管理咨詢的方法、工具、模型P144

1、管理咨詢工具、方法、模型1麥肯錫解決問題的理論模型直 覺數(shù) 據(jù)問題商業(yè)需求 競爭的 組織的 財務的 操作的方案實 施 奉獻 反應 完成 重復分析 構(gòu)架 設計 整合 解釋陳述 結(jié)構(gòu) 買進管理 團隊 客戶 自我領導層 眼光 激勵 授權(quán)資料來源：麥肯析意識p4如何從咨詢顧問的角度解決企業(yè)問題2麥肯錫咨詢的經(jīng)典方法1，經(jīng)典方法要點以事實為基礎（以事實為基礎的高質(zhì)量分析，對問題的艱苦求證）嚴格的結(jié)構(gòu)化（追求條理，嚴格步驟，相互獨立，完全窮盡，框架結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)完整）以假設為導向（定義最初的假設，創(chuàng)造最初的假設，檢驗最初的假設）2，二八法則 聚焦問題 有所選擇，找出事物的優(yōu)先順序（甭想把整個海洋煮沸，明智地工

2、作而不是辛苦地工作）發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素電梯測驗（要對你的方案理解清楚，就是要能在30秒內(nèi)向你的客戶解釋清楚，坐電梯大約需要30秒的時間）3麥肯錫分析方法的四項原則 讓假設決定分析方法在直覺與數(shù)據(jù)之間尋求權(quán)衡以事實為基礎的分析來證明或否定預先的假設集中分析，抓重點，避免為分析而分析 理順分析的優(yōu)先次序要在時間和資源有限的條件下解決問題，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整個海洋”。分析更多地是出于相關(guān)的目的而不是興趣弄清楚哪些分析是快速制勝的，哪些分析能為證明或否定最初的假設做出主要貢獻，“擊落掛在最低的果子”。運用2/8規(guī)律尋找問題的原因4麥肯錫分析方法的四項原則 忘卻絕對的精確。咨詢既要強調(diào)以事實

3、為基礎，但又要克服追求數(shù)據(jù)精度的沖動，不要在細枝末節(jié)的問題上糾纏。不需要十全十美的模型，而應該保持方向的正確性與精度的合理性，是基于事實的模糊判別。確定困難問題的范圍。界定與縮小答案的可能范圍。53，善用圖表以圖表統(tǒng)計數(shù)據(jù)表達方式陳述事實以圖表深化思維 以圖表表達方案4，掌握常用的觀念與思維方法頭腦風暴，德爾非法，名義群體法，團隊學習標桿基準（Benchmarking）：戰(zhàn)略標桿，行業(yè)最優(yōu)標桿成功關(guān)鍵與關(guān)鍵問題分析（基于愿景的成功關(guān)鍵，二八定律，ABC分析）多因素與相關(guān)分析65，熟練掌握最簡單的管理工具（最常識、最簡單的管理工具是最有效的管理咨詢工具）魚刺圖（Cause and effect

4、analysis）問題樹法價值樹關(guān)鍵路徑法平衡計分卡（Balanced Scorecard）雷達圖分析（Radar chart）常用調(diào)查研究法（訪談、問卷、典型案例、歷史資料、座談會）常用分析模型（環(huán)境分析：PEST,SWOT；行業(yè)分析：五力分析，行業(yè)生命周期，行業(yè)矩陣，行業(yè)價值鏈，供求曲線；企業(yè)自身分析：BCG矩陣，競爭矩陣，競爭力模型，7S模型，GREP模型；流程分析）咨詢師基本培訓7 分析和解決問題可以說是整個管理咨詢的核心問題，其主要依靠于對問題的正確認識。運用合適的工具和方法來分析和解決問題，往往可以事半功倍。 以下介紹貫穿整個咨詢過程中各環(huán)節(jié)的一些工具或方法，及其作用范圍、局限性等

