供應(yīng)鏈分析價(jià)值主張分析成本動(dòng)因分析課件

1、策略性供應(yīng)鏈成本管理Chapter8我們是否了解我們的供應(yīng)鏈成本?我可以利用策略成本方法來(lái)評(píng)估供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中決策與取捨嗎?本章指引重點(diǎn)：1. 有哪些相關(guān)成本？2. 有哪些成本的權(quán)衡取捨？學(xué)習(xí)目標(biāo)說(shuō)明策略成本管理對(duì)企業(yè)和供應(yīng)鏈成功的重要性。將策略成本管理的三個(gè)核心要素運(yùn)用在組織內(nèi)部的分析。 (2.1-2.3)解釋流程繪製和策略成本管理之間的關(guān)係。 (sec4)描述今日常用的各種價(jià)格和成本分析策略。 (4.1)替某個(gè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)選擇最適合的成本分析工具。 (4.2)建立一個(gè)總體擁有成本分析並說(shuō)明之。(sec5)2章首案例-成本管理：打破各自為政的部門隔閡在你閱讀時(shí)，請(qǐng)思考以下幾點(diǎn)：爲(wèi)什麼企業(yè)比較喜歡全

2、面性成本削減而不是策略性成本管理法？推動(dòng)策略成本管理，有什麼好方法可以辨識(shí)出有效的起始計(jì)畫(huà)？為什麼目前的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)會(huì)造成策略成本管理流程的複雜化？企業(yè)如何在不犧牲品質(zhì)或服務(wù)的狀況下降低成本？誰(shuí)應(yīng)該參與策略成本管理？有什麼工具可以幫助企業(yè)了解，它所做的決策對(duì)成本會(huì)有廣泛的影響？3一、供應(yīng)鏈成本降低的利潤(rùn)槓桿效應(yīng)在不傷害到銷售額的前提下，適當(dāng)?shù)慕档统杀究梢援a(chǎn)生很大的收益增加。成本降低對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)大於銷售額增加的影響。平均邊際利潤(rùn)越低，效應(yīng)越大。4p.242表8.1 銷售額增加 vs.成本降低的利潤(rùn)槓桿5基準(zhǔn)狀況% 銷售額成本降低%銷售額銷售額增加% 銷售額(1000s)銷售額$20,000

3、 100.0%$20,000 100.0%$21,000 100.0%銷售成本12,00060.0%11,00055.0%12,60060.0%毛利8,00040.0%9,00045.0%8,40040.0%*營(yíng)業(yè)支出2,00010.0%2,00010.0%2,0009.5%稅前淨(jìng)利$6,000 30.0%$7,000 35.0%$6,400 30.5%*假設(shè)銷售額增加或是成本降低時(shí)，營(yíng)業(yè)支出皆不會(huì)改變p.243二、策略成本管理原理策略成本管理使用成本管理技巧，以降低組織成本、增加利潤(rùn)，並支持價(jià)值主張。策略成本管理的三個(gè)核心要素：供應(yīng)鏈分析價(jià)值主張分析成本動(dòng)因分析6p.2432.1 供應(yīng)鏈分析

4、供應(yīng)鏈分析（Supply chain analysis）是從最上游的供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的資訊流、存貨物流、程序流（processes）、現(xiàn)金流管理，到最後的廢棄處理流程的整個(gè)考核過(guò)程。7p.2432.2 價(jià)值主張分析價(jià)值主張分析決定你的組織如何與外在環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)策略的重要元素。一般的價(jià)值主張包括：成本領(lǐng)導(dǎo)(cost leadership)差異化策略(differentiation) -創(chuàng)新者 (innovator) -利基服務(wù)提供者(niche service provider) 8p.244取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新方法:市場(chǎng)先行者（first to market provider）：在1990年

5、晚期，這是一個(gè)非常受歡迎的策略，在今日仍然是非常重要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法。 服務(wù)/ 解決方案提供者（service/solution provider）：想要成為完整服務(wù)解決方案的提供者，需要詳細(xì)了解顧客的需求，以及滿足這些顧客需求所需的彈性。技術(shù)領(lǐng)先者（technology leader）：一種創(chuàng)新導(dǎo)向的方法，組織藉著提供最新最好的技術(shù)給顧客，以與外部環(huán)境維持競(jìng)爭(zhēng)。92.2 價(jià)值主張分析 (續(xù))p.244組織可以混合運(yùn)用這些價(jià)值主張。價(jià)值主張會(huì)隨著產(chǎn)品的生命週期而改變。同一家公司中的不同事業(yè)單位可能會(huì)選擇不同的價(jià)值主張。102.2 價(jià)值主張分析 (續(xù))INTEL將適當(dāng)?shù)娜肆唾Y源，運(yùn)用於強(qiáng)化我們所

