采購成本管理策略課件

1、 一、供應(yīng)市場分析 二、依采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài) 三、依年需求量與采購總金額 四、采購組織設(shè)計 五、產(chǎn)品生命周期 六、ABC管理法六大采購成本管理策略1一、 供應(yīng)市場分析 競爭市場 壟斷市場 競爭市場 壟斷市場 寡頭壟斷 完全壟斷 完全競爭(價格接收者） 壟斷競爭寡頭壟斷 完全壟斷（價格制定者）不完全 競爭2不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封鎖困難自由自由進(jìn)入條件無相近替代品同質(zhì)或有差別有差別同質(zhì)商品同質(zhì)性唯一少數(shù)大量大量企業(yè)個數(shù)完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭市場形態(tài)特性1.1 市場結(jié)構(gòu)特征3方法與策略完全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競爭完全競爭市場結(jié)構(gòu)1.2 成本管理的方法與策略4二

2、、依采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)方法與策略低值易耗 MRO 定制產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 專利產(chǎn)品 產(chǎn)品形態(tài) 5三、依采購特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定Critical purchase重要計劃的采購 Low-impact purchase 影響性較小的采購Strategic Purchase策略性采購 Leverage purchase 杠桿采購重要與供應(yīng)商的關(guān)系一次性常態(tài)性采購的特性6三、依采購特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定與供應(yīng)商的關(guān)系Leverage purchaseStrategic PurchaseLow-impact purchaseCritical purchase重要常態(tài)性一次性采購的特性7 1、 采

3、購中心 2、 IP0 3、 第三方采購（The 3rd purchasing） 4、 按職能劃分的集團(tuán)采購模式 四、采購組織設(shè)計8產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格前段管理運(yùn)行控制優(yōu)化配置供應(yīng)商選擇進(jìn)度檢查與評估 生產(chǎn)準(zhǔn)備確定供應(yīng)商簽訂合同 訂單管理催交 接貨驗收 供應(yīng)組織 結(jié)算付款后段采購部組織、共同完成，采購委員會決策同步工程、成本分析、綜合能力統(tǒng)一實施信息系統(tǒng)組織體系建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、全面質(zhì)量管理流程支撐責(zé)任手段子公司分散操作管理體系9潛在供應(yīng)商生產(chǎn)準(zhǔn)備價格確定總體協(xié)議質(zhì)量評審采購質(zhì)量倉儲與供應(yīng)訂單與催交績效評估結(jié)算控 制公司新產(chǎn)品開發(fā)集團(tuán)采購 采購分部信息控制中心流程控制中心功能組織物流財務(wù)重大事項采

4、購委員會決策10五、產(chǎn)品生命周期產(chǎn)量試驗 0發(fā)展2飽和3衰退 4投產(chǎn)1成本時間11導(dǎo)入期(Emergence)成長期（Growth)成熟期(Maturity)衰退期（Decline)五、產(chǎn)品生命周期12列出清單重要性按遞減順序排列算出各個重要性所占的比例，及累積比例以項目數(shù)累積比例為X軸，重要性累積比例為Y軸，作圖定出對應(yīng)于Y軸上的80%、95%和100%的三點(diǎn)，分出ABC三區(qū)六、ABC管理法 13六、ABC管理法 ABC80%95%100%14 1、庫存真的是萬惡之首？ 2、零庫存是庫存管理的終極目標(biāo)？ 3、傳統(tǒng)庫存管理的方法早已過時？ 4、降低庫存的方法都有哪些？ 全面優(yōu)化庫存管理15 一