5、。 8910 首先，是宏觀環(huán)境的分析。 一方面，環(huán)境的不確定性是一種威脅，它既是戰(zhàn)略管理者指定長期規(guī)劃的障礙，也是阻止在戰(zhàn)略管理中公司與外部環(huán)境保持均衡的障礙； 另一方面，環(huán)境的不確定性也是一種機會，它使戰(zhàn)略管理者的創(chuàng)造性與創(chuàng)造思維的作用能在戰(zhàn)略決策中充分發(fā)揮。 因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須要分析外部環(huán)境以發(fā)現(xiàn)可能的機會與威脅。同時，這也是管理咨詢所必需的一個環(huán)節(jié)。 常用的環(huán)境分析方法有PEST分析、SWOT分析等。 11 其次，是對行業(yè)的分析。行業(yè)因素對企業(yè)的影響是直接而明顯的，進行行業(yè)分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點。了解行業(yè)的根本競爭力及盈利來源趨勢，有利于企業(yè)的問題解決或戰(zhàn)略制定。

6、常用的行業(yè)分析方法有有五種競爭力模型、行業(yè)生命周期分析等。12 再次，是對企業(yè)的分析。對外在環(huán)境分析后，對于企業(yè)是否有足夠的資源和能力，在這個環(huán)境中去實現(xiàn)或解決一些問題還是未知的。所以，企業(yè)還要對自身的資源和能力狀況進行分析，為制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略提供依據(jù)。 企業(yè)分析的目的是了解能用來創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的各種能力、了解企業(yè)的核心專長、需改進的職能活動上的弱勢、企業(yè)可能面臨的挑戰(zhàn)或阻力等。 常用的分析方法有7S模型等。13 管理咨詢中常用的分析工具環(huán)境分析：PEST分析、五種力量分析企業(yè)分析：BCG矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、GE矩陣法、企業(yè)價值鏈分析、麥肯錫7S模型、魚骨圖分析法PDCA循環(huán)、

7、雷達圖競爭分析：SWOT四種戰(zhàn)略 、 SWOT關(guān)鍵因素分析、 Porter模型 以及金字塔模型 14一、PEST分析經(jīng)濟環(huán)境 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)經(jīng)濟發(fā)展水平經(jīng)濟體制宏觀經(jīng)濟政策 政治法律環(huán)境政治制度政治體制方針政策 法律法規(guī) 技術(shù)環(huán)境社會科技水平科技發(fā)展趨勢國家科技體制國家科技政策和立法 社會文化環(huán)境社會結(jié)構(gòu)價值觀念人口規(guī)模文化傳統(tǒng)行為規(guī)范宗教信仰 企業(yè)15PEST分析應用流程識別環(huán)境變化中的關(guān)鍵宏觀因素對各個因素確定權(quán)重，賦予權(quán)值根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各個關(guān)鍵因素評分權(quán)重乘以評分，得出各因素的加權(quán)分數(shù)匯總各因素加權(quán)分數(shù)，得出企業(yè)所處宏觀環(huán)境的總加權(quán)分數(shù)修訂企業(yè)戰(zhàn)略16PEST分析模型在地產(chǎn)業(yè)的應用 P

8、：國家、地方政府宏觀經(jīng)濟政策 國家、地方政府土地政策 國家、地方政府金融政策 國家、地方政府對于房地產(chǎn)開發(fā)商的態(tài)度 E：國家、地方宏觀經(jīng)濟形勢 地方儲蓄、信貸情況 地方土地交易、出讓情況 地方、研究區(qū)域人口收入、消費水平形勢 影響經(jīng)濟因素的大事件 S：地方、研究區(qū)域人口消費結(jié)構(gòu) 地方、研究區(qū)域人口消費特點 地方、研究區(qū)域人文環(huán)境（教育水平、宗教信仰、風俗習慣） T：地方、研究區(qū)域自然地理環(huán)境 與本項目有關(guān)的物業(yè)類型的建筑風格、新材料應用。物業(yè)產(chǎn)品設計的新觀念，新思路。 17二、波特競爭五力模型波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間

9、的關(guān)系。 根據(jù)波特（MEPorter）的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。18潛在進入者供方買方替代品產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的競爭新進入者的威脅買方談判能力供方談判能力替代品或服務的威脅19潛在行業(yè)新進入者 替代品的威脅 買方討價還價能力 供應商討價還價能力 現(xiàn)有競爭者之間的競爭 潛在的行業(yè)新