6、聚焦的開(kāi)發(fā)平臺(tái)，以期滿足顧客，並為市場(chǎng)提供創(chuàng)新與令人興奮的新技術(shù)。 Paul Otellini, Intel CEOAmazon.Com經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路，將電子商務(wù)購(gòu)物轉(zhuǎn)換為最快速、最簡(jiǎn)單、以及最有樂(lè)趣的購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)。 表8.2 價(jià)值主張範(fàn)例p.2452.3 成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因分析是分析你的供應(yīng)鏈中有哪些流程、活動(dòng)和決策會(huì)真的產(chǎn)生成本。成本動(dòng)因隨著時(shí)間而改變，也依不同產(chǎn)品和服務(wù)而有所不同。成本動(dòng)因在本質(zhì)上並沒(méi)有好與壞。成本降低策略必須分析成本動(dòng)因?qū)r(jià)值主張的影響。11p.246企業(yè)的外包程度。採(cǎi)取外包的企業(yè)在要求提供更多外包服務(wù)時(shí)，可能會(huì)比原本內(nèi)部執(zhí)行付出更高成本。但若需求量不穩(wěn)定時(shí)，外包的整體成本

7、支出還是可能會(huì)比較低。 使用非標(biāo)準(zhǔn)化的原料、組配件和零件。因?yàn)闆](méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，非標(biāo)準(zhǔn)的品項(xiàng)通常比較昂貴。然而，非標(biāo)準(zhǔn)的零件可能提供比較好的效能，以及相對(duì)較低的營(yíng)運(yùn)成本。生產(chǎn)規(guī)模。非常大型的製造設(shè)備需要擁有高產(chǎn)量才有可能獲利。比較小型的製造業(yè)者在高產(chǎn)量時(shí)卻不一定能獲利，這可能是因?yàn)榧影嗟某杀尽⑸a(chǎn)效率不佳、機(jī)器故障和維修等問(wèn)題。大量的成品組合。組織提供越多的產(chǎn)品選項(xiàng)給顧客，就需要維持越多的庫(kù)存，也必須在生產(chǎn)作業(yè)上擁有更多的彈性。 122.3 成本動(dòng)因分析 (續(xù))-常見(jiàn)的成本動(dòng)因Amazon的主要成本動(dòng)因-存貨p.246表8.3 削減成本之前，應(yīng)該考慮的問(wèn)題（確保價(jià)值主張）你是在什麼時(shí)間點(diǎn)、對(duì)什

8、麼產(chǎn)品或是服務(wù)，用什麼方式知道你們組織的價(jià)值主張？你們組織的價(jià)值主張是什麼（產(chǎn)品、或服務(wù)方面）？?jī)r(jià)值主張是否隨著事業(yè)單位以及產(chǎn)品或服務(wù)而有所不同？假如是，你能夠確定你有辨識(shí)出正確的價(jià)值主張嗎？?jī)r(jià)值主張是否隨著時(shí)間而改變？假如是，你能否確定已辨識(shí)出目前或未來(lái)的價(jià)值主張？你目前或計(jì)畫(huà)中的活動(dòng)對(duì)顧客是否具有資訊透明性？ 假如沒(méi)有，要用什麼方法才能讓這些活動(dòng)具有可見(jiàn)性？ 這些領(lǐng)域是否為顧客重視？ 這些活動(dòng)對(duì)顧客的影響是正面、負(fù)面或中立的？13p.2462.4 策略性成本管理的範(fàn)例 西南航空儘可能利用大型城市的非主要機(jī)場(chǎng)，不但可以降低成本，還可以減少交通和擁塞問(wèn)題，增加準(zhǔn)點(diǎn)率。單一機(jī)型設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化（波音