5、、庫存的作用 二、庫存管理面臨的挑戰(zhàn) 三、庫存管理模型 四、生產(chǎn)計劃模式與庫存管理 五、庫存管理重要方法 六、第三方物流與供應(yīng)鏈管理 全面優(yōu)化庫存管理16一、庫存的作用17 1. 庫存管理中的冰山現(xiàn)象 2. 庫存管理中牛鞭效應(yīng)二、庫存管理面臨的挑戰(zhàn)18為使供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、高效牛尾效應(yīng)簡圖影響: 在美國平均每銷售2.6$的物品，耗費(fèi)閑置在供應(yīng)鏈倉庫中的物品價值是1$。 為什麼要協(xié)同?代理商工廠供應(yīng)商191、庫存管理中的冰山現(xiàn)象1、質(zhì)量隱患2、超過保質(zhì)期3、技術(shù)規(guī)格變更4、跌價損失5、庫存積壓202. 庫存管理中牛鞭效應(yīng)為了更好地平衡供給和需求,個人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢: 為了更好地平衡供給和

6、需求,個人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢: 協(xié)作的需求規(guī)劃 同步的訂單完成 聯(lián)合的生產(chǎn)能力規(guī)劃分銷渠道真正的客戶需求生產(chǎn)短缺供給過量供給/需求不一致21三、庫存管理策略安全庫存分類：基于數(shù)量的安全庫存(min_on_hand)：不論需求如何變化，安全庫存的數(shù)量均為設(shè)定的數(shù)量；可以隨時間變化，即不同的時間段設(shè)置不同的數(shù)量。 基于時間的安全庫存(min_time) ：安全庫存的數(shù)量基于需求的數(shù)量，安全庫存為所設(shè)置時間的需求的總量。例如：min_time為3天，安全庫存即為后3天的需求量?？梢噪S時間變化，即不同的時間段設(shè)置不同的數(shù)量。 22庫存策略作用其主要作用是控制和優(yōu)化庫存量，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，降低庫

7、存成本，以最低的成本實現(xiàn)最大的效益。分類最大庫存：設(shè)定該種物料的庫存量的上限，其主要作用是控制庫存的最大量，避免出現(xiàn)迂貨；安全庫存：設(shè)定該種物料的最低庫存量，其主要作用是緩解當(dāng)需求出現(xiàn)較大波動時的供貨情況。 23庫存策略例如：min_on_hand=100 Week 1 2 3 4 5 Demand 0 100 200 100 0 min_time=2day Date 1 /1 1/2 1/ 3 1/ 4 1/ 5 1/6 1/7 Demand 0 100 200 100 0 50 0 300 100 0 50 0 0 0Planned ReplenishmentsEnding On-hand

8、 300 300 100 50 50 0 0 100 100 200 0 0100 100 100 0 0 Planned ReplenishmentsEnding On-hand24 獨(dú)立需求庫存模型相關(guān)需求庫存模型 四、庫存管理模型25 基本經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型 再訂貨點(diǎn) 數(shù)量折扣模型4.1 獨(dú)立需求庫存模型26經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型解決訂貨批量問題成本訂貨數(shù)量總成本曲線持有成本訂貨成本EOQ4.1 獨(dú)立需求庫存模型27Q = 2DS HD：年需求量S：每次訂貨成本H：每年每件產(chǎn)品的持有成本4.1 獨(dú)立需求庫存模型28再訂貨點(diǎn) 解決訂貨時間問題 ROPL/T庫存水平時間（天）4.1 獨(dú)立需求庫存模型

9、29再訂貨點(diǎn) 解決訂貨時間問題 時間（天） ROPL/T庫存水平Safe stock4.1 獨(dú)立需求庫存模型30三種生產(chǎn)計劃模式五、生產(chǎn)計劃模式與庫存管理 BTS BTO CTO31不同生產(chǎn)計劃模式的庫存管理四、生產(chǎn)計劃模式與庫存管理供應(yīng)周期庫存水平管理重點(diǎn)BTSBTOCTO32五、 庫存管理重要方法11.通過供應(yīng)鏈管理(SCM)來降低通路庫存1. 通過提升產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率降低材料與成品庫存 2. 通過ABC分類法降低材料與成品庫存3.通過物料齊套性設(shè)立安全庫存降低材料與WIP庫存 4. 通過減少生產(chǎn)批量(Production batch size)降低WIP 6.通過MRPII降低材料庫存7.