10、進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。 某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。 買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標。 對某一行業(yè)來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決于供應商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產(chǎn)品或服務的質(zhì)

11、量，從而使下游行業(yè)利潤下降。 這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務、擔保等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅。 20局限性理論假設與企業(yè)所處的實際環(huán)境背離五力模型在不確定和變化快的行業(yè)面前會失效 “五力模型”忽略了某些重要作用力 “五力模型”是孤立的和靜止的 “五力模型”忽視了買方的決定性作用 波特五力模型局限性 21三、矩陣分析模型22BCG矩陣 市場成長率瘦狗業(yè)務DOG現(xiàn)金牛業(yè)務CASHCOW問題業(yè)務QUESTION明星業(yè)務STAR高低相對市場份額高低23波士頓矩陣的應用步驟評價各

12、項業(yè)務的前景 (市場增長率 )評價各項業(yè)務的競爭地位 （相對市場份額 ）表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置 確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。24四種戰(zhàn)略目標發(fā)展（問題業(yè)務、明星業(yè)務）維持（現(xiàn)金牛業(yè)務）收獲（處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務和沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務）放棄（瘦狗業(yè)務）25波士頓矩陣局限：1、僅僅按高、低兩檔來劃分四個象限，太簡單化。2.市場份額同盈利率之間不一定有密切的聯(lián)系。 3.未全面考察各個競爭者及潛在競爭對手。 26通用電氣矩陣法(GE Matrix)

13、GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。 27GE矩陣法實施步驟(1) 定義各因素。選擇要評估業(yè)務（或產(chǎn)品）實力和市場吸引力所需的重要因素。 (2) 估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。 - 確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重 - 根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級） - 最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值2829(3) 對外部因素和內(nèi)部因素的重要

14、性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。 (4) 將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務實力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標就成為網(wǎng)格圖。 3031缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中*高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位AKBGJIEHLFMDC 現(xiàn)有業(yè)務新業(yè)務為什么要提出GE矩陣？作用是什么？其實施需要哪些數(shù)據(jù)？這些數(shù)據(jù)如何獲得？由處理后的數(shù)據(jù)可得出怎樣的咨詢建議？對數(shù)據(jù)如何處理？它是否是包治百病的靈丹妙藥？有關(guān)鍵無形資產(chǎn)32應用范圍1.預測、評估事業(yè)單位2.判斷事業(yè)單位組合的強項和弱點3.在對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣

15、義而靈活的定義時，輔助進行戰(zhàn)略規(guī)劃。 需要的數(shù)據(jù)33數(shù)據(jù)獲取內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實力的典型性內(nèi)部因素 市場規(guī)模（Market Size）市場成長率（Market Growth Rate）市場收益率（Market Profitability）定價趨勢（Pricing Trends）競爭強度（Competitive Intensity/Rivalry）行業(yè)投資風險（Overall Risk of Returns in the Industry）進入障礙（Entry Barriers）產(chǎn)品/服務差異化機會（Opportunity to Differen

16、tiate Products and Services）產(chǎn)品/服務需求變動性（Demand Variability）市場分割（Segmentation）市場分銷渠道結(jié)構(gòu)（Distribution Structure）技術(shù)發(fā)展（Technology Development）事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力（Strength of Assets and Competencies）品牌/市場的相對力量（Relative Brand/Marketing Strength）市場份額（Market Share）市場份額的成長性（Market Share Growth）顧客忠誠度（Customer Loyalty）相

17、對成本結(jié)構(gòu)（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相對利潤率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力（Distribution Strength and Production Capacity）技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄（Record of Technological or Other Innovation）產(chǎn)品/服務質(zhì)量（Quality）融資能力（Access to Financial

18、and Other Investment Resources）管理能力（Management Strength 34定義各因素 采取五級評分標準估測內(nèi)部因素和外部因素的影響 對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準（定性方法 定量方法） 將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標GE矩陣上 戰(zhàn)略選擇35 綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹慎發(fā)展，低位撈它一把36具體戰(zhàn)略37某公司產(chǎn)品的行業(yè)吸引力和企業(yè)實力分析行業(yè)吸引力因素權(quán)數(shù)定值（15）值總體市場大小0.204.0

