第五章戰(zhàn)略管理課件

1、80年代以來(lái),全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及其它方面的環(huán)境沖擊，迫使人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性，這導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理的出現(xiàn)、發(fā)展及廣泛應(yīng)用。據(jù)調(diào)查,現(xiàn)有69%的企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，其中有89%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略計(jì)劃是有效的且重要的。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的概念一、 戰(zhàn)略在我國(guó)，“戰(zhàn)略”一詞自古有之，先是“戰(zhàn)”和“略”分別使用。“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”指籌略、策略、計(jì)劃。在西方，戰(zhàn)略一詞來(lái)源于古希臘文“Strategos”，其原來(lái)的含義是“將軍”。它在中世紀(jì)別變成一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，其含義是指在敵對(duì)狀態(tài)下指揮軍隊(duì)克敵制勝的藝術(shù)和方法?！皯?zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)活動(dòng)與市場(chǎng)的組合”；貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”

2、；（安索夫）“戰(zhàn)略是計(jì)劃（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）這5Ps的有效組合”；（明茨伯格）邁克爾波特：企業(yè)設(shè)計(jì)用于開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而整合與協(xié)調(diào)企業(yè)一系列資源和行動(dòng)的謀劃。書(shū)中：戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃杰森和舒勒：戰(zhàn)略是通過(guò)有效地組合組織內(nèi)部資源，以在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中確定組織的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，滿足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化目標(biāo)。戰(zhàn)略注重全面性和全局性，注重資源配置整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中的協(xié)同。二、 戰(zhàn)略管理廣義的戰(zhàn)略管理，認(rèn)為戰(zhàn)略管理就是運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行管理

3、。狹義的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)等進(jìn)行的管理。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略的制度、決策、實(shí)施和評(píng)價(jià)這一過(guò)程。二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容：在做什么：現(xiàn)狀分析，明確自身位置，現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及進(jìn)入了那些業(yè)務(wù)；要做什么：思考自己的發(fā)展方向，決定自己打算進(jìn)入的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，明確目標(biāo)和使命；如何做：尋求以何種途徑和方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，明確核心能力。三、戰(zhàn)略層次1 公司層戰(zhàn)略如果公司擁有一種以上的業(yè)務(wù)就需要一種公司層戰(zhàn)略（Corporate level strategy）。其關(guān)心的問(wèn)題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？應(yīng)該從事什么樣的事業(yè)，及希望從事什么事業(yè)

4、；它決定組織的方向，以及每一事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。2 事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略尋求組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。事業(yè)層戰(zhàn)略（Business-level strategy）關(guān)心的問(wèn)題是：在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？事業(yè)層戰(zhàn)略規(guī)定該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開(kāi)發(fā)、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。3 職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略（Functional-level strategy）回答這樣的問(wèn)題：我們?nèi)绾沃С质聵I(yè)層戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略是公司主要職能部門(mén)支持事業(yè)層戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃。公司主要的職能部門(mén)包括研究與開(kāi)發(fā)、制造、市

5、場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門(mén)。因此， 職能層的戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)“正確地做事”。飛利浦使命：“通過(guò)及時(shí)地推出有意義的創(chuàng)新來(lái)提高人們的生活質(zhì)量。”愿景：“當(dāng)今世界，人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€(gè)方面都在日益復(fù)雜化，我們致力于把精于心 簡(jiǎn)于形帶給人們?！眱r(jià)值觀：客戶至上、不斷超越 、培養(yǎng)人才、團(tuán)結(jié)協(xié)作2007 年 9 月，飛利浦發(fā)布了“愿景 2010”策略，進(jìn)一步將飛利浦打造成為高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)的公司。作為“愿景 2010”的一部分，從 2008 年 1 月 1 日起，公司精簡(jiǎn)了組織架構(gòu)，成立了三大事業(yè)部：醫(yī)療保健、照明和優(yōu)質(zhì)生活。 通過(guò)這些舉措，進(jìn)一步將飛利浦定位為一家以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以人為本的公司，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略

