舉例: IBM的戰(zhàn)略技術(shù)退出應(yīng)用軟件交付開放的與集成的中間件擴展合作提交低成本、高性能的成本利用組件來獲取基礎(chǔ)設(shè)施價值 組件價值基礎(chǔ)設(shè)施價值業(yè)務(wù)價值第57頁，共121頁。舉例: 目標(biāo)?更強的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT的聯(lián)接e2e整合 在企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)間縮短周期重新平衡可變與固定成本可變的 IT 成本是機會的一小部分廣泛范疇內(nèi)的外包第58頁，共121頁。業(yè)務(wù)設(shè)計應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計客戶選擇價值主張價值獲得活

47、動范圍戰(zhàn)略控制市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力第59頁，共121頁。業(yè)務(wù)設(shè)計:客戶選擇市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力誰是你的客戶？他們的關(guān)鍵痛點是什么？他們是新客戶群嗎？應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點第60頁，共121頁。業(yè)務(wù)設(shè)計:價值主張市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力客戶需求獨特性有力應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點第61頁，

48、共121頁。業(yè)務(wù)設(shè)計: 價值獲得市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計營業(yè)收入利潤份額第62頁，共121頁。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)設(shè)計: 主要活動應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計產(chǎn)品價格渠道推銷市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力第63頁，共121頁。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)設(shè)計: 戰(zhàn)略控制應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)

49、計競爭優(yōu)勢客戶認(rèn)可市場結(jié)果氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力第64頁，共121頁。與公司的優(yōu)先戰(zhàn)略一致并作出貢獻客戶價值競爭戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟 可能的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略組合管理 市場實驗戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點市場洞察力業(yè)績或機會差距能力要求 對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新選擇客戶價值主張價值獲取戰(zhàn)略控制活動范圍對比現(xiàn)有的與期望的新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標(biāo)準(zhǔn)、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計第65頁，共121頁。對市場的洞察力這個業(yè)務(wù)設(shè)計所依賴的客

50、戶角度和經(jīng)濟上的假設(shè)是什么?這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對IBM的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計區(qū)分開來？ 戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務(wù)設(shè)計是否提升了IBM的戰(zhàn)略重點？對能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？創(chuàng)新焦點新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶優(yōu)先權(quán)的變化對你的業(yè)務(wù)設(shè)計會有怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計可以滿足下一輪的客戶優(yōu)先權(quán)？現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計- 選擇客戶- 價值主張- 價值獲取- 活動范圍- 戰(zhàn)略控制期望的業(yè)務(wù)設(shè)計- 選擇客戶- 價值主張- 價值獲取-

51、活動范圍- 戰(zhàn)略控制創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計IBM的業(yè)務(wù)設(shè)計方法借鑒了Slywotzky, Adrian和David J. Morrison的The Profit Zone, Crown Business,紐約1997，以及How Digital is Your Business?, Crown Business, 紐約2000. 8業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵第66頁，共121頁。1看重技術(shù)與行業(yè)經(jīng)驗2公開招標(biāo)3專家意見重要1看重品牌2公開招標(biāo)3招標(biāo)趨向規(guī)范透明1看重性價比2議標(biāo)邀標(biāo)3具有行業(yè)連鎖效應(yīng)行業(yè)特點現(xiàn)狀占總?cè)萘康谋壤?8年目標(biāo)2008年容量業(yè)務(wù)設(shè)計系統(tǒng)客戶開發(fā)1看重價格與服務(wù)2公開招標(biāo)或議

52、標(biāo)3集中采購軌道交通項目集中采購項目房地產(chǎn)項目政府項目中小型商用場所全裝修住宅樓私人毛坯住宅高檔大中型建筑超大型、大中型建筑鎖定目標(biāo)系統(tǒng)集中開發(fā)，獲取重點定單，減少投入成本，獲取價值符合政績?yōu)橥黄瓶谔岣咦》績r值戰(zhàn)略層面合作戰(zhàn)略合作為突破口以樣板工程形成連鎖效應(yīng)樣例第67頁，共121頁。項目所在地(北京、天津、深圳成都、重慶、杭州、武漢)行業(yè)專家方案營銷(專業(yè)個性化)A行業(yè)推介創(chuàng)意活動 聯(lián)誼活動 企業(yè)文化聯(lián)盟提案個性提案行業(yè)造勢專業(yè)突破政府采購辦大項目采購辦全國XX個主要大區(qū)B環(huán)渤海長三角珠三角經(jīng)濟區(qū)成都重慶鄭州西安房管局行業(yè)協(xié)會文化營銷強強聯(lián)合母本營銷模式重點突破對象工具主要突破地區(qū)業(yè)務(wù)設(shè)計系