19、00.80年市場大小0.205.001.00歷史毛利率0.154.000.60競爭密集程度0.152.000.30技術(shù)要素0.153.000.45通貨膨脹0.053.000.15能源要求0.052.000.10環(huán)境影響0.051.000.05社會/政治/法律必須是可以接受的1.003.45企業(yè)實力因素權(quán)數(shù)定值（15）值市場份額0.104.000.40份額成長0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.4品牌知名度0.105.000.5分銷網(wǎng)0.054.000.2促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.4

20、5物資供應0.055.000.25開發(fā)研究成績0.104.000.40管理人員0.054.000.201.004.3（公司的某一產(chǎn)品A的行業(yè)吸引力和企業(yè)實力分析）38GE多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣行業(yè)吸引力投資/成長選擇/盈利收獲/放棄中低高高中低業(yè)務實力ABCDEFG39市場吸引力大保持優(yōu)勢以最快的可行度發(fā)展集中努力保持力量鞏固投資向市場領先者挑戰(zhàn)有選擇地加強實力加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增長就放棄中選擇發(fā)展重點投資最有吸引力的市場加強競爭力提高生產(chǎn)能力增強盈利能力選擇和維持維持現(xiàn)有投資水平在盈利能力強、風險相對低的單位集中投資有限發(fā)展和縮減尋找風險小的發(fā)展方法，否則

21、盡量減少投資，合理經(jīng)營小鞏固與調(diào)整保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的單位保存力量保持現(xiàn)有收入在大部分盈利單位保持優(yōu)勢產(chǎn)品升級盡量減少投資放棄在盈利機會最小時出售降低固定成本，避免投資 企業(yè)的業(yè)務實力 強 中弱40戰(zhàn)略建議保持A產(chǎn)品的市場領先地位增加對B的投入，擴大市場占有份額對C產(chǎn)品和D產(chǎn)品有選擇的適當投入，盡量保持現(xiàn)有的收益狀況對E進行產(chǎn)品升級，保持其盈利優(yōu)勢集中F產(chǎn)品的銷售區(qū)域，逐步縮小F產(chǎn)品的銷售范圍逐步放棄G產(chǎn)品41實施效果營業(yè)額增加了35B產(chǎn)品市場占有率增加A、C、D產(chǎn)品的盈利狀況良好E產(chǎn)品單個產(chǎn)品的利潤率增加F銷售區(qū)域有所減少，但總銷售額有所降低，由于縮小了銷售區(qū)域，降低了成本，總利

22、潤只有稍微下降放棄G后，其拖累消失42通用電氣矩陣的不足和缺陷對各種不同因素進行評估的現(xiàn)實程度。 指標的最后聚合比較困難。 核心競爭力未被提及。 沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。評價方法復雜煩瑣，主觀色彩濃重。43要點提出：麥肯錫、通用電氣公司應用：業(yè)務分析、戰(zhàn)略制定、咨詢數(shù)據(jù)：內(nèi)部因素、外部因素實施：定義各因素 估測影響 估測重要性 戰(zhàn)略建議 分析 標GE矩陣上 戰(zhàn)略建議：33矩陣圖（擴張戰(zhàn)略、緊縮或放棄 戰(zhàn)略、穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略、選擇型投資戰(zhàn)略）局限：實現(xiàn)困難、未考慮核心競爭力、事業(yè)單 元的聯(lián)系、主觀色彩濃重44安索夫矩陣(Ansoff Matrix) 安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣

23、代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。 45461、市場滲透（Market Penetration） 以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。 472、市場開發(fā)（Market Development） 提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。 48

24、3、產(chǎn)品延伸（Product Development） 推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 494、多元化經(jīng)營（Deversification） 提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多元化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多元化的失敗機率很高。 50戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣) 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)

25、應該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。5152建立SPACE矩陣的步驟1） 選擇構(gòu)成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量； 2） 對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值； 3） 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)； 4） 將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上； 5） 將X軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在X軸是；將Y軸的