6、充分反映客戶的需要。 基于這樣的業(yè)務(wù)組合，飛利浦正在積極打造“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。2003年9月，飛利浦宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未來(lái)業(yè)務(wù)將集中在醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域。2004年12月，飛利浦以3.58億美元的價(jià)格將顯示器OEM業(yè)務(wù)出售給冠捷。2006年，飛利浦公司更名，將原來(lái)皇家飛利浦電子公司中的“電子”二字去掉2006年8月，飛利浦以83億歐元的價(jià)格出售了半導(dǎo)體事業(yè)部80.1%的股權(quán)。2006年10月，飛利浦將全球移動(dòng)電話業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給CEC.2006年12月，飛利浦宣布出售其在LG . PhilipsLCD中占有的全部股份。2008年1月1日，飛利浦將產(chǎn)品線整合為醫(yī)療、照

7、明及優(yōu)質(zhì)生活三大業(yè)務(wù)群。2008年12月，飛利浦將其顯示器自有品牌業(yè)務(wù)出售給冠捷。2010年，飛利浦將其在中國(guó)大陸電視領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人力資源、銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶資源、庫(kù)存等出售給冠捷。同時(shí)，飛利浦還會(huì)把飛利浦品牌在中國(guó)大陸電視市場(chǎng)的五年獨(dú)家使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給冠捷。第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的過(guò)程確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果1 確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略回答組織是誰(shuí)，為什么而存在的問(wèn)題。定義公司的宗旨（使命）旨在促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。對(duì)“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導(dǎo)方針?？逻_(dá)：“為消費(fèi)者提供各

8、種有效的方法，使他們無(wú)論何時(shí)何地都能夠拍攝、保存、處理、打印和傳遞圖像”鹵化銀膠卷和相機(jī)；90年代，數(shù)碼影像，數(shù)碼相機(jī)和成像軟件的供應(yīng)商。華為愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。公司戰(zhàn)略我們將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth) 和降低總擁有成本(Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。2 分析環(huán)境環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了

9、管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是哪些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。環(huán)境分析的重點(diǎn)是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢(shì)。宏觀環(huán)境分析（PESTG分析模型）和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力）2 分析環(huán)境PESTG分析模型（1）政治法律環(huán)境（political）政治結(jié)構(gòu)、政治形勢(shì)國(guó)家政策、方針?lè)煞ㄒ?guī)：合同法、環(huán)境保護(hù)法、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法如：房地產(chǎn)、低碳、中國(guó)電信與聯(lián)通互聯(lián)網(wǎng)接入市場(chǎng)遭反壟斷調(diào)查、政府管制（金融、煙草、快遞行業(yè)）2 分析環(huán)境（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，市場(chǎng)擴(kuò)大，需求增大可支配收入的支出模式，如高品質(zhì)生活，保養(yǎng)健身，商品房利率和匯率，如低利率，貸款提前消費(fèi)，企業(yè)有機(jī)會(huì)投資，

10、人民幣升值，抬高出口價(jià)格通貨膨脹與通貨緊縮，通貨膨脹帶來(lái)利率升高和匯率波動(dòng)，企業(yè)減少投資；通貨緊縮伴隨經(jīng)濟(jì)衰退，供大于求，需求不足，物價(jià)下降2 分析環(huán)境（3）社會(huì)文化環(huán)境（social）人口因素，如人口數(shù)量決定產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)潛力（兒童、零售、汽車）；人口老齡，保健品、養(yǎng)老、藥品受教育水平，影響購(gòu)買(mǎi)行為（個(gè)性、品質(zhì)），保障人力 資源需求生活觀念，健康意識(shí)，如果汁飲料、綠色食品，禁煙運(yùn)動(dòng)，高檔消費(fèi)，純棉、羊毛、絲麻（3）社會(huì)文化環(huán)境（social）風(fēng)俗習(xí)慣，中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日、西方的圣誕節(jié)文化傳統(tǒng)，紅白相間的可口可樂(lè)包裝在阿拉伯地區(qū)變成綠色；中國(guó)的熱烈、吉祥紅色，在西方表示危險(xiǎn)、不安、恐懼，出口到德國(guó)的鞭