53、統(tǒng)客戶開發(fā)C總部采購辦服務(wù)營銷(跨區(qū)域服務(wù))集采甲方總部所在地，以北、上、廣為主軌道交通項目集中采購項目房地產(chǎn)項目政府項目中小型商用場所全裝修住宅樓私人毛坯住宅高檔大中型建筑超大型、大中型建筑通過專業(yè)開發(fā)工具提升中標(biāo)率樣例第68頁，共121頁。品牌形象定位“專注細(xì)節(jié)，創(chuàng)造卓越”PLM“樓宇節(jié)能健康解決提案”GTM“差異化工程解決方案”業(yè)務(wù)設(shè)計價值主張SCM“便捷的大小工程應(yīng)對模式” 價值主張“世界第一”的全程服務(wù)體系世界第一要考慮樣例第69頁，共121頁。業(yè)務(wù)設(shè)計價值獲得獲取利潤招式機型單元機家中水機多聯(lián)機合計2007年現(xiàn)狀07年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2007年利潤率2008年目標(biāo)08年產(chǎn)品均衡結(jié)構(gòu)2008

54、年利潤率利潤率提升1、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得利潤率提升：2、方案組合，設(shè)計方案時主推高利潤產(chǎn)品方案：分別預(yù)算引導(dǎo)；分配引導(dǎo)；個人費用引導(dǎo)；宣傳引導(dǎo)3、通過增值服務(wù)提升利潤價值：推出遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品狀態(tài)遠(yuǎn)程監(jiān)控，為用戶、經(jīng)銷商提供便利，指導(dǎo)服務(wù)和系統(tǒng)維護管理，通過提供增值服務(wù)提升利潤價值樣例第70頁，共121頁。2008年區(qū)域收入指標(biāo)業(yè)務(wù)設(shè)計價值獲得收入預(yù)算確定原則：根據(jù)各區(qū)域的市場容量、份額、排名確定發(fā)展目標(biāo)；在充分溝通的前提下，全國整體收入XX%增長，占到XX%的市場份額大區(qū)容量同期08年計劃增幅份額合計東北華北華東一華南華東二西北西南中南樣例第71頁，共121頁。2008年營銷模型廠家客

55、戶專家、設(shè)計院等社會資源社會評價目標(biāo)用戶群目標(biāo)用戶各類外部影響力樣例第72頁，共121頁。業(yè)務(wù)設(shè)計價格體系工程價格體系市場細(xì)分高檔大中型建筑私人毛坯住宅，全裝修住宅樓 中小型商用場所超大型、大中型建筑對應(yīng)產(chǎn)品多聯(lián)機家中單元機水機對手AACB市場認(rèn)可的目標(biāo)價格比(對手:)對手價格對手價格比對手趨勢下降3%/年下降3%/年未定不變我們的對策1、價格政策不變，以增值服務(wù)和優(yōu)化方案支撐價格體系2、預(yù)留3%的降價空間，供應(yīng)鏈、開發(fā)部提前把成本競爭力備足3、對手弱勢區(qū)域的高價獲取市場競爭，價格下滑，以增值服務(wù)、預(yù)留價格空間為原則，維護價格體系；細(xì)分區(qū)域獲取利潤，小項目低于X%利潤不做樣例第73頁，共121

56、頁。目標(biāo)中標(biāo)XX個大項目組織系統(tǒng)專人推+項目團隊作戰(zhàn)(1+1+N團隊)（1）項目專家（1）項目經(jīng)理（N）產(chǎn)品經(jīng)理/設(shè)計院專員/技術(shù)經(jīng)理/大區(qū)總監(jiān)重點系統(tǒng)營銷方案成功案例政府系統(tǒng)服務(wù)營銷跨區(qū)域服務(wù)(總部采購、全國服務(wù))+跨行業(yè)服務(wù)(其它家電)杭州休博XX萬方案營銷個性化方案設(shè)計+權(quán)威專家正面引導(dǎo)+成套服務(wù)房地產(chǎn)系統(tǒng)文化營銷文化滲透+文化合作+文化感動成都麓山麗景苑XX萬戰(zhàn)略營銷強強合作，1+12+強強合作，互惠雙贏集中采購服務(wù)營銷跨區(qū)域服務(wù)(總部采購、全國服務(wù))+跨行業(yè)服務(wù)(其它家電)中國移動XX萬軌道交通服務(wù)營銷跨區(qū)域服務(wù)(總部采購、全國服務(wù))+跨行業(yè)服務(wù)(其它家電)深圳地鐵XX萬方案營銷個性