26、兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點； 6） 自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。53四、企業(yè)價值鏈分析提出：麥肯錫咨詢公司，邁克爾波特核心：將客戶的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，幫助客戶清晰認識企業(yè)中相關(guān)各鏈條的重要意義。54企業(yè)的價值活動公司基礎設施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務支持活動利潤利潤 基本活動55價值系統(tǒng)上游 公司 下游價值鏈 價值鏈 價值鏈企業(yè)的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應商的活

27、動、成本和收益56價值鏈分析包括以下內(nèi)容：識別和界定活動分析活動的意義和效率尋求提高活動效率或重組的途徑571 識別和界定活動首先要將技術(shù)上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來，如生產(chǎn)或營銷這樣廣義的職能活動。使一些活動達到范圍更加狹窄的活動層次，并且這些活動在一定程度上相互分離。 58避免過多地識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義。59識別和界定活動的四個基本原則不同的活動之間應有清楚的界限應分離出對產(chǎn)品價值（滿足顧客需求）有重要貢獻的活動分離出占成本比重較大或費用正在迅速上升的活動具有不同驅(qū)動因素的活動（廣告和促銷）。 60例：制衣業(yè)

28、企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見612 活動分析-描述價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟特性對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？這項活動花費了多少費用？為什么？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術(shù)？競爭對手又是如何做的？62每項活動對價值的貢獻 在企業(yè)的一條價值鏈中，不同的價值活動對價值增加的貢獻是不一樣的。對于屬于不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，不僅構(gòu)成價值鏈的各項價值活動不同，而且其價值活動的

29、地位更是大相徑庭。批發(fā)商-進貨和發(fā)貨后勤飯館或零售商-生產(chǎn)作業(yè)活動最重要，而且?guī)缀醪淮嬖诎l(fā)貨后勤；銀行-運營和銷售活動是其競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，其中包括服務人員的效率、貸款組成方案、定價方式等63每項活動的技術(shù)水平價值鏈也是理解技術(shù)在競爭優(yōu)勢中所起作用的基本工具。作為各種活動集合體的企業(yè)，也是各種技術(shù)的集合體-技術(shù)包含于企業(yè)的每個價值活動當中，并且技術(shù)變革會對所有的價值活動產(chǎn)生影響。實際上，每種價值活動都運用某一技術(shù)來結(jié)合購買的投入品、人力資源、基礎設施、研究與開發(fā)等來生產(chǎn)某一“產(chǎn)品”。64每項活動的成本費用企業(yè)展開經(jīng)營活動的主要目的之一就是獲取利潤，而利潤與成本之間存在著此消彼長的關(guān)系。企業(yè)在識別

30、和界定了價值活動以后，在對活動進行分析時，還必須對每項活動的成本進行分析。對于實施低成本戰(zhàn)略并希望獲取成本優(yōu)勢的企業(yè)，這項分析活動意義重大。65家用電器生產(chǎn)活動的規(guī)模經(jīng)濟十分顯著分離式生產(chǎn)銷售活動的范圍經(jīng)濟比較明顯-當大規(guī)模地處理全部產(chǎn)品線上的產(chǎn)品的時候，分銷、品牌、規(guī)模和服務都變得更富有效率 66確定每項活動的驅(qū)動因素指影響價值活動的成本狀況或差異化程度的主要因素目的在于對企業(yè)相對成本地位或差異化優(yōu)勢的來源以及如何才能改變它們有一個深刻的認識，以便找到增強競爭優(yōu)勢的具體措施。例如：當規(guī)模影響到單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本時，規(guī)模就成為生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)的成本驅(qū)動因素。673 價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑

31、：提高活動的效率重組價值鏈（提高整體活動的效率）68改進價值鏈的幾種方式工藝革新（改進/取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組/整合下游（取消中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動69改進價值鏈的趨勢專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議設備/服務）。70改進價值鏈的趨勢開發(fā)虛擬價值鏈當今的每個企業(yè)實際上都在兩個世界參與競爭：由管理者能看得見、摸得著的資源所組成的有形世界和由信息所構(gòu)成的虛擬世界。 71開發(fā)虛擬價值鏈價值形成過程在信息世界是獨特的，它以信息形式完成，是無形的（虛擬的）。 把信息匯聚成一個過程，圍繞顧客來組織、選擇恰當?shù)男畔?，?/p>

