管理新理論：從勝利走向勝1(共15頁)

1、從勝利(shngl)走向勝利作者(zuzh)：肖宇書籍(shj)簡介 ：該書構(gòu)思精巧，集中探討怎樣將毛澤東思想運用到現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理思想中、打造一家從勝利走向勝利的公司。書中八大法則飽含毛澤東思想精髓，幾十個經(jīng)典案例，各具典型性，具有極其辨證的說服力。第一部分：打造從勝利走向勝利的公司明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？仿造。聯(lián)想E系列機(jī)型實際上是個仿造品，仿兼容機(jī)。聯(lián)想電腦原來機(jī)箱加電源一千多元，而中關(guān)村兼容機(jī)的機(jī)箱才一百多元，E系列選用了兼容機(jī)中最好的機(jī)箱，價格不過二百多元。在當(dāng)時品質(zhì)、性能、工藝水準(zhǔn)上同外國品牌都存在差距的情況下，聯(lián)想只有以兼容機(jī)的價格，才能在市場立住腳。正是這樣的產(chǎn)品定位，使E系列微

2、機(jī)的成本一下子降了下來。第1節(jié)：震驚世界的傳奇故事 震驚世界的傳奇故事 本書緣起于九年前在珠江三角洲的一次實地調(diào)查研究。 一九九六年夏秋之交，我邀請一位計算機(jī)和生產(chǎn)管理方面的年輕教授同行，打算去實地考察一下珠江三角洲的制造業(yè)。那時，中國制造業(yè)在世界上的名聲還沒有現(xiàn)在這么響，影響也不象現(xiàn)在這么大。但是，在當(dāng)時，中國的家用電器制造業(yè)已經(jīng)崛起，在短短的幾年時間里，結(jié)束了我國長期以來家用電器供應(yīng)困難的局面。我們認(rèn)為這是一件很了不起的事。因此，我們很想到第一線去，了解一下中國的家用電器制造業(yè)是怎樣崛起的，有沒有什么神奇的地方。 在這次旅行之前，我和我的朋友剛剛做完了一家大型科技集團(tuán)的咨詢項目。緊接著，應(yīng)

3、邀考察了西南地區(qū)的一個國家級基礎(chǔ)設(shè)施工程，在該地區(qū)政府官員的安排下，和幾家骨干企業(yè)的高級管理人員進(jìn)行了密集的交流。 這兩次活動對于促成我們的珠江三角洲之行有間接的作用，不能不提及。在搞前面一個項目時，我們感到一種在別的地方少見的濃烈學(xué)習(xí)氣氛。過了很久，我才知道，在高速增長和領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)有力的雙重影響下，這樣的現(xiàn)象是很普遍的。但是，一旦以上兩種因素中的任何一種不見了，混日子就是主旋律。不過，當(dāng)時我們并沒有這么清醒的認(rèn)識，的確很為我們看到的現(xiàn)象感到振奮。后面一項工作持續(xù)了大概兩周，給我們印象很深的是，地方官員勁頭很足，重視規(guī)劃，對企業(yè)古道熱腸?？傊?，有熱氣，能力上還差強(qiáng)人意。 這兩次活動下來，堅定

4、了我們原本就打算去珠江三角洲走一趟的決心。因為我們感到在改革開放的前沿地區(qū)，學(xué)習(xí)的氣氛可能會更濃烈，經(jīng)營上的絕招可能會更多。這正我們想要知道的。 在準(zhǔn)備期間，我們訪問了廣州地區(qū)十幾家知名的大型國有企業(yè)，和在珠江三角洲地區(qū)最為活躍的中山大學(xué)專家團(tuán)隊進(jìn)行了幾輪交流，我們還向廣州幾家著名媒體的主編們請教。 我們花了一個月左右的時間，幾乎遍訪了珠江三角洲地區(qū)的制造企業(yè)，主要是家用電器制造業(yè)。鼓舞人心的事見了不少，但這里還不想馬上討論這一點。訪問下來(xi li)，我們沒有了原來的一些樂觀想法。我們的印象是，珠江三角洲的家用電器制造業(yè)并沒有想的那么神，甚至可以說毫不神奇；在經(jīng)營上，粗糙的痕跡隨處可見。給

5、我們印象最深是，大部分家用電器制造業(yè)對跨國公司將要發(fā)起的進(jìn)攻憂心沖沖。 這是中國制造將要全面崛起之前的一段相對沉寂期。不僅珠江三角洲的家用電器制造業(yè)，本書提及的典范公司正在蓄勢待發(fā)，象聯(lián)想，雖然崛起的勢頭強(qiáng)勁(qingjng)，但還不敢設(shè)想，從年底開始，能把中國市場的第一把交椅坐個十年不下來。華為剛剛嶄露頭角，相信大多數(shù)業(yè)外人士還不知道華為是誰。在國有企業(yè)方面，抓大放小正在東風(fēng)竟吹，除了聯(lián)合、兼并，也還提不出什么有效的經(jīng)營辦法來。 實話實說，我們也沒了主意?；氐奖本覀儼菰L了一些跨國咨詢機(jī)構(gòu)，希望在它們那兒得到一些對中國企業(yè)的新鮮見解。曾記得，應(yīng)邀參加了幾次麥肯錫公司的研討會，在五星級飯店(