11、炮為灰色的外包裝。2 分析環(huán)境（4）科技（technological）技術(shù)革新為企業(yè)提供了機(jī)會(huì)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化，如手機(jī)；降低生產(chǎn)成本，如信息技術(shù)；電子商務(wù)面臨威脅，磁帶、CD、MP3，數(shù)碼相機(jī)等（5）全球化（globalization）生產(chǎn)全球化競(jìng)爭(zhēng)全球化文化差異蘋(píng)果系列是“全球代工”的經(jīng)典產(chǎn)品。喬布斯的公司只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、技術(shù)監(jiān)控和市場(chǎng)銷售，而所有的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)都以“委托生產(chǎn)”方式，外包給遍布世界各地的下游制造商。iPhone手機(jī)中閃存和屏幕是在日本生產(chǎn)的；信息處理器和相關(guān)零部件是韓國(guó)制造的；全球定位系統(tǒng)、微電腦、攝像機(jī)WIFI無(wú)線產(chǎn)品等，是德國(guó)制造的；藍(lán)牙、錄音零件和3G技術(shù)產(chǎn)品是美國(guó)制造的；

12、在中國(guó)組裝。3 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅（Opportunity-threat）分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評(píng)估環(huán)境中哪些機(jī)會(huì)可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機(jī)會(huì)和威脅都是環(huán)境的特征。威脅回阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而機(jī)會(huì)則相反。3 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅關(guān)鍵因素是：競(jìng)爭(zhēng)者行為、消費(fèi)者行為、供應(yīng)商行為和勞動(dòng)力供應(yīng)。技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、法律-政治因素以及社會(huì)變遷等一般環(huán)境雖不對(duì)組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長(zhǎng)期計(jì)劃，管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)也必須慎重考慮。分析機(jī)會(huì)和威脅還必須考慮壓力集團(tuán)、利益集團(tuán)、債券人、自然資源以及有潛力的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。4 分析組織的資源內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的組織（機(jī)構(gòu)、文化、控制和激勵(lì)）、員工和資源（有形和無(wú)形

13、資產(chǎn)）。內(nèi)部組織組織文化，開(kāi)明的實(shí)才主義和官僚主義組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)與分權(quán)，管理層次控制和激勵(lì)，哪些行為是組織期待的，什么會(huì)受到獎(jiǎng)賞4 分析組織的資源員工知識(shí)、技能和能力微軟雇傭最好和最聰明的人資源有形資源無(wú)形資源，品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)（商標(biāo)、專利）品牌價(jià)值：蘋(píng)果1532.85億美元、谷歌1114.98億、IBM1008.49億；可口可樂(lè)737.52億第六位；中國(guó)移動(dòng)573.26億第九位5 識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)(Strength-weakness)優(yōu)勢(shì)是組織可資開(kāi)發(fā)利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競(jìng)爭(zhēng)武器的特殊技能和資源；劣勢(shì)則是抑制或約束組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部特征。25四

14、個(gè)步驟，我們一般成為機(jī)會(huì)-威脅-優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)分析，即SWOT分析。云南白藥優(yōu)勢(shì)：配方就像可口可樂(lè)的配方一樣，兼具巨大的商業(yè)價(jià)值和只存在于傳奇中的神秘性質(zhì)，它的產(chǎn)品在市場(chǎng)上總能占據(jù)優(yōu)勢(shì)。威脅：強(qiáng)生公司生產(chǎn)的邦迪創(chuàng)可貼在中國(guó)市場(chǎng)正所向披靡。作為外傷治療和快速止血產(chǎn)品，邦迪正在蠶食著傳統(tǒng)的云南白藥外用散劑的市場(chǎng)。創(chuàng)可貼使用方法的便捷、使用成本的低廉，對(duì)白藥形成了巨大沖擊。白藥怎么也要幾塊錢(qián)一瓶，創(chuàng)可貼只要幾毛錢(qián)。劣勢(shì)：創(chuàng)可貼是將藥物和材料科學(xué)結(jié)合在一起的產(chǎn)物。單純的制藥企業(yè)往往缺乏材料科學(xué)方面的技術(shù)儲(chǔ)備。云南白藥不具備材料科學(xué)的技術(shù)儲(chǔ)備和研發(fā)能力。云南白藥合作對(duì)象是總部位于德國(guó)漢堡的拜爾斯道夫公司。

15、2001年，云南白藥委托拜爾斯道夫（常州）有限公司生產(chǎn)創(chuàng)可貼，將云南白藥在外傷治療上的優(yōu)勢(shì)和拜爾斯多夫材料科學(xué)方面的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。 2004年，云南白藥開(kāi)始與3M和一些日本、臺(tái)灣公司合作進(jìn)行材料科學(xué)方面的研發(fā)，以開(kāi)發(fā)公司的新產(chǎn)品云南白藥牙膏、皮膚護(hù)理產(chǎn)品、沐浴露6 制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。管理者需要開(kāi)發(fā)和評(píng)估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢(shì)和利用環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。7 實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施可能是戰(zhàn)略管理中最困難、最重要的部分。一旦戰(zhàn)略已經(jīng)確定，就需要運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)、組織、信息和控制系統(tǒng)以及人力資源管理