9、737），可以增加機(jī)長(zhǎng)和機(jī)組人員的效率，以及維修、航班調(diào)度、設(shè)備更換的效率。導(dǎo)入飛航設(shè)備的效能強(qiáng)化升級(jí)方案，以減低燃料成本、維修成本、噪音等級(jí)，並增加航程，降低成本，提高顧客滿意度。不預(yù)先劃位、無(wú)艙等分別、且無(wú)機(jī)上餐點(diǎn)，以降低成本、及加快飛機(jī)往返調(diào)度的速度。謹(jǐn)慎的雇用流程和員工交叉訓(xùn)練，讓員工能夠?qū)嵺`友善和服務(wù)顧客的價(jià)值主張，也能夠在必要時(shí)，彈性配合不同工作的調(diào)度。推廣客戶自助式售票，並很早就使用電子機(jī)票，且不經(jīng)由旅行社代售，以減低成本，促進(jìn)效率。14p.247主要成功要素三、策略成本管理的責(zé)任過(guò)去，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)必須負(fù)責(zé)報(bào)告和管理成本。SCM需要更寬廣的成本觀點(diǎn)。組織內(nèi)的每個(gè)人都應(yīng)該透過(guò)某些方式

10、負(fù)責(zé)策略性的供應(yīng)鏈成本管理，並將具體的目標(biāo)列入他們的績(jī)效考核之中。15p.2483.1 業(yè)界範(fàn)例Intel -會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人員有責(zé)任建立工具，供應(yīng)管理者負(fù)責(zé)替組織節(jié)省成本。藉由了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，找出改善成本的機(jī)會(huì)採(cǎi)購(gòu)供應(yīng)管理的角色是選擇適當(dāng)?shù)某杀竟芾砹鞒?，並運(yùn)用在供應(yīng)商身上西南貝爾（Southwestern Bell，SBC） 內(nèi)部顧問(wèn)小組專門替供應(yīng)管理部門做成本分析。16案例 Honda 供應(yīng)部門, 與工程部門的績(jī)效目標(biāo)不同造成的影響p.249四、選定策略成本管理的分析工具流程繪製可以幫助分析師辨識(shí)出供應(yīng)鏈的成本和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，所以應(yīng)該做為策略成本管理的起點(diǎn)接著根據(jù)組織的價(jià)值主張，就可以決

11、定要用哪一個(gè)工具來(lái)分析成本供應(yīng)商/採(cǎi)購(gòu)的分類影響較小的一般性採(cǎi)購(gòu) 槓桿採(cǎi)購(gòu)策略性採(cǎi)購(gòu)專案式關(guān)鍵採(cǎi)購(gòu)象限分析價(jià)格分析成本分析持續(xù)性改善生命週期成本分析17p.249四、選定策略成本管理的分析工具成本分析法：包括合理成本（should-cost）分析，或是零基定價(jià)（zero-based pricing）價(jià)格分析法： 了解競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的價(jià)格狀況。 總體擁有成本（Total cost of ownership）： 分析物品、服務(wù)、資產(chǎn)設(shè)備或流程，在採(cǎi)購(gòu)、使用、維修、廢棄上的真正成本。 目標(biāo)成本（Target costing）： 決定市場(chǎng)能夠接受的成本，然後往回推算來(lái)生產(chǎn)商品或服務(wù)，而仍然能夠賺取利潤(rùn) 1

12、8p.249常見(jiàn)分析工具4.1 供應(yīng)鏈決策的分類四個(gè)象限的決策矩陣依據(jù)下列特質(zhì)將決策分類：採(cǎi)購(gòu)的本質(zhì)表8.4 的問(wèn)題，出現(xiàn)是的答案越多，採(cǎi)購(gòu)的本質(zhì)就會(huì)移到縱軸越高的地方(持續(xù)影響或經(jīng)常採(cǎi)購(gòu)）與供應(yīng)商的關(guān)係類型表8.5 的問(wèn)題，同樣出現(xiàn)是的越多，越往橫軸的右側(cè)，代表關(guān)係越密切19p.250圖8.1 供應(yīng)商/採(cǎi)購(gòu)的分類20p.251表8.4 採(cǎi)購(gòu)的本質(zhì)這個(gè)品項(xiàng)或是服務(wù)的成本是否因?yàn)閽?cǎi)購(gòu)量高而具有重要性？供應(yīng)商的技術(shù)是否對(duì)產(chǎn)品的形象、功效、品質(zhì)有很大的影響？供應(yīng)商是否具有重要的品牌名稱或形象，可以幫助你提高銷售量？供應(yīng)商使用的技術(shù)是否對(duì)未來(lái)的產(chǎn)品、產(chǎn)品線的擴(kuò)增，以及下一代的產(chǎn)品具有關(guān)鍵的影響？這個(gè)品

