激勵(lì)理論及應(yīng)用ppt課件

1、鼓勵(lì)實(shí)際與運(yùn)用本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容1 、什么是激2 、鼓勵(lì)實(shí)際 3 、鼓勵(lì)實(shí)際的運(yùn)用.什么是鼓勵(lì)一、鼓勵(lì)的概念1、鼓勵(lì)的概念 鼓勵(lì)是指可以激發(fā)行為、引導(dǎo)行為的方向，并且使行為繼續(xù)發(fā)生的動(dòng)力。即調(diào)動(dòng)積極性的過程。.美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾對鼓勵(lì)的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對人的鼓勵(lì)它是人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。鼓勵(lì)人朝著所期望的目的采取行動(dòng)的過程。.2 、鼓勵(lì)的對象鼓勵(lì)的對象主要是人，鼓勵(lì)既用于本人，也用于讓他人付出努力。.3 鼓勵(lì)的特點(diǎn)鼓勵(lì)的效果任務(wù)動(dòng)機(jī)或積極性是一種內(nèi)在變量，不能被直接察看到，而要從表現(xiàn)的行為和任務(wù)績效進(jìn)展判別。.二、鼓勵(lì)的

2、作用一鼓勵(lì)在管理職能中的艱苦作用1、競爭不斷加劇，企業(yè)必需提高員工積極性，發(fā)掘其內(nèi)在潛力。2、員工表現(xiàn)各不一樣，必需經(jīng)過針對性地鼓勵(lì)，有效改善任務(wù)表現(xiàn)。3、鼓勵(lì)對象要求具有多樣化特點(diǎn)，必需采用多種鼓勵(lì)方法。管理者的義務(wù)就在于對不同的人采取適宜其要求的鼓勵(lì)要素和鼓勵(lì)措施。.二鼓勵(lì)在組織目的中的重要作用二鼓勵(lì)在組織實(shí)現(xiàn)目的中的作用1、有助于吸引人才2 、激發(fā)職工的潛力和任務(wù)效率威廉詹姆士以為，按時(shí)計(jì)酬的職工，僅能發(fā)揚(yáng)其才干的 20%-30% ，而遭到充分鼓勵(lì)的職工其才干可發(fā)揚(yáng)至 80%-90%。.三、鼓勵(lì)的實(shí)際一需求層次實(shí)際1.需求層次實(shí)際的根本內(nèi)容1人的需求分為五個(gè)層次馬斯洛以為，需求是人類行為

3、的積極的動(dòng)因或源泉。需求引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)行為。因此，弄清楚了人類的根本需求構(gòu)造或?qū)哟危湍芎芎玫仃U明、解釋、預(yù)測和控制人類的行為。.馬斯洛按照由低級到高級的順序，將人的需求分為五個(gè)層次：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。.2人的需求分等分層，像階梯一樣逐漸上升馬斯洛將五種需求分為高、低兩級，生理需求和平安需求屬于低級需求，這些需求經(jīng)過外部條件使人滿足。社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求是高級需求，這些需求是從內(nèi)部使人得到滿足的，而且人們對于這些高級需求永遠(yuǎn)不會(huì)得到滿足，因此經(jīng)過滿足員工的高級需求來調(diào)動(dòng)其任務(wù)積極性，具有更穩(wěn)定、更耐久的力量。人在不同的開展階段，其需求構(gòu)造也不

4、同，普通來說，在同一時(shí)期內(nèi)，人們可以同時(shí)存在幾種需求，但總有一種需求占支配位置，它決議著人們行為的方向。.3未被滿足的需求才有鼓勵(lì)作用需求是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的內(nèi)在根底。當(dāng)某種需求得到滿足之后，這種需求也就失去了對行為的喚起作用，下一層次的尚未滿足的需求就會(huì)成為人們行為的動(dòng)力。高層次的需求，不僅內(nèi)容比低層次需求更廣泛，實(shí)現(xiàn)的難度也更大。.2.需求層次實(shí)際在企業(yè)管理中的運(yùn)用需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保健、工作時(shí)間、住宅設(shè)施、福利設(shè)備安全需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)社交需要友誼、團(tuán)體的接納與組織的一