16、的手段來(lái)加以落實(shí)。價(jià)值是行為的特征、特性或?qū)傩裕约邦櫩驮敢夥艞壻Y源（例如：消費(fèi)）來(lái)?yè)Q取產(chǎn)品或服務(wù)的任何內(nèi)容。價(jià)值鏈從原材料加工到產(chǎn)品到達(dá)最終顧客手中的過(guò)程中，所有增加價(jià)值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)。1、基本活動(dòng)生產(chǎn)：沃爾瑪包括商品的采購(gòu)、庫(kù)存以及使用收銀機(jī)結(jié)賬。營(yíng)銷和銷售：營(yíng)銷影響消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品差異化的感知程度，反饋消費(fèi)者需求信息。服務(wù)：提供支持和售后服務(wù)，如沃爾瑪，自助服務(wù)，減少員工人數(shù)和勞動(dòng)成本2、支持活動(dòng)為基本活動(dòng)的順利進(jìn)行提供資源投入。采購(gòu)：大批量采購(gòu)，削減成本物流：控制物資材料的傳送，從采購(gòu)到生產(chǎn)，再到分銷。高效率可以降低成本，如沃爾瑪人力資源：當(dāng)?shù)毓芾砣藛T負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)工作

17、，感知當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的品位和偏好。信息系統(tǒng)：管理庫(kù)存，追蹤銷售，定價(jià)和銷售產(chǎn)品，處理顧客服務(wù)咨詢等。沃爾瑪投資信息系統(tǒng)，跟蹤觀察商店每天在賣(mài)什么。產(chǎn)品帶有條形碼，收銀臺(tái)安裝條形碼掃描儀，收銀臺(tái)與中央計(jì)算機(jī)系統(tǒng)相連接。保證商品不會(huì)過(guò)多或過(guò)少，降低對(duì)額外緩沖存貨的需求，削減庫(kù)存成本，避免為了出清多余庫(kù)存而進(jìn)行清償甩賣(mài)。3、組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、組織文化、激勵(lì)等。沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)扁平化很高，總部和各家店面之間層級(jí)很少，沒(méi)有區(qū)域辦事處。強(qiáng)調(diào)控制成本的組織文化。高層管理者視察，入住經(jīng)濟(jì)型旅館，帶回創(chuàng)意，彌補(bǔ)成本。8 評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一步是評(píng)價(jià)結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及到控制過(guò)程。第三

18、節(jié) 公司層戰(zhàn)略框架：總戰(zhàn)略一、增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Growth strategy）意味著擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。主要有三種：一體化戰(zhàn)略(Integration Strategy)、多元化戰(zhàn)略(DiversificationStrategy)、加強(qiáng)型戰(zhàn)略。1一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是以企業(yè)當(dāng)前活動(dòng)為核心，主要通過(guò)在縱向和橫向兩個(gè)方面上合并或兼并其他企業(yè)，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一種戰(zhàn)略方案。（1）橫向一體化（Horizontal integration）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過(guò)合并或兼并處于同一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。其特點(diǎn)是與生產(chǎn)同一種產(chǎn)品或處于同一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)。（2）縱向一體化Ver

19、tical integration：戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)向兩個(gè)方向或其中一個(gè)方向擴(kuò)張，有連續(xù)關(guān)系當(dāng)朝著最終用戶方向擴(kuò)張，自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈條上的下游產(chǎn)品時(shí)，稱為前向一體化（前向整合戰(zhàn)略）；蘋(píng)果零售店當(dāng)朝著生產(chǎn)的上游發(fā)展（供應(yīng)商）、自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈條上的上游產(chǎn)品時(shí)，稱為后向一體化（后向整合戰(zhàn)略）。2 多元化戰(zhàn)略企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)展新業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品或服務(wù)門(mén)類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大規(guī)模、提高盈利水平?？v向一體化擴(kuò)大產(chǎn)品種類，增加業(yè)務(wù)門(mén)類，一般意義上的多元化。橫向一體化不包括內(nèi)部擴(kuò)展，多元化可以內(nèi)部擴(kuò)展，也可以兼并2 多元化戰(zhàn)略（1）同心多元化（相關(guān)多元化