13、項(xiàng)是否足夠重要，能影響對(duì)供應(yīng)商的其他採(cǎi)購(gòu)？這個(gè)品項(xiàng)會(huì)有環(huán)境或安全上的考量嗎？是否只有少數(shù)良好的採(cǎi)購(gòu)廠商來(lái)源？這個(gè)採(cǎi)購(gòu)品項(xiàng)是持續(xù)的嗎？目前你的組織還有哪些其他議題會(huì)影響這個(gè)採(cǎi)購(gòu)狀況？21p.251 表8.5 想與供應(yīng)商建立的關(guān)係類型希望與這個(gè)供應(yīng)商保持多久的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)係？假如我們想要維持長(zhǎng)久的關(guān)係，是否要讓供應(yīng)商得知我們的這個(gè)想法？我們想要與供應(yīng)商分享有關(guān)採(cǎi)購(gòu)的資訊嗎？我們希望供應(yīng)商參與產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)嗎？我們希望供應(yīng)商將一位或更多位員工派駐在我們的工廠嗎？目前有哪些其他議題會(huì)影響我們想與這個(gè)供應(yīng)商建立的關(guān)係？22p.2524.2 成本分析決策的分類：象限分析影響較小的一般性採(cǎi)購(gòu) (Low Im

14、pact) 金額較小的項(xiàng)目；重點(diǎn)是價(jià)格分析/比較槓桿採(cǎi)購(gòu) (Leverage) 大量採(cǎi)購(gòu)；可在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中取得；重點(diǎn)是成本分析策略性採(cǎi)購(gòu)(Strategic Items) 向重要的供應(yīng)商購(gòu)買大量的貨品 ；重點(diǎn)是要持續(xù)性改善 。專案式關(guān)鍵採(cǎi)購(gòu)(Critical Projects) 金額很大，但採(cǎi)購(gòu)頻率很低；重點(diǎn)是生命週期成本分析23p.252圖8.2 供應(yīng)商/採(cǎi)購(gòu)的分類-選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ?4p.2534.3 商品別的採(cǎi)購(gòu)分類-表 8.625項(xiàng)目分類原因公司車隊(duì)槓桿採(cǎi)購(gòu)量大；多個(gè)供應(yīng)商；對(duì)我們的產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)鍵性影響影印機(jī)關(guān)鍵專案需考量長(zhǎng)期成本的一次性採(cǎi)購(gòu)；多個(gè)供應(yīng)商桌上型電腦槓桿採(cǎi)購(gòu)量大；差異性較低；市

15、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性大設(shè)施管理槓桿採(cǎi)購(gòu)量大；多個(gè)供應(yīng)商；對(duì)我們的產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)鍵性影響家具槓桿採(cǎi)購(gòu)量大；多個(gè)供應(yīng)商；對(duì)我們的產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)鍵性影響辦公室用品影響較小重要性較低；轉(zhuǎn)換容易；多個(gè)供應(yīng)商p.25526項(xiàng)目分類原因最新的高速微處理器策略性採(cǎi)購(gòu)量大；影響產(chǎn)品效能；供應(yīng)商少；對(duì)我們的領(lǐng)先形象有關(guān)鍵性的影響外包影印中心槓桿採(cǎi)購(gòu)金額大，有多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備關(guān)鍵專案一次性採(cǎi)購(gòu)，具有長(zhǎng)期影響電話行銷中心槓桿採(cǎi)購(gòu)金額大，有許多類似的廠商可供選擇技術(shù)支援客服中心槓桿/策略性採(cǎi)購(gòu)金額大；只有少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商有資格；可能會(huì)對(duì)我們的企業(yè)形象和顧客服務(wù)有很大的影響4.3 商品別的採(cǎi)購(gòu)分類-表 8.6(續(xù))p.255五、作業(yè)基