6、fndin)昏暗的燈光下，聽外國人勸導(dǎo)中國大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣搞變革，以達(dá)到世界一流效益水準(zhǔn)，怎樣搭建大型組織結(jié)構(gòu)，等等，前提是，麥肯錫用大量的數(shù)字證明了中國企業(yè)不行?？瓷先ミ壿媷?yán)謹(jǐn)，無懈可擊。我們那時對麥肯錫是崇拜的，這種崇拜在我身上就持續(xù)了好幾年，后面章節(jié)中那些對麥肯錫的抨擊文字，歸因于后來的覺悟。盡管當(dāng)時的情形是這樣，我們的疙瘩還是沒有解開。也即：那些看上去毫不神奇，在經(jīng)營上也顯得粗糙的新興企業(yè)，難道真是歪打正著，沒有什么絕招可總結(jié)的？我們除了高高在上地對它們批評、批評、批評，就找不出一點可供復(fù)制的經(jīng)驗？再說，即使在那時，我們也認(rèn)為麥肯錫畢竟對現(xiàn)象的把握是不夠的，但我們還沒有膽子反麥

7、肯錫。 第2節(jié)：中國制造是一個現(xiàn)象 真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2000年以后。在一些我們原來的弱勢產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，比如手機(jī)、汽車、網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品等領(lǐng)域，一批中國公司迅速脫穎而出，在一場又一場的競爭中取勝，幾乎每年都有硬仗，又幾乎每年都在上新臺階。 這就需要認(rèn)真對待了。這個時候，我們需要更多地從正面去看待中國企業(yè)的管理實踐了。這樣的情況遲遲沒有出現(xiàn)，外國咨詢機(jī)構(gòu)對中國企業(yè)的影響依然很大，但唱的基本上還是老調(diào)子，也即中國不行，外國行、學(xué)外國才能贏等等。這種對現(xiàn)象過于遲鈍的表現(xiàn)，越來越象噪音。 相反，外國的新聞界、甚至學(xué)術(shù)界對中國制造現(xiàn)象的反應(yīng)卻更為敏銳。中國制造的概念，就是通過外國新聞界的報道，刮遍全球的。耶魯大學(xué)

8、管理學(xué)院院長、克林頓政府的商務(wù)部副部長加騰說：中國對世界生產(chǎn)的重要性是否即將相當(dāng)于沙特阿拉伯在世界石油市場上的地位？ 中國制造的確是一個現(xiàn)象，一個存在，需要認(rèn)真研究。我開始問自己：中國制造的典范企業(yè)為什么能夠在復(fù)雜的競爭環(huán)境下，接二連三地涉過急流險灘？為什么中國不行，外國行的論調(diào)幾乎對中國制造的典范企業(yè)不產(chǎn)生影響，它們該怎么干，還怎么干，反而變得日益強(qiáng)大？為什么神學(xué)理論咬定國有企業(yè)搞不好，而事實上國有企業(yè)卻越干越好，成了大部分奇跡的主角？本書的研究動因和結(jié)論都是圍繞這些問題來組織的。 應(yīng)該怎么來概括這些中國制造(zhzo)的典范企業(yè)群體的特征呢？從勝利走向勝利！對了！我想，本書介紹的典范公司正

9、是這樣表現(xiàn)的。更準(zhǔn)確地說，在以弱勝強(qiáng)、以小勝大中從勝利走向勝利，是本書精選的典范公司的本質(zhì)特征。 一九九六年以來，在長達(dá)九年的探索時間里，首先引起我注意的是，在從勝利走向勝利的公司身上表現(xiàn)出來的兩大更為具體的特征。不管這些公司在經(jīng)營風(fēng)格上有多么不同(b tn)，但這兩大特征在它們身上卻如影隨形。這兩大特征是：這些公司全都表現(xiàn)出在逆境中把握機(jī)會的高超藝術(shù)，以及它們都具有一種化腐朽為神奇的魔力。 第3節(jié)：在逆境中把握(bw)機(jī)會 特征一：從勝利走向勝利的公司有一個極為顯著、貫穿始終的特征，就是這些公司全都表現(xiàn)出在逆境中把握機(jī)會的高超藝術(shù)。 每當(dāng)談到這個問題時，我的腦海里很少有理論的條條框框，而總是