20、）新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類上，生產(chǎn)技術(shù)上或營(yíng)銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，共用本企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)線、專門(mén)技能、銷售渠道、顧客等。一般不改變?cè)瓉?lái)歸屬產(chǎn)業(yè)部門(mén)云南白藥、寶潔、佳能、豐田等2 多元化戰(zhàn)略（2）非相關(guān)多元化新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共用企業(yè)原有的專門(mén)技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。一般跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。如：海爾（3）混合多元化前兩種戰(zhàn)略的組合3、加強(qiáng)型戰(zhàn)略企業(yè)集中于一個(gè)或少數(shù)幾種產(chǎn)品，或一個(gè)產(chǎn)業(yè)、一個(gè)市場(chǎng)、一種技術(shù)方面積極擴(kuò)張。與多元化戰(zhàn)略相對(duì)的一種戰(zhàn)略類型，多元化特點(diǎn)是沒(méi)有一種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額占企業(yè)的銷售額的70%以上。3、加強(qiáng)型戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)

21、略提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)，如麥當(dāng)勞、沃爾瑪3、加強(qiáng)型戰(zhàn)略（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售如蘋(píng)果公司，二、防御戰(zhàn)略它指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮與撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一般，企業(yè)實(shí)施緊縮戰(zhàn)略只是短期的，根本目的是企業(yè)渡過(guò)風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略，抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避開(kāi)威脅和使資源得到最優(yōu)配置。二、防御戰(zhàn)略收縮（Harvest strategy）指企業(yè)盡可能地從企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略行為包括嚴(yán)格削減甚至終止投資，減少設(shè)備維修，減少或停

22、止研究開(kāi)發(fā)和廣告宣傳活動(dòng)，減少產(chǎn)品品種規(guī)格，縮減使用的分銷渠道，實(shí)行整體的收縮政策。通用汽車公司2005年宣布，2008年前裁員3萬(wàn)人，關(guān)閉9家北美地區(qū)的工廠二、防御戰(zhàn)略2 放棄（剝離）（Divestiture）指企業(yè)在衰退初期就把經(jīng)營(yíng)不善的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)出讓（如賣(mài)掉一個(gè)子公司或收回在子公司的股本與子公司脫離），最大限度地收回投資。IBM，飛利浦二、防御戰(zhàn)略3 清算（Liquidation）指企業(yè)由于無(wú)力清償債務(wù)而停止?fàn)I業(yè)進(jìn)行清理，終止一個(gè)企業(yè)的存在。三鹿三、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略（Stability strategy）指企業(yè)力圖在一個(gè)受控的狀態(tài)下維持目前的經(jīng)營(yíng)規(guī)?；虮３值退僭鲩L(zhǎng)。在組織經(jīng)歷了一個(gè)迅

23、速、混亂的成長(zhǎng)階段后，管理者往往采取穩(wěn)定戰(zhàn)略以整合其經(jīng)營(yíng)單位并確保公司的經(jīng)營(yíng)效果。三、穩(wěn)定戰(zhàn)略通常制定穩(wěn)定性戰(zhàn)略的公司，是那些對(duì)公司現(xiàn)狀和績(jī)效感到十分滿意并且認(rèn)為產(chǎn)業(yè)環(huán)境不太會(huì)發(fā)生變化的公司。包括：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷的服務(wù)與同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率（收入額/投資額）。四、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略（Combination strategy）即公司同時(shí)實(shí)行兩種或兩種以上前面提到的戰(zhàn)略。制定公司層戰(zhàn)略的成功方法之一是BCG矩陣。四、組合戰(zhàn)略1、“問(wèn)題”業(yè)務(wù)這個(gè)象限的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于一個(gè)新的迅速增長(zhǎng)的行業(yè)，但相對(duì)市場(chǎng)份額地位低。前者決定了企業(yè)需要大量投資以支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，