16、礎(chǔ)成本管理(ABCM)傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)是用在內(nèi)部報(bào)告成本。理想上，成本分配的基礎(chǔ)應(yīng)該是實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，稱為直接成本法（direct costing）。間接費(fèi)用（共同科目）會(huì)使直接成本複雜化。27p.256傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)將所有的間接費(fèi)用都聚集到一個(gè)聯(lián)合帳戶（pool）中各個(gè)營(yíng)運(yùn)部門再以某些基準(zhǔn)因素或活動(dòng)發(fā)生程度（像是生產(chǎn)數(shù)量）為基礎(chǔ)加以計(jì)算，然後依照比例分?jǐn)傔@些間接費(fèi)用如果間接費(fèi)用的分?jǐn)偀o(wú)法反映實(shí)際狀況時(shí)，當(dāng)然就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。285.1 傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的問(wèn)題p.25629表8.7 傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒╬.258作業(yè)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)提供了一個(gè)更正確的方法來(lái)替代傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)。作業(yè)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)試著將間接成本與實(shí)際產(chǎn)生

17、這些成本的產(chǎn)品或服務(wù)相連結(jié)。作業(yè)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)分?jǐn)傞g接成本的方式，是以真正產(chǎn)生這些成本的動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的。305.2 ABCM解決方案p.25931表8.8 ABCM 的成本分?jǐn)偡椒╬.2585.3 做出更好的決策如表8.8所示，在新生產(chǎn)線的單位成本欄中，總平均成本從每單位$4.40 增加到每單位$4.60ABCM將成本和導(dǎo)致成本的活動(dòng)之間有更適當(dāng)?shù)倪B結(jié)，因而建立了比較正確的成本資料，讓管理者做出比較好的決策，而整個(gè)系統(tǒng)也能更公平正確地反映實(shí)際情況。32實(shí)施ABC會(huì)計(jì)制度並不是一件輕鬆的事，組織必須重新思考：定價(jià)策略行銷策略生產(chǎn)策略甚至於誰(shuí)才是最好的顧客335.4 實(shí)施ABCM的困難p.260六、總體擁

18、有成本 (TCO)總體擁有成本（Total cost of ownership）被定義為一種基本原則，用來(lái)了解與特定供應(yīng)商採(cǎi)購(gòu)特定物品/服務(wù)時(shí)全部的相關(guān)SC成本，或是某個(gè)流程的成本，或是某個(gè)SC設(shè)計(jì)的成本。整體擁有成本的著眼點(diǎn)是一個(gè)大的架構(gòu)，除了價(jià)格以外，還會(huì)考慮到許多的成本。34p.2605.1 實(shí)施TCO方法所需的五個(gè)步驟TCO 不只考慮成本也必須考慮收入的影響當(dāng)組織所做的改變並非與收入無(wú)關(guān)時(shí)，就不能只評(píng)估改變的成本，對(duì)於收入的影響也應(yīng)該一併評(píng)估TCO 分析的 第一步驟就是是找出組織為什麼要執(zhí)行 TCO 分析的原因與目的。35圖8.3 實(shí)施TCO分析的五步驟方法36p.261步驟1： 決定

19、TCO的預(yù)期效益 37TCO 分析可以達(dá)成的效益應(yīng)該要非常強(qiáng)而有力，因?yàn)門CO 分析需要你和組織內(nèi)的其他人花費(fèi)非常多的時(shí)間和努力執(zhí)行這個(gè)分析所得到的效益大於成本嗎是否具有能夠成為成功TCO 專案的特質(zhì)第一個(gè)專案的成功是很重要的，這可以幫助我們推銷TCO 的觀念到整個(gè)組織中一個(gè)理想的TCO 分析，應(yīng)該有兩個(gè)以上具有明顯不同成本議題的選項(xiàng)。p.262步驟1： 決定TCO的預(yù)期效益適合TCO分析的特質(zhì)：38公司花了相當(dāng)大的金額在這個(gè)品項(xiàng)上。公司定期採(cǎi)購(gòu)這個(gè)品項(xiàng)，因此可以提供一些歷史資料，更重要的是，能夠有機(jī)會(huì)蒐集目前市場(chǎng)上的成本資訊。採(cǎi)購(gòu)部門認(rèn)為這個(gè)物料品項(xiàng)具有顯著的交易成本（transaction