10、浮現(xiàn)出一些動人的故事情節(jié)。把握機(jī)會靠的是行動，人們常說機(jī)遇屬于有準(zhǔn)備的頭腦，尤其對科學(xué)發(fā)現(xiàn)是如此。但科學(xué)發(fā)現(xiàn)更多是單打獨斗，對于一個組織，要讓所有的成員做好準(zhǔn)備，而且要落實在行動上，卻是一件不容易的事。但是，在從勝利走向勝利的公司，從上到下都能夠保持一種對機(jī)遇的敏感、一種自發(fā)自動的主人翁責(zé)任感、一種犧牲奉獻(xiàn)精神。 中興通訊進(jìn)軍雅典奧運會的故事講的就是這樣一種情況。 雅典奧運會要迅速傳播賽事消息，希臘電信局要大量采購寬帶設(shè)備。中興通訊要與歐洲的阿爾卡特、西門子、希臘三家大通訊公司一起競標(biāo)。中國的通訊設(shè)備從來就沒有進(jìn)入過奧運會。 中國通訊產(chǎn)品質(zhì)量怎樣？希臘電信局拿捏不準(zhǔn)，三年過去了，依然無法做出最

11、終決定。但是，由于中興通訊的價格比其他三家歐洲公司更便宜，希臘電信局覺得值得一試，但對中國通訊產(chǎn)品的質(zhì)量還是持保守謹(jǐn)慎的態(tài)度。 隨著奧運會的臨近，希臘電信局通知中興通訊，立即從深圳速遞一臺大型設(shè)備到雅典，接受希臘工程人員的測試，而其他三家歐洲廠商則不需要過這一關(guān)，直接就可以入圍了。測試結(jié)果，中興通訊的產(chǎn)品質(zhì)量無懈可擊，中興通訊得到了歷史上第一份為奧運服務(wù)的合同。希臘電信局需要中興通訊在奧運會16個場館建起提供寬帶服務(wù)。希臘電信局對中國通訊產(chǎn)品的質(zhì)量還是放不下心的，盡管奧運會的規(guī)模非常大，它只給了中興十六個場館。 接著，一個不期而遇的機(jī)會來了。 在奧運會就要開始的時候，中興到了希臘電信局打來的緊

12、急求助電話，奧運新聞中心的設(shè)備出了一些問題。其他廠家接到這種電話一般要兩、三天(sn tin)之后才會派人過去。而中興的一線設(shè)備維護(hù)人員、工程師賀玉鐸一接到電話后馬上就開車過去了。 但立刻趕到的賀玉鐸被奧運新聞中心的警衛(wèi)(jngwi)攔住了，進(jìn)入中心必須提前申請進(jìn)入許可。 賀玉鐸說：這是局方安排不妥當(dāng)，一般說到了那兒后，一看沒有進(jìn)入許可，就不進(jìn)去了，這個事情就讓局方慢慢處理。但對我們來說，我們想到客戶(k h)的需求比較著急，我們就通過各種辦法協(xié)調(diào)，以最快的速度進(jìn)去。 賀玉鐸終于得到了一張臨時通行證，進(jìn)入了新聞中心。但這張臨時通行證只能使用兩個小時。 進(jìn)去后，五分鐘就把問題處理完了，當(dāng)時客戶就

13、非常感動。這場比賽進(jìn)行到一半的時，希臘電信局就決定把一部分投訴較多的業(yè)務(wù)從競爭對手那里轉(zhuǎn)移到中興通訊這邊來。投訴的客戶轉(zhuǎn)移到中興網(wǎng)絡(luò)上以后，這種投訴都已經(jīng)完全消失了。 在奧運賽期間，一家歐洲公司因故障而報警的件數(shù)高達(dá)三四千條，而中興公司只有四條。 中興的質(zhì)量、響應(yīng)、人的精神在國際競技場上都是第一流的。 奧運結(jié)束后，中興通訊與希臘電信局簽訂了新的商業(yè)合同。以此為契機(jī)，中興通訊順利挺進(jìn)西歐市場。中興通訊市場主任曾力說，我們以前在西歐幾乎沒有大的銷售，但是目前我們已經(jīng)突破了法國電信，正在突破德國電信，我們是未來通信業(yè)很有威脅的公司。 中國航天科技集團(tuán)是一家特大型國有企業(yè)，航天事業(yè)是一項大型的系統(tǒng)工程