5、致協(xié)談、利潤分配、團(tuán)體活動(dòng)、互助金、娛樂、教育訓(xùn)練等制度尊重需要地位、名譽(yù)、權(quán)力、責(zé)任、相對薪水的高低人事考核、晉升、表彰、獎(jiǎng)金、選拔進(jìn)修等制度自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)展個(gè)人特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與、提案制度，研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議.3.對需求層次實(shí)際的評價(jià)科學(xué)性：.二行為改外型鼓勵(lì)實(shí)際研討偏重點(diǎn)：改造行為和修正行為代表實(shí)際：、.三過程型鼓勵(lì)實(shí)際研討偏重點(diǎn)：動(dòng)機(jī)的構(gòu)成和行為目的的選擇，及鼓勵(lì)過程。代表實(shí)際：、與波特爾和勞勒的鼓勵(lì)過程和綜合鼓勵(lì)方式。四綜合鼓勵(lì)方式實(shí)際.回想：一鼓勵(lì)的內(nèi)容實(shí)際需求層次論 (需求層次實(shí)際) 由美國社會(huì)心思學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛 (亞伯拉罕 Maslow) 提

6、出來的，因此也稱為馬斯洛需求層次論。.需求層次論主要試圖回答這樣的問題： 決議人的行為尚未得到滿足的需求是些什么內(nèi)容?馬斯洛的需求層次論有兩個(gè)根本出發(fā)點(diǎn): 一、人是有需求的動(dòng)物，其需求取決于它曾經(jīng)得到了什么，還短少什么，只需尚未滿足的需求可以影響行為。二、人的需求都有層次，某一層需求得到滿足后，另一層需求才出現(xiàn)。.自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社會(huì)需求平安需求生理需求 生理需求馬斯洛需求層次論.2 雙要素實(shí)際 雙要素實(shí)際也叫“保健 鼓勵(lì)實(shí)際，是美國心思學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格 (腓特烈 Herzbere)于 20世紀(jì)50年代后期提出的。.赫茲伯格以為，鼓勵(lì)人們的事務(wù)所投合的是馬斯洛所講的較高層次的需求，包

7、括獲得勝利、賞識、挑戰(zhàn)性的任務(wù)、責(zé)任及提升的時(shí)機(jī)等等。然而很多管理者卻破費(fèi)了大量的時(shí)間，試圖以迎合人們較低層次的需求來滿足他們，如提供更溫馨的任務(wù)環(huán)境、更多的錢、看得見風(fēng)景的辦公室乃至與上司的友好關(guān)系等。這些東西可以而且能夠確實(shí)會(huì)讓員工稱心。但稱心與有動(dòng)力是兩種不同的、經(jīng)常是互不相關(guān)的事物。假設(shè)任務(wù)環(huán)境還過得去甚至更好，管理者運(yùn)用增進(jìn)滿足感的要素來鼓勵(lì)員工就純屬浪費(fèi)時(shí)間。但假設(shè)短少根本的滿足要素，員工就會(huì)非常不稱心，而能夠?qū)е聦οM(fèi)力的極大破壞。. 雙要素實(shí)際以為影響人們行為的要素主要有以下兩類： 是那些與人們的不滿心情有關(guān)的要素，所以保健要素又稱為“維持要素。 是指那些與人們的稱心心情有關(guān)的

8、要素。保健要素鼓勵(lì)要素.保健要素只能消除或減少不滿心情，沒有鼓勵(lì)人的作用。鼓勵(lì)要素是起調(diào)動(dòng)積極性作用的，主要是內(nèi)部要素。為堅(jiān)持員工原有的積極性，企業(yè)應(yīng)該留意堅(jiān)持或完善“保健要素，為提高員工的積極性，應(yīng)該在“鼓勵(lì)要素方面多下功夫?！肮膭?lì)要素與“保健要素雙管齊下，才干全方位調(diào)發(fā)動(dòng)工的勞動(dòng)積極性。.赫茲伯格雙要素鼓勵(lì)實(shí)際 鼓勵(lì)要素 保健要素極稱心 極不稱心成就成認(rèn)任務(wù)本身責(zé)任提升生長監(jiān)視公司政策與監(jiān)視者的關(guān)系任務(wù)條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活位置保證與下屬的關(guān)系.(1)實(shí)施鼓勵(lì)應(yīng)留意區(qū)別保健要素和鼓勵(lì)要素，前者滿足可以消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生稱心。?(2)管理者在管理中不應(yīng)忽視保健要素，假設(shè)保健性的管理