24、后者決定了其能夠生成的資金很少。這種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)，可能成為“吉星”業(yè)務(wù)，也可能失敗。2、“吉星”業(yè)務(wù)（Stars）這個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，并且擁有占據(jù)支配地位的市場(chǎng)份額。“吉星”業(yè)務(wù)是誘人的，在增長(zhǎng)和獲利方面均有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量投資。3、“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)（Cash cows）這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)市場(chǎng)上，市場(chǎng)地位有利，盈利率高。因?yàn)檫@類產(chǎn)品不再需要大量投資于廣告宣傳和生產(chǎn)擴(kuò)張，因此公司可以獲得豐厚的現(xiàn)金流量，并用于支持其它業(yè)務(wù)的發(fā)展?！艾F(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)的增長(zhǎng)前景是有限的。4、“瘦狗”業(yè)務(wù)（Dogs）這類

25、業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利性很低，經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳，只能為企業(yè)帶來(lái)少量利潤(rùn)。一般地，如果這種業(yè)務(wù)還能自我維持，應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；如果已徹底失敗，沒(méi)有扭轉(zhuǎn)的可能性，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。第四節(jié) 事業(yè)層戰(zhàn)略框架：波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三種一般的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要的步驟是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種特色來(lái)其核心能力。在最基本的層面上，來(lái)源：降低相對(duì)成本的能力，差異化產(chǎn)品的能力。獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺乏一種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。（

26、商標(biāo)、供應(yīng)鏈管理）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能輕易模仿的一種獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾公司由于較低的成本結(jié)構(gòu)才擁有了超越對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用低成本結(jié)構(gòu)降低了個(gè)人電腦的價(jià)格，獲得更多的市場(chǎng)份額，更快的增加利潤(rùn)。戴爾在使用網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)分布于全球的供應(yīng)鏈上具有獨(dú)特實(shí)力，可以在組裝廠只存放兩天的存貨。而惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存高達(dá)20-30天。（供應(yīng)鏈管理方面的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力）在計(jì)算機(jī)行業(yè)，零部件費(fèi)用占總收入的75%，由于過(guò)快的更新?lián)Q代，其價(jià)值每過(guò)一周下跌1%。通過(guò)進(jìn)行個(gè)人電腦的在線銷售，并利用信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，將網(wǎng)站采集的客戶訂單通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)與供應(yīng)商溝通，提高了戴爾的運(yùn)營(yíng)效率。一、產(chǎn)業(yè)分析行業(yè)是企業(yè)生存和發(fā)展的空

27、間，行業(yè)的興衰存亡對(duì)企業(yè)的影響至關(guān)重要。任何產(chǎn)業(yè)都存在著5種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，這5種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定著產(chǎn)業(yè)中活動(dòng)獲得利潤(rùn)的最終潛力，即潛在的盈利性。1、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指市場(chǎng)內(nèi)在位企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)行為的強(qiáng)度?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的力量和數(shù)量產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本和庫(kù)存成本產(chǎn)品差異性（特色）和轉(zhuǎn)換購(gòu)買(mǎi)成本，如操作系統(tǒng)1、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)能力增加狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類型戰(zhàn)略利益相關(guān)性退出成本2、進(jìn)入障礙（入侵者研究）（1）進(jìn)入障礙指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無(wú)利可

28、圖的因素。規(guī)模經(jīng)濟(jì)顧客忠誠(chéng)（或產(chǎn)品差別化），如Intel，國(guó)內(nèi)的聯(lián)想資本需求2、進(jìn)入障礙（入侵者研究）轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)成本學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)在位優(yōu)勢(shì)政府政策獲得銷售渠道（2）對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)預(yù)期申請(qǐng)手機(jī)投資項(xiàng)目的項(xiàng)目申報(bào)單位注冊(cè)資本不低于2億元人民幣；申請(qǐng)移動(dòng)通信系統(tǒng)投資項(xiàng)目的項(xiàng)目申報(bào)單位注冊(cè)資本不低于3億元人民幣。其中，申報(bào)單位應(yīng)擁有研發(fā)中心，具有完善的開(kāi)發(fā)平臺(tái)和研究環(huán)境，具備完整的整機(jī)、單元電路硬件設(shè)計(jì)能力，基于芯片組的軟件開(kāi)發(fā)能力和結(jié)構(gòu)外觀設(shè)計(jì)能力 。3、替代威脅替代品指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同或類似功能的產(chǎn)品。能滿足消費(fèi)者同種需要的同類商品或具有相同功能和使用價(jià)值的其他商品都可看成“替代品”?？蓸?lè)、