14、，要管理一支大隊伍，提高工作效率是個大問題?？墒牵覀儏s發(fā)現(xiàn)，盡管中國航天科技集團(tuán)是個巨無霸，它的生產(chǎn)力水平卻表現(xiàn)得極其出色。35年來，從東方紅一號到神舟五號，中國的航天事業(yè)，從無到有，從有到好，取得了世界矚目的成就。2003年，神舟五號圓滿完成首次載人航天飛行，2004年探月工程正式立項，被命名為嫦娥工程。同年，中國運載火箭八戰(zhàn)八捷，自1996年至今，長征火箭已經(jīng)連續(xù)41次成功放射。 進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，中國航天科技集團(tuán)的高生產(chǎn)力有一個重要的來源，就是全員煥發(fā)出來的犧牲奉獻(xiàn)精神。 換一句話說，任何一家公司，哪怕是大公司，它的生產(chǎn)力水平的飛躍，可以通過企業(yè)中任何一個成員激發(fā)出來。但有一個先決條件

15、是，這必須是一家把犧牲奉獻(xiàn)精神視為圭臬的企業(yè)。 下面講的是，一個航天工程師怎樣開辟了一條商業(yè)(shngy)運作帶動航天技術(shù)發(fā)展之路的故事。故事的主人公叫黃作義。 黃作義是中國運載火箭打入國際市場早期創(chuàng)業(yè)者之一、總體(zngt)部高級工程師。年，航天部門在體制轉(zhuǎn)軌中成立了專門負(fù)責(zé)中國火箭對外發(fā)射服務(wù)的長城公司。黃作義任中國長城公司駐美國辦事處主任。 第4節(jié)：做火箭(hujin)生意 在中國進(jìn)入國際商業(yè)發(fā)射服務(wù)市場初期，外國人根本不信任中國航天業(yè)的水平，甚至對中國航天人加以惡意嘲諷，問他們衛(wèi)星的整流罩是不是用竹子做的。 就是在這種情況下，黃作義讓許多美國人了解了中國的航天技術(shù)水平。在美國人的印象中

16、，中國的航天技術(shù)也就在做餐具的水平上。 那是在1986年。航天工業(yè)部發(fā)射服務(wù)小組赴美考察，小組中黃作義是技術(shù)智囊人物。 在美國麥道公司的談判室里，黃作義和另一名中國專家舌戰(zhàn)13名美國技術(shù)專家。一輪下來，美國人認(rèn)識到中國人手中有真家伙，從此美方對中方的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)變，認(rèn)真和尊敬起來。 當(dāng)時，長城公司還摸不準(zhǔn)這一國際商業(yè)發(fā)射服務(wù)市場的門道。黃作義經(jīng)過調(diào)查研究以后發(fā)現(xiàn)：既然衛(wèi)星制造商和用戶才是真正決定購買我們火箭的人，為什么我們不直接向他們推銷呢？于是，長城公司在美國的推銷活動首選美國休斯衛(wèi)星公司。 1986年，初戰(zhàn)告捷。到了1987年，航天人發(fā)現(xiàn)，先前簽訂的那些協(xié)議，外方大都沒有履行。

17、中國的運載火箭要想能繼續(xù)生存下去，就必須盡快利用已經(jīng)成熟的技術(shù)，研制出新一代大推力的運載火箭。 于是，一種新型火箭的構(gòu)思萌生出來了。航天人構(gòu)想在長征二號火箭上捆綁4個助推火箭，從而把低地球軌道有效載荷能力從2.5噸提高到9.2噸。這就是長二捆。 黃作義拿著自己親自畫的構(gòu)想草圖開始了四處游說，搞紙上談兵。 做火箭生意，不是擺小攤的買賣。由于中國的專家、教授們剛剛開始涉足世界商業(yè)發(fā)射市場，既無關(guān)系，又沒資本，靠的僅是幾張火箭草圖和嘴皮子，無論走到哪里，心里都很不踏實，總有點個體戶的感覺。黃作義說。 我國推力最大、具有世界先進(jìn)水平的長三乙型火箭，和具有廣闊前景的長二丙/SD型火箭，同樣是在利用成熟技

18、術(shù)基礎(chǔ)上，以紙上談兵的方式，通過商業(yè)合同啟動了火箭的研制。憑借以往的技術(shù)積累，我們拿著火箭圖紙談合同，拿著合同找貸款，拿著貸款搞研制，其結(jié)果是研制了新型火箭，拓寬了融資渠道，納入了市場良性循環(huán)。 在國內(nèi)衛(wèi)星需求不足狀況下，長征火箭打入國際市場，承攬發(fā)射先進(jìn)衛(wèi)星，大大(d d)促進(jìn)自身發(fā)展，實現(xiàn)了幾次歷史性的跨越。長征系列火箭當(dāng)今的主打火箭，都是商業(yè)發(fā)射的結(jié)晶。如果沒有國際商業(yè)衛(wèi)星發(fā)射服務(wù)，今天的中國航天大國的地位就靠不住。 航天人認(rèn)為，長二捆經(jīng)歷了很多磨難，凝聚了很多精神，最關(guān)鍵的是開辟了一條(y tio)商業(yè)運作帶動航天技術(shù)發(fā)展之路。 這個故事真正有心理沖擊力的地方在于：在一個(y )洋溢著