57、化方案設(shè)計+權(quán)威專家正面引導(dǎo)+成套服務(wù)附1：項目營銷方案附2：2008年項目團隊分工與考核業(yè)務(wù)設(shè)計千萬級項目營銷附3：2008年項目團隊資源需求以系統(tǒng)的整體優(yōu)勢攻擊對手經(jīng)銷商的個體力量；集中資源，以十攻一，從戰(zhàn)略合作層面切入樣例第74頁，共121頁。千萬級項目漏斗模型08年中標(biāo)XXX個千萬級項目彌補途徑：1、寶利網(wǎng)信息2、十一五規(guī)劃信息業(yè)務(wù)設(shè)計千萬級項目營銷分解目標(biāo):每月中標(biāo)XX個項目,分解到漏斗模型各階段數(shù)量如下:ABCDEFG3008050181413508年每月保有量（個）07年現(xiàn)狀（個）1582057533差距千萬級項目明細(xì)12個月9個月7個月5個月4個月3個月142604511910

58、2下落周期信息獲取10%甲方認(rèn)可方案25%甲方項目管理者明確支持40%甲方項目決策者明確支持60%招標(biāo)技術(shù)、商務(wù)條件和專家已控制70%中標(biāo)、簽約80%提貨100%關(guān)鍵任務(wù)迅速拓展信息渠道，獲取大項目信息補齊142個甲方管理者培訓(xùn)、推介、公關(guān)，使其認(rèn)可我公司方案關(guān)鍵人公關(guān)決策人公關(guān)整合社會資源促進項目轉(zhuǎn)化每階段的下漏周期不同,各階段的厚度不同1個月漏斗現(xiàn)有填充率43，最大差距階段：甲方項目管理層推進和方案推進緊急任務(wù)：A、迅速捕捉工程信息；B、甲方基層推進；C、方案推進；樣例第75頁，共121頁。大型企業(yè)、連鎖店、通訊總部裝修公司設(shè)計院、專家、采購辦、招標(biāo)公司總包社會資源(影響人)個別有突破個別

59、有合作但不成系統(tǒng)已全面推進,個別市場(青島濟南重慶)較好,大部分市場沒有形成口碑沒有系統(tǒng)推進現(xiàn)狀無對手母本全國前100家大型企業(yè)、前100家連鎖店、2大通信系統(tǒng)前500裝修公司前500設(shè)計院/200名評標(biāo)專家/前300招標(biāo)公司發(fā)展成為的忠誠支持者鎖定各地前5位總包,發(fā)展為經(jīng)銷商或關(guān)系人08年目標(biāo)及途徑業(yè)務(wù)設(shè)計社會資源整合中小型商用場所私人毛坯住宅高檔大中型建筑，全裝修住宅樓超大型、大中型建筑細(xì)分市場社會資源的持續(xù)經(jīng)營和數(shù)據(jù)庫管理，從源頭開始經(jīng)營項目戰(zhàn)略合作聯(lián)盟策略情感交流設(shè)計獎勵利益交換編外合作實現(xiàn)路徑樣例第76頁，共121頁。渠道建設(shè)對的價值業(yè)務(wù)設(shè)計渠道建設(shè)以一定的利潤分配，換取更多的銷售定

60、單與資源，降低風(fēng)險獲取社會人脈資源獲取社會人力資源獲取社會財力資源獲取社會物力資源獲取信息資源通過渠道建設(shè)最大整合社會資源，減少對手的社會資源樣例第77頁，共121頁。水機工程商08收入：X億多聯(lián)機工程商08收入：X億水機工程商08收入：X億多聯(lián)機工程商08收入：X億中小型商用場所私人毛坯住宅全裝修住宅樓高檔大中型建筑超大型、大中型建筑細(xì)分市場主要產(chǎn)品水機多聯(lián)機家中機家中機單元機一級市場水機工程商08收入：X億多聯(lián)機工程商08收入：X億家中機專營商08收入：X億二級市場市場細(xì)分，渠道細(xì)分布局總目標(biāo)登錄商08收入：X億連鎖商08收入：X億專營/專賣商08收入：X億登錄商+分銷商08收入：X億分銷