32、進行包裝（或整合）和分銷，這是信息世界獨特的五個價值增加步驟。 72開發(fā)虛擬價值鏈聯(lián)邦快遞公司允許顧客通過與公司網(wǎng)址連接直接跟蹤包裹，查找運送途中的包裹并在包裹送到后可以辨認出責任人的名字。聯(lián)邦快遞公司提供這些服務是免費的，但卻為顧客創(chuàng)造了新增價值，從而在激烈競爭的市場中提高了顧客（對公司）的忠誠度。73開發(fā)虛擬價值鏈汽車制造商把研究與開發(fā)活動從有形價值鏈移到虛擬價值鏈上時，它能迅速調(diào)動世界各地的消費者參與新產(chǎn)品開發(fā)過程而構(gòu)成新的價值鏈。將研究與開發(fā)過程中獲得的設計信息進行匯集、組織、挑選、綜合與配置，構(gòu)造一個計算機模擬環(huán)境，使消費者能進入虛擬設計空間并反饋信息，從而在開放的汽車設計中增加價值

33、。74開發(fā)虛擬價值鏈有形價值鏈與無形價值鏈中的價值增加過程是完全不同的有形價值鏈是由一系列線性的預定的投入產(chǎn)出活動構(gòu)成的，而虛擬價值鏈是非線性的，能廣泛獲得并多渠道分配潛在的投入/產(chǎn)出源泉。75五、SWOT分析哈佛商學院安德魯斯于1971年提出SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授韋里克于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT分析法經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 76SWOT分析法原理所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）

34、、機會因素（Opportunities）和威脅因素（Threats），通過調(diào)查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結(jié)論（如對策等）。77競爭優(yōu)勢（Strength）競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。 78技術(shù)技能優(yōu)勢 有形資產(chǎn)優(yōu)勢無形資產(chǎn)優(yōu)勢 人力資源優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢 競爭能力優(yōu)勢79競爭劣勢（Weaknesses）競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 80導致內(nèi)部弱勢的因素有 ：缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) 缺

35、乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) 關(guān)鍵領域里的競爭能力正在喪失 81潛在機會（Opportunities） 市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。82潛在的發(fā)展機會可能是： 客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移，為 更大客戶群服務 價值鏈/產(chǎn)業(yè)鏈/供應鏈前向或后向整合 市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會83外部威脅（Threats） 在公司的

36、外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。84公司的外部威脅可能是： 出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場增長率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動 人口特征，社會消費方式的不利變動 客戶或供應商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊85SWOT分析中的潛在關(guān)鍵因素潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）專有技術(shù) 成本優(yōu)勢創(chuàng)新能力 具有規(guī)模經(jīng)濟充足的資金 高素質(zhì)的管理人員良好的經(jīng)營戰(zhàn)略買方的良好認知處于行業(yè)領先地位其它管理

37、不善 缺乏資金高成本 技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低 低產(chǎn)品質(zhì)量競爭地位惡化 缺乏創(chuàng)新利潤率下降 其它潛在外部機會（O）潛在外部威脅（T）進入新市場多元化經(jīng)營爭取到新的用戶群市場增長迅速對互補產(chǎn)品的需求增加與同行業(yè)的競爭對手相比業(yè)績優(yōu)良其它市場增長緩慢新的競爭者進入顧客需求變化替代產(chǎn)品的銷售額上升外匯匯率波動政府管制其它8687SWOT分析步驟 1) 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ 2) 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 3)識別關(guān)鍵因素，根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制 4)依據(jù)各要素的關(guān)系和重要程度，繪制SWOT分析圖，按照通用矩陣或類似的方式打分評價885)將結(jié)果在SWO