19、犧牲奉獻(xiàn)精神的組織里，組織成員的主觀能動性和大局觀是與眾不同的。 先說主觀能動性。所謂主觀能動性，用一句大白話來說，就是眼里要有活。這個眼里有活是包括兩方面內(nèi)容的：不管地位高低，一個人主動給自己壓上兩副擔(dān)子，一副是戰(zhàn)術(shù)上恪盡職守，一副是戰(zhàn)略上敢想敢干。恪盡職守不僅僅指要承擔(dān)崗位責(zé)任，做一顆永不生銹的螺絲釘，在細(xì)節(jié)上還要做到一絲不茍。敢想敢干就是要敢想大事、干大事，只要對組織有利的事就去想、去干。你想想，黃作義是個高級工程師，從他舌戰(zhàn)13名美國技術(shù)專家的戰(zhàn)績看來，他的專業(yè)能力是過硬的。同時，黃作義還是中國長城公司駐美國辦事處主任，推銷火箭也是他份內(nèi)的事。不過，構(gòu)思新型火箭、紙上談兵、探索商業(yè)運作

20、和航天技術(shù)發(fā)展模式，好象是上級決策者的事，是不同部門的事，不應(yīng)該有黃作義什么事了。問題是，黃作義把這些不是自己份內(nèi)的事攬了過來，還把事干成了。這里面有一個管理思想的突破，用一句反問句來表達(dá)就是：戰(zhàn)略難道不是所有人的事嗎？ 第5節(jié)：成也機(jī)會 敗也機(jī)會 再說到大局觀。大局觀有收和放兩個側(cè)面。我們現(xiàn)在更多地強(qiáng)調(diào)收的方面，比如少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級、局部服從全局等等，這些都是對的。但是，放的方面，我們強(qiáng)調(diào)的卻少了很多，比如大局觀和主觀能動性的某種程度的聯(lián)系。也就是說，為了大局，必要時還要敢于突破官僚系統(tǒng)的束縛，敢于擔(dān)大責(zé)任，而不要用我沒有權(quán)作為借口，去回避責(zé)任。黃作義紙上談兵的故事，用來解釋一種有

21、效的大局觀，也很適用。說到底，大局觀源于一種強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感。 在我們國家有很多的企業(yè)，傳奇般地崛起，同時，在很短的時間里面，又匪夷所思地土崩瓦解。怎么解釋這樣的現(xiàn)象？大多數(shù)人會說：唉！成也機(jī)會，敗也機(jī)會！但是，很少人會進(jìn)一步思考：機(jī)會這東西究竟是怎么回事？能不能靠一套指導(dǎo)思想有意識地把握機(jī)會，而不是被機(jī)會牽著鼻子走？ 這是一個偶然性和必然性問題。要回答這樣的問題談何容易，有時侯，是要通過付出慘重代價，才能得出正確答案的。巨人集團(tuán)的總裁史玉柱就走過了這樣一段路。 巨人集團(tuán)是保健品行業(yè)的明星企業(yè)，它以4000元起家，通過神奇的經(jīng)營手法，迅速崛起，一度成為保健品行業(yè)的老大。但是，后來巨人不慎卷入

22、多元化的狂潮，最終因為在一個房地產(chǎn)項目（也就是建設(shè)巨人大廈）中出現(xiàn)地質(zhì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)缺陷的不可抗偶然事件，經(jīng)營一下子陷入了困境。原因是，巨人大廈的問題通過媒體的報道后，造成了債權(quán)人逼債(b zhai)的情況，巨人集團(tuán)的現(xiàn)金流斷了。 回顧這一段經(jīng)歷，史玉柱一再說，表面上看是我們巨人(jrn)大廈沒有蓋起來，導(dǎo)致了我們現(xiàn)金流中斷，實際上即使沒有大樓問題，即使大樓被我們蓋起來，72層全部蓋好了，我想我們出現(xiàn)危機(jī)，出現(xiàn)困難，也是必然的。假如那個地方?jīng)]有積水，那個地基，假如那個時候資金周轉(zhuǎn)過來了，那么今天是什么情形呢？如果當(dāng)時我們地下沒有那三個斷裂帶，那個劫難應(yīng)該能過去，但那個劫難過去這是偶然的，我這個巨人必