20、 costs），但是目前尚未確認(rèn)。採(cǎi)購(gòu)部門認(rèn)為在目前還沒(méi)有確認(rèn)的交易成本之中，至少有一個(gè)以上是具有獨(dú)特的顯著性。透過(guò)談判、更換供應(yīng)商、或改善本身內(nèi)部作業(yè)等方式，採(cǎi)購(gòu)部門有機(jī)會(huì)影響交易成本。採(cǎi)購(gòu)及使用此一物料品項(xiàng)的人，願(yuàn)意合作搜集資料，以更加了解這個(gè)品項(xiàng)的成本結(jié)構(gòu)。 p.26239績(jī)效評(píng)估成本分析架構(gòu)標(biāo)竿評(píng)量更充分資訊下的決策對(duì)內(nèi)部的以及對(duì)廠商的成本議題溝通鼓勵(lì)跨部門的互動(dòng)與供應(yīng)商協(xié)同支援外部的團(tuán)隊(duì)表8.9 執(zhí)行TCO分析的可能動(dòng)機(jī) p.262更深入的了解成本動(dòng)因作為企業(yè)案例支援外包分析輔助持續(xù)改善協(xié)助找出降低成本的可能性將你的時(shí)間集中（或優(yōu)先）運(yùn)用在高潛力機(jī)會(huì)上5.1 實(shí)施TCO方法所需的五個(gè)

21、步驟採(cǎi)購(gòu)新印表機(jī)設(shè)備的專案範(fàn)例全公司包含職員2100人，行政助理50人。雷射印表機(jī)（laser printers）：每六個(gè)人應(yīng)該要有一臺(tái)，加上行政助理自己用一臺(tái)，這樣一共需要400 臺(tái)雷射印表機(jī)；噴墨印表機(jī)（deskjet printers）：每一個(gè)人都會(huì)自己有一臺(tái)，而行政助理仍然自己一臺(tái)雷射印表機(jī)，這樣總共是2,100 臺(tái)噴墨印表機(jī)和50 臺(tái)雷射印表機(jī)40步驟2： 設(shè)置TCO小組 在決定專案之後，就應(yīng)該要成立TCO小組。成員應(yīng)該包括採(cǎi)購(gòu)人員、使用者，和部門/ 技術(shù)專家，財(cái)務(wù)/ 會(huì)計(jì)人員也應(yīng)該參加41表8.10 分析新印表機(jī)設(shè)備的TCO團(tuán)隊(duì)成員p.264步驟3：辨識(shí)相關(guān)成本並蒐集資料在分析工作

22、的一開(kāi)始，畫(huà)出專案中所有的流程，以找出可能的成本。利用流程圖，以腦力激盪的方式找出重要的成本動(dòng)因。替每一個(gè)方案的每一個(gè)成本動(dòng)因蒐集成本資料。42p.26643p.266圖8.4 不同印表機(jī)採(cǎi)購(gòu)方案的運(yùn)作流程圖44p.267圖8.4 不同印表機(jī)採(cǎi)購(gòu)方案的運(yùn)作流程圖(續(xù))表8.11 主要成本動(dòng)因45p.268表8.12 蒐集成本資料46p.269步驟4：對(duì)TCO分析進(jìn)行微調(diào)，包括敏感度分析敏感度分析是使用不同的估計(jì)成本重新分析整個(gè)模型，評(píng)估對(duì)此一成本數(shù)值改變的敏感度有多大當(dāng)分析不會(huì)因?yàn)榧僭O(shè)改變而跟著大幅變動(dòng)時(shí)，我們稱之為穩(wěn)固的(robust)可以使用這些資料來(lái)進(jìn)行決策，並且將結(jié)果呈現(xiàn)給高層管理者，也必須準(zhǔn)備好回答高層管理者可能詢問(wèn)的所有若- 則分析（what-if）問(wèn)題47p.269步驟5：對(duì)高層管理者的建議報(bào)告，導(dǎo)入實(shí)施與持續(xù)改善對(duì)高層管理者報(bào)告TCO分析所得到的結(jié)果簡(jiǎn)報(bào)內(nèi)容應(yīng)該包含： 執(zhí)行摘要（executive summary）TCO分析結(jié)果彙總摘要敏感度分析非成本議題建議附錄這個(gè)報(bào)告應(yīng)該包含軟性成本。48p.2716.2 其它TCO分析的案例TCO 可以運(yùn)用在原料、零件、服務(wù)、和資本設(shè)備的採(cǎi)購(gòu)上比利時(shí)的大型跨國(guó)鋼鐵公司科克里爾桑布（Cockerill Sambre），使用TCO 來(lái)決定原料和零組件的最低總體成本，而不是像推