9、措施做得很差，就會(huì)導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿心情，影響勞動(dòng)效率的提高。另一方面，也沒有必要過分地改善保健要素，由于這樣做只能消除職工對任務(wù)的不滿心情，不能直接提高任務(wù)積極性和任務(wù)效率。.(3)管理者假想象耐久而高效地鼓勵(lì)職工，必需改良職工的任務(wù)內(nèi)容，進(jìn)展任務(wù)義務(wù)再設(shè)計(jì)，留意對人進(jìn)展精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，留意給人以生長、開展、提升的時(shí)機(jī)。用這些內(nèi)在要素來調(diào)動(dòng)人的積極性，才干起更大的鼓勵(lì)作用并維持更長的時(shí)間。.雙要素實(shí)際與需求層次實(shí)際的關(guān)系.3 后天需求論(AcquiredNeeds 實(shí)際) 美國管理學(xué)家大衛(wèi)麥克利蘭提出三種需求實(shí)際：成就的需求，到達(dá)規(guī)范、追求杰出、爭取 勝利的需求；歸屬的需求，建立友好

10、親密的人際關(guān)系的需求；權(quán)益的需求，盼望影響或控制他人、為他人擔(dān)任以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。 .4 奧德弗 E R G 實(shí)際奧德弗贊同馬斯洛關(guān)于個(gè)體需求具有層次性的觀念，他以為，個(gè)體具有三種根本需求，分別是生存、相互關(guān)系與生長。生存需求又稱物質(zhì)需求，須經(jīng)過食物、空氣、水、工資、福利及任務(wù)條件等加以滿足。關(guān)系需求是指與同事、上司、下屬、朋友、家人建立與堅(jiān)持調(diào)和的人際關(guān)系。生長需求是指個(gè)膂力圖在任務(wù)中做出創(chuàng)新和有效的業(yè)績，從而為個(gè)人生長尋求時(shí)機(jī)。. 奧德弗需求的分類與馬斯洛需求實(shí)際的比較：1生存需求根本上與馬斯洛的生理和平安需求相一致；2相互關(guān)系需求根本上與馬斯洛的歸屬需求相一致；3生長需求那么

11、根本上與馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求相一致。.目的設(shè)定實(shí)際和鼓勵(lì)的強(qiáng)化實(shí)際目的設(shè)定實(shí)際以為：即對于具有一定難度且詳細(xì)的目的，一旦被接受，將會(huì)比容易的目的更能激發(fā)高程度的任務(wù)績效。目的設(shè)定實(shí)際以為個(gè)體的目的引導(dǎo)其活動(dòng)。強(qiáng)化實(shí)際以為人的行為是由外部要素控制的，控制行為的要素稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。 二行為改外型鼓勵(lì)實(shí)際. 正強(qiáng)化的方式是延續(xù)的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，管理者根據(jù)組織的需求和個(gè)人行為在任務(wù)中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。 正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目的的行為，以合這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化.2

12、負(fù)強(qiáng)化 實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以延續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心思，減少直至消除這種行為反復(fù)出現(xiàn)的能夠性。 負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目的的行為，以使這些行為減弱甚至消逝，從而保證組織目的的實(shí)現(xiàn)不受干擾。.組織行為矯正術(shù) 組織行為矯正組織的行為修正又稱為“行為矯正，是強(qiáng)化實(shí)際在管理實(shí)際中的運(yùn)用，指的是采用有規(guī)律的,循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需求的行為并使之固化的過程。 員工行為與管理者的要求和目的相差很大時(shí)，員工很難作出符合理想的行為。假設(shè)只需滿足規(guī)范才給予獎(jiǎng)勵(lì)，那么獎(jiǎng)勵(lì)本身太渺茫，獎(jiǎng)勵(lì)很難奏效。這種情況下，自動(dòng)地、循序地引導(dǎo)所需求的行為，那么能夠勝利到達(dá)

13、目的。.行為矯正的方法主要有 4 種：正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和衰退。行為矯正過程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時(shí)間組合方式。一是延續(xù)強(qiáng)化，又叫完全強(qiáng)化。另一種叫間接強(qiáng)化或部分強(qiáng)化。行為矯正在組織管理中的運(yùn)用價(jià)值。.組織行為矯正詳細(xì)分為五個(gè)步驟 l 識別與績效有關(guān)的行為事件。 2 丈量有關(guān)行為。 3 識別行為的權(quán)變或績效結(jié)果。 4 那么擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略性干涉措施。5評價(jià)績效的情況。 .歸因?qū)嶋H歸因?qū)嶋H是闡明和推論人的行為因果關(guān)系的實(shí)際，也稱認(rèn)知實(shí)際，即經(jīng)過改動(dòng)人的自我覺得、自我認(rèn)知來到達(dá)改動(dòng)人的行為目的。.美國心思學(xué)家維納以為，普通人對行為的勝利與失敗常作以下四種歸因：努力；才干；義務(wù)難度；機(jī)遇。