23、然要倒。我覺得這個巨人倒還有一種是必然的，這個必然的東西是什么，這個必然的東西我覺得應(yīng)該是，如果它不倒不符合規(guī)律，它只有倒了。 史玉柱為什么會下這樣的結(jié)論？更讓人不可思議的是，三年之后，巨人集團(tuán)又重新崛起，它的產(chǎn)品(chnpn)風(fēng)靡全國。巨人是怎么走過來的？它得出了什么刻骨銘心的結(jié)論？ 反思的過程甚至顯得有些悲壯。到1997年7月份巨人營銷機(jī)構(gòu)一下子垮掉了，那時候情緒上最低落，感覺什么都沒了，巨人癱瘓了，上海這邊全撤了。我沒有回珠海，直接去了西藏，去了青藏高原，上了世界最高峰-珠穆朗瑪。為了省下800塊錢，我們沒有要向?qū)?，在珠?000米高度吸光了氧氣，1個小時之內(nèi)我是徹底絕望了，覺得回不去了

24、。我不行了，就勸其他三個年輕的下屬先走，他們不走一直跟著我。很快，大本營的牦牛隊上來了。史玉柱說。 直到第二年，也就是1998年，史玉柱才真正靜下心來反思，在巨人從輝煌到衰落的過程中，自己究竟哪些地方做錯了。反思的過程大概持續(xù)了半年多，史玉柱得出了兩條主要的結(jié)論： 第一條，一個企業(yè)，中國的企業(yè)不能走多元化發(fā)展的道路。你走多元化發(fā)展的道路，就不能集中人力、物力、精力、財力。 第6節(jié)：集中力量打殲滅戰(zhàn) 第二條，中國的企業(yè)現(xiàn)階段應(yīng)集中精力攻一個方向，還不能全部攻，因為這個保健品分24個方向，這24個方向你又不能同時做，因為你必須要使出你的全部的力量來攻一點。 反思過后，史玉柱反倒能輕松面對以前的錯誤

25、了。 一個人同樣的錯誤不犯第二次是非常了不起的。史玉柱就做到了這一點。他把集中力量打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運用得有板有眼。 腦白金是1998年5月份問世的，這回巨人的殲滅戰(zhàn)是集中在一個縣里做的，江蘇省江陰縣。然后，把市場開到了南京(nn jn)，帶動整個江蘇，同時在吉林啟動，很快，常熟、寧波、杭州都做開了。 兩年后，巨人徹底扭轉(zhuǎn)了財務(wù)狀況，至今已經(jīng)持續(xù)、高速(o s)增長了六年。 史玉柱不犯第二次同樣的錯誤還表現(xiàn)在他給自己定了這樣一個紀(jì)律：一個人一生只能做一個行業(yè)，不能做第二個行業(yè)。而在做這個行業(yè)，又不能這個行業(yè)所有的地方都做，而只做自己熟悉的部分的，一個行業(yè)的部分領(lǐng)域(ln y)，而在做這個部分領(lǐng)

26、域，在做這件事的時候不要平均用力，只用自己最特長的那一部分。 后來，當(dāng)巨人進(jìn)入黃金搭檔這個領(lǐng)域時，就是按這個路子做的。 到了2001年，巨人的腦白金已經(jīng)做了三年，相對來說，已經(jīng)做得很成熟了，來年如果再做，也已經(jīng)有思路了，而且銷量也有把握了，到這個時候，巨人才考慮推出第二個產(chǎn)品。 2001年的時候出現(xiàn)一個最佳時機(jī)。中國的維生素配方大部分都是國外的，一些品牌的產(chǎn)品免不了受國外的配方的影響，特別是美國的影響。但是中國人吃的是中餐，西方人吃的是西餐，中國人的主食是米、面，西方的肉、奶作為主食，吃肉為主，喝奶為輔，這樣，二者的營養(yǎng)狀況是差別非常大，鈣、銅等的含量也不相同。中國營養(yǎng)學(xué)會認(rèn)為中國人必須要用適

27、合中國國情的營養(yǎng)配方。衛(wèi)生部對他們下了一個任務(wù)，要求研究一個適合中國人的配方。在這種情況下，中國營養(yǎng)學(xué)會就搞了一個配方。 巨人知道這個消息后，就找到中國營養(yǎng)學(xué)會，花錢買下了配方的獨家使用權(quán)，黃金搭檔在這個時候就產(chǎn)生了。 這個產(chǎn)品的確很好。不到一年，銷售額就做到了中國保健品的第二，直逼腦白金。 六年來，巨人只做了兩個產(chǎn)品，沒涉及第二個產(chǎn)業(yè)。雖然巨人在金融方面有一些投資，但沒有把它當(dāng)作一個產(chǎn)業(yè)來做，只是把它當(dāng)作一個公司的戰(zhàn)略儲備來做。巨人決定，只做保健品產(chǎn)業(yè)，在保健品里面也只做了兩個產(chǎn)品。以后，也只準(zhǔn)備每兩年，最快一年才推一個新的產(chǎn)品。巨人的想法是，有時候太性急了，太急于求成，反而影響發(fā)展。一個產(chǎn)