38、T分析圖上定位 或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 896）進行系統(tǒng)分析，制定行動計劃 制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。 運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出可選擇對策。這些對策包括： 最小與最小對策（WT 對策）、 最小與最大對策（WO 對策）、 最小與最大對策（ST 對策）、 最大與最大對策（SO 對策）。90SWOT四種戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機會（O）SO戰(zhàn)略（增長型）依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型）利用外部機會克

39、服內(nèi)部劣勢外部威脅（T）ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營）利用內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略（防御型）減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅91應用SWOT分析法的簡單規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。 9293 對SWOT的運用應該謹慎，因為SWOT分析所涉及的結(jié)構(gòu)是人的理解和認識（有可能不是事實）。此外，它的方向較為單一，因為外部環(huán)境的機會和威脅是由多個關(guān)鍵因

40、素綜合而成，而這些因素的優(yōu)劣方向可能不一致。如產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定性，新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，而穩(wěn)定性可能很低。同樣，在反映企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)劣的因素中也有同樣的問題。94 科爾尼SWOT分析我國郵政業(yè)務得出戰(zhàn)略方案95 優(yōu)勢（S） 劣勢（W）本土資源豐富物流的網(wǎng)絡性極強文化底蘊優(yōu)勢信息技術(shù)水平落后發(fā)展時日尚短人力資源劣勢市場開拓能力不足物流業(yè)渠道不暢 機會（O） 威脅（T）電子商務的快速發(fā)展國民經(jīng)濟連續(xù)增長政府的重視和支持巨大的潛在市場需求人才培養(yǎng)欠缺法律未健全國外物流企業(yè)的挑戰(zhàn)中國物流行業(yè)SWOT分析96 優(yōu)勢（S） 劣勢（W）客戶資源網(wǎng)絡基礎設施 人才儲備服務質(zhì)量戰(zhàn)略觀念創(chuàng)新觀念提供特色服

41、務市場制度環(huán)境 機會（O） 威脅（T）潛力巨大的市場需求公平有序的競爭環(huán)境國民經(jīng)濟和社會信息化電信市場對外開放電信市場潛力巨大競爭格局的變化競爭壓力增加電信人才流失管制的非對稱性中國電信業(yè)SWOT分析97 肯德基 SWOT分析 優(yōu)勢： 1、技術(shù)：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，全機械化烹飪，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務。 2、有形資產(chǎn)：先進的生產(chǎn)流水線，充足的原材料供應，吸引人的不動產(chǎn)地點。 3、無形資產(chǎn)：品牌形象，廣告策略。 4、人力資源：優(yōu)秀的領導層，廉價的勞動力 5、組織體系：搞質(zhì)量的組織控制體系，忠誠的客戶群。 6、競爭能力：強大的經(jīng)銷網(wǎng)絡，受廣大低消費人群喜愛。98 劣勢： 1、食品單調(diào) 2、被視

42、為不健康食品 3、成本上升，被迫提價 4、屢受投訴99機會1、地理區(qū)域擴張，客戶群擴大2、銷售點廣泛密集3、產(chǎn)品本地化空間大4、2008奧運商機威脅：來自競爭對手麥當勞的威脅：1、食品口味2、價格3、客戶群100用SWOT分析女人比男人愛逛街S-女人逛街的優(yōu)勢 女人的持家頭腦更加靈敏，對價錢也更加敏感和熟悉，對自己和家里需要的東西更加清楚。所以女人逛街比男人要會買，知道買什么，知道怎么砍價。 而且女人處理瑣碎的事情比男人有天分，買東西是一件比較瑣碎的事情，女人做起來比較得心應手。 女人也喜歡三五成群，喜歡和朋友串門嘮嗑，當然也喜歡一起逛街。逛街作為女人的一種樂趣。 而男人喜歡做獨行俠，他們就算