14、.內(nèi)外因分類內(nèi)在要素：努力、才干 勝利-感到稱心和驕傲 失敗-產(chǎn)生無助感外在要素：難度、機(jī)遇 勝利-產(chǎn)生驚奇和贊賞之情 失敗-產(chǎn)生氣憤和敵意.穩(wěn)定性分類穩(wěn)定要素：才干、難度 勝利-有利于提高今后的積極性 失敗-降低今后的積極性不穩(wěn)定要素：努力、運(yùn)氣 勝利-今后積極性能夠提高或降低 失敗-能夠會(huì)提高今后的積極性.可控性分類可控要素：努力 勝利-有利于提高今后的積極性 失敗-今后積極性能夠提高或降低不可控要素：難度、機(jī)遇勝利-今后的積極性能夠提高或降低失敗-今后的積極性能夠提高或降低.不同的歸因會(huì)直接影響人的行為和任務(wù)績效，行為者把失敗歸因于才干低、義務(wù)太重等穩(wěn)定要素，就會(huì)降低勝利的期望，其努力程

15、度就低；假設(shè)把失敗歸因于本人不努力或大意大意等不穩(wěn)定的要素，就會(huì)添加努力程度，爭取勝利的時(shí)機(jī).三過程型鼓勵(lì)實(shí)際 鼓勵(lì)的過程實(shí)際試圖闡明員工面對鼓勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需求，以及確定其行為方式的選擇能否勝利。 .公平實(shí)際 公平實(shí)際是美國社會(huì)心思學(xué)家亞當(dāng)斯 (JS亞當(dāng)斯)在1965年首先提出，也稱為社會(huì)比較實(shí)際。它試圖預(yù)測當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)本人處于“不公平的關(guān)系中時(shí)會(huì)如何反響。 這種實(shí)際的根底在于，員工總是在進(jìn)展比較，比較的結(jié)果對于他們在任務(wù)中的努力程度有影響。員工經(jīng)常將本人的付出和所得與他人進(jìn)展比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。 . 橫向比較 (代表某員工， B 代表參

16、照對象) 覺察到的比率比較 員工的評價(jià)所得一 所得 B 付出一 付出 B所得一 所得 B付出一 付出 B所得一 所得 B付出一 付出 B不公平 (報(bào)酬過低)公平不公平(報(bào)酬過高).縱向比較 (Opp 代表本人目前所獲報(bào)酬， Opl 代表本人過去所獲報(bào)酬， Ipp 代表目前的投入量， Ipl 代表本人過去的投入量) (1) Opp Ipp Opl Ipl ，此員工以為鼓勵(lì)措施根本公平，積極性和努力程度能夠會(huì)堅(jiān)持不變。 (2) Opp IppOpl Ipl,普通來講他不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，由于他能夠會(huì)以為本人的才干和閱歷有了進(jìn)一步的提高，其任務(wù)積極性不會(huì)因此而提高多少。 (3) OppIpp (O

17、/I)B(O/I)A (O/I)B(O/I)A (O/I)B不公平公平不公平減少奉獻(xiàn)或添加報(bào)酬任務(wù)稱心添加奉獻(xiàn)或減少報(bào)酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比較過程(O/我)一. 在亞當(dāng)斯的公平實(shí)際表示圖中： 結(jié)果報(bào)酬 工資、獎(jiǎng)金、津貼、提升、榮譽(yù)位置等 輸入奉獻(xiàn) 任務(wù)數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)程度、努力程度等.公平實(shí)際預(yù)言，個(gè)體以為遭到不公平待遇時(shí)，會(huì)以以下方式中的一種加以回應(yīng)：忍受：“真是該死，不過我也只能得過且過。要求補(bǔ)償：“我要去找老板，讓他給我加薪。報(bào)仇本人以為不公平的來源：“從如今起我要把不合格的產(chǎn)品放過關(guān)?？次以鯓邮岸捱@個(gè)公司。合理化：從心思上為這種不公平分辯。退縮