28、品做好了，市場容量就很大。 第7節(jié)：把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實 特征二：從勝利走向勝利的公司有一種化腐朽為神奇的魔力，總是能夠把不可能變?yōu)榭赡?、把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。 怎樣解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，爭議極大。如果僅僅從邏輯上來推理，或者邏輯加上一點片段的例子來加以解釋，說得雖然頭頭是道，但卻和經(jīng)營者當(dāng)時的處境、想法差得十萬八千里。經(jīng)營者一定會暗自發(fā)笑：有理扁擔(dān)三，沒理三扁擔(dān)。話都被你說去了！ 看來，要解釋從勝利走向勝利的公司(n s)把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，還得實事求是、一五一十地還原當(dāng)時的情形，然后，再看看能總結(jié)出什么實用性的經(jīng)驗來。 聯(lián)想電腦當(dāng)初(dngch)是怎樣奪得國市場第一的？表

29、面上看起來，是個歪打正著的例子，實際上是包含了一些做生意的樸素道理的，和后來一大批專家學(xué)者總結(jié)的條條，很不一樣。 1993年之前，國產(chǎn)電腦，包括聯(lián)想電腦的競爭優(yōu)勢是漢字技術(shù)(jsh)，價格決不比國外產(chǎn)品便宜，有時甚至比外國品牌還要貴，可靠性也不怎么樣。 但是，隨著軟漢字技術(shù)的崛起以及Windows3.1中文版的推出，國產(chǎn)品牌電腦在漢字技術(shù)上的優(yōu)勢沒有了，價格、質(zhì)量、服務(wù)方面統(tǒng)統(tǒng)談不上有什么優(yōu)勢。到了1993年，國產(chǎn)電腦被外國品牌打得有點潰不成軍，生存都成了問題。 這個時候，很多專家出來說話啦。專家們說，硬件產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模大，我們國家沒錢；我們在生產(chǎn)制造、工藝水平等方面都不行。所以，中國人不適合搞

30、硬件，中國計算機(jī)產(chǎn)業(yè)應(yīng)該以軟件為突破口。 在1993年，當(dāng)我們的電腦硬件產(chǎn)業(yè)受AST、康柏等外國品牌的重壓，聯(lián)想電腦第一次沒能完成自己定下的任務(wù)。 聯(lián)想當(dāng)然還要做電腦。不是為了做中國市場第一，誰會想到三年之后中國品牌的電腦會勇奪中國市場第一??？這在當(dāng)時連想都不敢想。1994年3月份，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，喊出了扛起民族計算機(jī)工業(yè)大旗的口號。話是這么說，其實，以當(dāng)時的處境，能生存下來就不錯了。 聯(lián)想啟用了一位中層經(jīng)理來負(fù)責(zé)這個微機(jī)事業(yè)部，他就是楊元慶，現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)的董事長。 在當(dāng)時那種混亂、惶恐的市場形勢下，有人敢站出來擔(dān)責(zé)任就不錯了。所以，聯(lián)想給楊元慶的目標(biāo)談不上具體，也沒法具體。不過，大家

31、心里都清楚：生存就是硬道理。當(dāng)初別說中國第一了，目標(biāo)就是定在生存，我都不敢打保票。楊元慶說。 1994年5月份，就拿出了聯(lián)想E系列機(jī)型。就是這個E系列機(jī)型，成了聯(lián)想電腦由衰轉(zhuǎn)盛的轉(zhuǎn)折點。再過了兩年多，1996年12月6日，聯(lián)想臺式機(jī)市場占有率躍居中國市場第一。 現(xiàn)在總結(jié)起來，聯(lián)想能做到中國市場第一，成功的因素固然有很多、很多，但絕大部分的成功因素是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點之后摸索出來的。我想，深入分析一下聯(lián)想是怎么跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的，可能更有價值。因為對于今天的大多數(shù)中國企業(yè)來說，生存問題是第一位的，發(fā)展問題雖然也重要，但還不是那么緊迫。 這里面有兩個問題：怎樣做好危機(jī)管理？明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？ 所謂危機(jī)

32、管理，對于上級決策者和臨危受命者有不同(b tn)的要求。 對于上級決策者，要做到的是，保持一種(y zhn)客觀的態(tài)度和把最合適的人放到危機(jī)處理的崗位上去。 首先，要知道，客觀的態(tài)度實際上就是指，要有一種實踐的觀點。常勝將軍是個相對的概念，不折不扣的常勝將軍是沒有的。任何一種實用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，總是在無數(shù)的成功和失敗(shbi)中總結(jié)出來的。要允許失敗，允許嘗試。對部下作指示時，特別是要部下去打硬仗時，要學(xué)習(xí)毛澤東，抱持一種打不好，再來的態(tài)度，而不要急功近利，動不動就懲罰，搞所謂優(yōu)勝劣汰，也不管部下努力了沒有，嘗試了沒有。這種做法，表面上是把部下嚇唬住了，短期好象也有點效果。但是，以后敢于臨危受