43、有朋友，想和朋友在一起，也只會一起聊天喝酒打牌，逛街他們不中意。 101W-女人逛街的劣勢 第一女人節(jié)制力沒有男人強，經(jīng)常逛街回來，不該買的買了一堆，亂花錢 第二女人力氣沒有男人大，逛街買了很多東西經(jīng)常提不動。 102O-女人逛街的威脅 威脅？實在說有的話，那就是有些男人對女人喜歡逛街有意見?；腥说腻X!T-女人逛街的機會 因為女人逛街多，所以很多商家和賣場都在迎合女人的胃口，這也算是一種機會吧。逼著男人去掙錢! 103應用SWOT分析法的簡單規(guī)則 1）進行SWOT分析的時候必須對企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。 2）進行SWOT分析的時候必須區(qū)分企業(yè)的現(xiàn)狀與前景。 3）進行SWOT分析的時候必

44、須考慮全面。 4）進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。 5）保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。 6）SWOT分析法因人而異。 104對SWOT分析法的全面認識SWOT分析中競爭優(yōu)勢的深入評價1 企業(yè)競爭優(yōu)勢的界定 2 資源的持久競爭優(yōu)勢 資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。 105SWOT模型的局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如：以前的產(chǎn)品被新產(chǎn)品取代，企業(yè)該怎么轉(zhuǎn)型？SWOT沒有考慮到

45、企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。 106用SWOT分析規(guī)劃你的職業(yè)生涯評估自己的長處和短處 找出您的職業(yè)機會和威脅 提綱式地列出今后3-5年內(nèi)您的職業(yè)目標 提綱式地列出一份今后3-5年的職業(yè)行動計劃 尋求專業(yè)幫助 107六、Porter 模型Porter教授提出的競爭對手分析模型，也叫“波特四角分析模型 ”分析內(nèi)容主要包括競爭對手的目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的實力以及競爭對手對其自身和產(chǎn)業(yè)的設想等方面108競爭對手驅(qū)動因素公司戰(zhàn)略競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對手簡況 競爭對手滿足于其現(xiàn)有的地位嗎 競爭對

46、手可能采取的行動或戰(zhàn)略調(diào)整 競爭對手在哪些方面易受攻擊 什么因素將激起競爭對手最強烈和最有效的報復 設想關(guān)于自身和行業(yè) 能力包括強勢和所勢109Porter模型分析步驟識別競爭對手分析競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略評估競爭對手的相關(guān)能力識別競爭對手想得到什么預測競爭對手可能做什么110金字塔模型John Prescott教授提出，也稱競爭對手跟蹤模型 基礎數(shù)據(jù)庫更新數(shù)據(jù)庫決策零散信息點111七、麥肯錫7S模型20世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas JPeters和 Robert HW

47、aterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了追求卓越美國企業(yè)成功的秘訣一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。 112113硬件要素分析戰(zhàn)略(Strategy) 是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，也是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃

48、的基礎。結(jié)構(gòu)(Structure)組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務的，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。制度(Systems) 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。114軟件要素分析 風格(Style)杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風格。共同的價值觀(Shared Values)企業(yè)成員共同的價值觀念統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。人員(Staff) 戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備。技能(Skills) 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。 115八、問題樹法：116

49、問題樹是在咨詢過程中從最初的假設開始分岔為每一個問題，然后對每一個問題進行再分岔，最終形成的一種樹狀圖。 畫問題樹有一定的技巧，如樹干可以用不同粗細或不同顏色來代表不同的重要性或意義。 問題樹中常犯的錯誤：問題過渡過于急進，直接從一個問題過渡到其子問題的子問題，而忽略了中間的過渡問題。另一方面，用分析問題代替分解問題，即子問題不是對問題的分支，而是對問題的分析。117九、魚骨圖分析法(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管

50、理。 118魚骨圖制作 1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。 A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環(huán)等）。 B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。 C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。 D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 1192、繪圖過程 A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨 B、畫出大骨，填寫大要因 C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因 D、用特殊符號標識重要因素120121魚骨圖法：122關(guān)鍵路徑法：123十、PDCA循環(huán)(PDCA Cycle) PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明

51、環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。 124PDCA所代表的含義 1、P（Plan）-計劃，確定方針和目標，確定活動計劃； 2、D（Do）-執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； 3、C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題； 4、A（Action）-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。125PDCA循環(huán)的基本模型126PDCA循環(huán)有如下三個特點： 1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的PDCA循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。 2、階梯式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題