18、：從這種不公平關(guān)系中退出：“我要分開這家破公司。.實(shí)際證明，公平實(shí)際提出的根本觀念是客觀存在的，并直接作用于職工的行為過程，影響職工的積極性。為實(shí)現(xiàn)有效鼓勵(lì)，管理者必需:公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。 2 加強(qiáng)管理，建立平等競爭機(jī)制。 3 教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平景象。.公平實(shí)際對我們有著重要的啟示：1影響鼓勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。2鼓勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，雖然有客觀判別的誤差，也不致呵斥嚴(yán)重的不公平感。3在鼓勵(lì)過程中應(yīng)留意對被鼓勵(lì)者公平心思的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上

19、呵斥惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?. 公平實(shí)際方程式闡明：公平是平衡穩(wěn)定形狀，報(bào)酬過高或過低都會(huì)使身受者感到心思上的緊張、不安，就會(huì)被鼓勵(lì)而采取行動(dòng)以消除或減少引起心思緊張不安形狀的差別。 調(diào)查和實(shí)驗(yàn)的結(jié)果闡明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較以為本人目前的報(bào)酬過低而產(chǎn)生的;但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較以為本人的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。.行為科學(xué)家描畫西方國家職工對報(bào)酬不稱心的后果方式如圖：懇求提高工資報(bào)酬報(bào)酬不稱心罷工減低任務(wù)興趣怠工流動(dòng)任務(wù)消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動(dòng)影響績效埋怨.分析案例 張經(jīng)理是公司的人力資源部擔(dān)任人，近一段時(shí)間他卻煩惱不斷，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要緣由是該員工

20、以為他如今所做的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于報(bào)答，而且現(xiàn)實(shí)確實(shí)如此。而公司那么以為他們所獲得的成果是由于有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎樣會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。.本案例可用亞當(dāng)斯的公平實(shí)際來分析。公平實(shí)際以為：人們的任務(wù)動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對值影響，而且要遭到報(bào)酬的相對值的影響。既每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與奉獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，那么以為公平合理而感到稱心，從而心境酣暢努力任務(wù)；否那么就會(huì)感到不公平不合理而影響任務(wù)心情。.張經(jīng)理公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干把個(gè)人的報(bào)酬與奉獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較，他們能夠是與本單位員工比較或與同行業(yè)的同類員工比較以為不公平，而且這種不公平感長期

21、得不到處理，那么引起他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的奉獻(xiàn)與他應(yīng)得報(bào)酬掛鉤；同時(shí)教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平景象，培育職工主人翁責(zé)任感。.2 期望實(shí)際 這一實(shí)際主要由美國心思學(xué)家V弗魯姆(Victor Vroom)在20世紀(jì)60年代中期提出并構(gòu)成。期望實(shí)際以為，只需當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。個(gè)人努力一C一 努力-績效的關(guān)系B 績效-獎(jiǎng)賞的關(guān)系C 吸引力個(gè)人目的組織獎(jiǎng)賞個(gè)人績效B.根據(jù)這一實(shí)際的研討，員工對待任務(wù)的態(tài)度依賴于對以下三種聯(lián)絡(luò)的判別： (1)努力一一績效的聯(lián)絡(luò)。員工覺得到經(jīng)過一定程度的努力而

22、到達(dá)任務(wù)績效的能夠性。 (2)績效一一獎(jiǎng)賞的聯(lián)絡(luò)。員工對于到達(dá)一定任務(wù)績效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。 (3)獎(jiǎng)賞一一個(gè)人目的的聯(lián)絡(luò)。假設(shè)任務(wù)完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對他的重要性程度。.在這三種關(guān)系的根底上，員工在任務(wù)中的積極性或努力程度 (鼓勵(lì)力) 是效價(jià)和期望值的乘積，即 M V X E (M 表示鼓勵(lì)力， V 表示效價(jià)， E 表示期望值).四綜合鼓勵(lì)方式實(shí)際羅伯特。豪斯試圖經(jīng)過一個(gè)方式將上述幾類鼓勵(lì)實(shí)際綜合起來，把內(nèi)、外鼓勵(lì)要素歸納在內(nèi)。內(nèi)在的鼓勵(lì)要素包括：對義務(wù)本身所提供的報(bào)酬效價(jià)；對義務(wù)能否完成的期望值以及對完成義務(wù)的效價(jià)。外在的鼓勵(lì)要素包括：完成義務(wù)所帶來的外在報(bào)酬