29、果汁飲料與咖啡；眼鏡生產(chǎn)商與隱形眼鏡生產(chǎn)商；報(bào)紙、電視媒體與網(wǎng)絡(luò)3、替代威脅第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅。替代品的盈利能力（價(jià)格）替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)移成本4、買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力研究顧客或客戶通過(guò)價(jià)格談判從銷售者或供應(yīng)商那里獲得價(jià)格優(yōu)惠或較低價(jià)格的能力。購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力會(huì)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。買(mǎi)方是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買(mǎi)額中的份額大小比如國(guó)美、蘇寧等家電零售連鎖企業(yè)，以其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售量壓低采購(gòu)價(jià)格。4、買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力研究產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本的大小本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是

30、否是買(mǎi)方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入買(mǎi)方是否有“后向一體化”的策略買(mǎi)方行業(yè)獲利情況買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息5、供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的集中化程度替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r本行業(yè)是否是供方集團(tuán)中的主要客戶是否為該企業(yè)的主要投入資源是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低供應(yīng)商是否采取“前向一體化”的威脅如：芯片，英特爾壟斷，AMD二、 選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略Cost leadership strategy指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降低到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。典型的競(jìng)爭(zhēng)行為包括采用高效的設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本以及優(yōu)惠地獲取原材料等

31、等。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)不能將主要精力和資源用于產(chǎn)品差別化上，因?yàn)檫@將增加成本。成本領(lǐng)先者只提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而不率先推出新產(chǎn)品。成本領(lǐng)先者通常不采用針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供不同產(chǎn)品的做法，而是選擇一個(gè)規(guī)模較大的市場(chǎng)提供較為單一的產(chǎn)品。如：沃爾瑪、戴爾、美國(guó)西南航空公司1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得的成本優(yōu)勢(shì)的途徑：控制成本：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、投入成本、生產(chǎn)能力利用、時(shí)機(jī)選擇、價(jià)值鏈聯(lián)系（戴爾、沃爾瑪）等價(jià)值鏈重構(gòu)：重新設(shè)計(jì)活動(dòng)，消減無(wú)用的活動(dòng)。簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，減少特色、直接銷售、靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者等在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來(lái)先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑

32、料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)所用的時(shí)間很短大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)，即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫(kù)存成本，并使維修人喘息飛行訓(xùn)練減至最少。西南航空公司基本上沒(méi)有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者

33、要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還要便宜。西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43 707美元，相比之下，德?tīng)査娇展緸?8816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45 692美元。西南航空公司的過(guò)去和未來(lái)，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來(lái)的是日益增多的高度忠誠(chéng)的顧客。2、差異化戰(zhàn)略Differentiation strategy指企業(yè)通過(guò)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足目標(biāo)顧客的特殊需求，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。顧客價(jià)值降低顧客成本，如低耗電量、快速?gòu)?fù)印機(jī)提供顧客從產(chǎn)

34、品中得到的性能，可靠性、方便性、舒適性、耐久性等提高顧客的效益，高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、配送速度、購(gòu)買(mǎi)便利性2、差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略試圖使本公司的產(chǎn)品和服務(wù)與同行業(yè)其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有所區(qū)別，它強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、新穎的設(shè)計(jì)、技術(shù)性專長(zhǎng)，或者不同凡響的品牌形象，產(chǎn)品銷售，而非產(chǎn)品和服務(wù)的成本。蘋(píng)果、海爾、戴爾、海底撈星巴克：咖啡類飲品的優(yōu)秀品質(zhì)，快捷、高效和熱情的服務(wù)，店面舒適氛圍，強(qiáng)大品牌形象英特爾公司的微處理器業(yè)務(wù)就是通過(guò)不斷地采用新技術(shù)來(lái)獲取差異性的。在微處理器技術(shù)方面，英特爾公司已經(jīng)證明自己是成功的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。英特爾公司迅速地不斷地對(duì)特定的一代產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，每 23 年就推出新一代的技術(shù)為 了促使制造商和最終用戶采用自己的新技術(shù)，英特爾大力宣傳其最新技術(shù)比先前技術(shù)所具有的諸多優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)英特爾還為個(gè)人電腦制造商提供技術(shù)支持，包括提供參考設(shè)計(jì)、底版，甚至半制成系統(tǒng)，目的是讓他們盡快地采用英特爾的新技術(shù)?？蛻絷P(guān)系來(lái)獲