10、 通過JIT降低材料庫存8.通過Consignment降低材料庫存9. 通過VMI/CMI降低材料庫存10. 通過減少采購批量(Lot size)降低材料庫存 5. 通過延遲策略(Postpone)降低WIP33 銷售預(yù)測的重要性審核銷售訂單付款資金信用審核運(yùn)輸計劃代理收貨事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部物控事業(yè)部采購采購商務(wù)銷售商務(wù)代 理銷售預(yù)測供應(yīng)商出貨計劃采購計劃采購訂單采購申請訂單確認(rèn)生產(chǎn)計劃InternetERRORERRORERRORERROR34預(yù)測報表設(shè)計Dimensions(維度） Product (what is sold) Geography (where it is sold) Tim

11、e (when it is sold)35 DP基本概念-Dimensions 時間產(chǎn)品0802- 08080809-08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PROBb1b2b3橫軸是產(chǎn)品Dimension縱軸是時間Dimension預(yù)測報表36彩顯6月份及第一季度周轉(zhuǎn)情況37物料約束計劃假設(shè)Computer的需求為500臺，但因為CPU的供應(yīng)只有300，RAM的供應(yīng)商可以有足夠的供應(yīng)，按照有約束的物料進(jìn)行計劃，需求和物料供應(yīng)如下： Week 1 2 3 Demand for Computer 0 0 500 CPU

12、 100 100 100 RAM infinite infinite infiniteCOMPUTERRAMCPU38計劃結(jié)果：因為CPU 只能供應(yīng)300，那么需求只能滿足300，另外的200將被delay或short。同時RAM只需采購300。 Week 1 2 3 4 Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short) CPU 100 100 100 RAM 0 0 300物料約束計劃1、200需求被short；2、 200需求被delay，有兩種情況： 如果后續(xù)不再有供應(yīng)，則200需求將delay到計劃周期的結(jié)束， 除非該需求被撤銷； 如果后續(xù)有供應(yīng)

13、，則200需求將在下一個bucket滿足。剩余的200的處理：39在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換根據(jù)產(chǎn)品特性制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理地點(diǎn)的延緩 集中庫存并且只有接到訂單時才移動庫存延緩的種類: 目的:裝箱的延緩 通過將進(jìn)行中工作(WIP)在更靠近客戶的地 方完成延緩區(qū)分,例如裝箱;并且根據(jù)訂單將半 成品轉(zhuǎn)化成成品 制造的延緩 通過調(diào)整制造流程延緩產(chǎn)品的最終完成, 例如上色;并且只有在確知客戶最終偏好 時才最終完成產(chǎn)品 40舉例:延緩的服裝制造對供應(yīng)鏈有許多潛在變化紗染色編織羊毛衫非延緩情況下延緩情況下編織染色 由于接到訂單前最終產(chǎn)品未 被制造而減少了供應(yīng)鏈庫存 客戶

14、偏好可以被“實時”執(zhí)行 產(chǎn)品可以很容易的被“大規(guī)模 客戶化”例如Levis的定制 牛仔服41MRPII技術(shù)應(yīng)用SCM技術(shù)應(yīng)用ForecastSales OrderCapacityMPSBOMMaterial L/TStockOpenPOMRPIIPRPOSupplier Delivery scheduleDelivery commitForecastNetting42信息技術(shù)工具M(jìn)RPIIRFID-Radio Frequency Identification E-commerceBar-cordERPSCM43SCM技術(shù)應(yīng)用ERPSupplierCustomerForecast Stock i

15、n our warehouse Order information and statusDelivery scheduleDemand flowCommit infoDemand flowCommit infoShared information flow:Supply collaborationDemand collaborationSupply chain collaborationCapacity condition44 研究表明：加強(qiáng)對整個供應(yīng)鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運(yùn)輸成本，提高企業(yè)的長期競爭力。 交付性能提高16%-28% 庫存降低25%-66% 預(yù)測準(zhǔn)確性提高25%-80% 生產(chǎn)效率提高10%-