23、的效價(jià)，如加薪、提級的能夠性。綜合鼓勵(lì)方式闡明，鼓勵(lì)力量的大小取決于諸多鼓勵(lì)要素共同作用的情況。.公式：M=V + E ia 經(jīng)由 + Eej V ej)M-代表某項(xiàng)任務(wù)義務(wù)的鼓勵(lì)程度高低，即動(dòng)力大小。V 它-代表對該項(xiàng)活動(dòng)本身所提供的內(nèi)酬效價(jià)，它所引起的內(nèi)鼓勵(lì)不計(jì)義務(wù)完成與否及其結(jié)果如何。E ia-代表進(jìn)展該項(xiàng)活動(dòng)能否到達(dá)完成義務(wù)的期望值，即客觀上對能否完成義務(wù)能夠性的估計(jì)。經(jīng)由-代表對完成義務(wù)的效價(jià)。E ej V ej-代表一系列雙變量的總和. 假設(shè)我們把公式中的括號廢除，將 Eia 乘入，那么公式右端那么變?yōu)槿缦氯?xiàng)：1，經(jīng)由，代表任務(wù)義務(wù)本身的效價(jià)，即這任務(wù)對任務(wù)者本人有用性大小。只需

24、本人做那種任務(wù)感到有很大樂趣，很有意義，那么完成任務(wù)義務(wù)的期望值就為，即完成義務(wù)的客觀概率是百分之百，所以不用再乘 l 了。因此，這一項(xiàng)也代表做這件任務(wù)本身的內(nèi)鼓勵(lì)。.2,Eia 經(jīng)由代表義務(wù)的完成所起的內(nèi)鼓勵(lì)作用。3,Eia Eej Vei 代表各種外酬所起的鼓勵(lì)效果之和，其中引入兩項(xiàng)期望值是由于前者是對完成義務(wù)能夠性的估計(jì)，后者那么僅是對完成義務(wù)與獲得獎(jiǎng)酬相聯(lián)絡(luò)的可靠性的估計(jì)。 總之，前兩項(xiàng)屬于內(nèi)在鼓勵(lì)，第三項(xiàng)屬于外在鼓勵(lì)。三者之和代表了內(nèi)、外鼓勵(lì)的綜合效果。.啟示(1)提高內(nèi)鼓勵(lì)；內(nèi)鼓勵(lì)來源于對任務(wù)活動(dòng)本身及完成任務(wù)所帶來的滿足感，提高內(nèi)鼓勵(lì)不僅可以減少對外酬的需求，在獎(jiǎng)酬缺乏或不為人們

25、所注重的情況下尤為重要。而且內(nèi)鼓勵(lì)高，那么任務(wù)自覺性強(qiáng)，不需求管理人員過多監(jiān)視。 (2)提高外鼓勵(lì)；必需留意到完成義務(wù)后能否獲得獎(jiǎng)酬的能夠性及外酬的效價(jià)，即使外酬符合每個(gè)人的所好。.第二節(jié)鼓勵(lì)的過程與要素一、鼓勵(lì)的原那么和過程一鼓勵(lì)的原那么1組織目的的設(shè)置與滿足職工的需求盡量相一致。2組織的行政管理政策、規(guī)章制度要有利于發(fā)揚(yáng)職工的積極性和發(fā)明力，要成為鼓勵(lì)要素，防止成為遏制的力量。3要有良好的管理方式和管理方式，實(shí)行參與制、民主管理、授權(quán)管理。4建立良好的人群關(guān)系，良好的溝通。5構(gòu)成良好的風(fēng)氣。6發(fā)明良好的消費(fèi)條件和任務(wù)環(huán)境。.二鼓勵(lì)的方式、外在的鼓勵(lì)方式。包括：福利、提升、授銜、表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)、認(rèn)可等2 、內(nèi)在的鼓勵(lì)方式。包括：學(xué)習(xí)新知識、新技藝、責(zé)任感、光彩感、勝任感、成就感。三鼓勵(lì)的程序、了解需求2 、情況分析3 、利益兼顧4 、目的協(xié)調(diào).二、鼓勵(lì)效果的影響要素一個(gè)體要素、中樞神經(jīng)系統(tǒng)和內(nèi)分泌系統(tǒng)功能的影響2 、個(gè)人心情的反響直接影響行為的引發(fā)和進(jìn)展3 、心情雖有時(shí)被壓制，但其作用卻不會(huì)消逝4 、心情沖突對行為的影響.二環(huán)境要素引導(dǎo)人順應(yīng)環(huán)境的方法：、設(shè)置目的2 、規(guī)定規(guī)范3 、制定方案建議4 、公開的授權(quán).三、鼓勵(lì)的手段和效果分析一鼓勵(lì)效果的分析 經(jīng)過鼓