33、命、不計得失的人就會越來越少；為了自我保護(hù)，投機(jī)取巧的人就會越來越多。聯(lián)想當(dāng)年給給楊元慶的目標(biāo)好象不具體，但在這不具體中，實際上是給了楊元慶很大的發(fā)揮空間的。 第8節(jié)：把聯(lián)想做成中國第一品牌 其次，把最合適的人放到危機(jī)處理的崗位上去。什么是最合適處理危機(jī)的人？現(xiàn)在有一種答案是執(zhí)行力強(qiáng)的人。這個答案還不夠準(zhǔn)確。執(zhí)行力是個好東西，但它終究有些被動，終究過于依賴上級的指示，不適用于一種不確定的、千變?nèi)f化的環(huán)境。最合適處理危機(jī)的人不僅執(zhí)行力要強(qiáng)，還要用命，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休?，F(xiàn)任聯(lián)想控股董事長柳傳志是當(dāng)年把楊元慶放到危機(jī)處理崗位上的人，柳傳志當(dāng)年看上了楊元慶哪一點？雖然柳傳志對楊元慶究竟能不能將

34、聯(lián)想電腦搞上去，不太有把握，但柳傳志在危機(jī)關(guān)頭，對該怎樣用人還是有自己的主見的：楊元慶看準(zhǔn)目標(biāo)后，會用命去做，會義無反顧，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休。因為，世上的很多事情能不能成功，就在于能不能最后堅持一下之中。柳傳志說。 在危機(jī)關(guān)頭，要求臨危受命者有股子犧牲奉獻(xiàn)精神，把勞苦留給自己，把結(jié)果交給上帝。下面這些話，都是楊元慶后來回顧自己這一段經(jīng)歷時，說出來的肺腑之言： 沒有考慮過做得好會怎么樣，做得不好會怎么樣。 沒有個人的患得患失，因此很少考慮退路，很少考慮是否太冒進(jìn)了會影響到前程的問題。 如果什么事總想著怎樣更周全，總想著左右逢源，就不能義無反顧，當(dāng)仁不讓，反而會做不成事情。 如果做成了，辛苦

35、得到了回報，當(dāng)然很好；如果做不成，我也盡到了最大的努力，認(rèn)命了。 對于還不太能看清楚前景的新業(yè)務(wù)在一定要負(fù)責(zé)這方面的人說清楚今年能賣多少臺，需要多少投資，否則就不投資做，那么，這事情永遠(yuǎn)開展不起來。實際情況只能是先做，等到能夠看出規(guī)律的時候，再談目標(biāo)。 明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？仿造。聯(lián)想E系列機(jī)型實際上是個仿造品，仿兼容機(jī)。聯(lián)想電腦原來機(jī)箱加電源一千多元，而中關(guān)村兼容機(jī)的機(jī)箱才一百多元，E系列選用了兼容機(jī)中最好的機(jī)箱，價格不過二百多元。在當(dāng)時品質(zhì)、性能、工藝水準(zhǔn)上同外國品牌都存在差距的情況下，聯(lián)想只有以兼容機(jī)的價格，才能在市場立住腳。正是這樣的產(chǎn)品定位，使E系列微機(jī)的成本一下子降了下來。從此，聯(lián)

36、想迅速把電腦做成了大宗產(chǎn)品，做大了市場份額。如果不搞仿造，不搞大宗產(chǎn)品，走薄利多銷(bo l du xio)的路子，非要和國外品牌賣一個價錢，可能永遠(yuǎn)也沒有成功的機(jī)會。 柳傳志曾經(jīng)指出(zh ch)：楊元慶之于聯(lián)想最大的貢獻(xiàn)之一，便是他在別人看來不可能成功的地方，把聯(lián)想電腦做成了中國第一品牌。更準(zhǔn)確地，應(yīng)該是：聯(lián)想之于中國最大的貢獻(xiàn)之一，便是在別人看來不可能成功的地方，把聯(lián)想電腦做成了中國第一品牌。 二十幾年來，我國的弱勢產(chǎn)業(yè)走的是一條以市場換技術(shù)的道路。也就是，以自己的市場換取外國人的技術(shù)。隨著時間的推移，許多人對這種現(xiàn)象習(xí)以為常(x y wi chng)，以市場換技術(shù)似乎成了一條鐵律。 這

37、條鐵律最近被顛覆了。顛覆者是奇瑞汽車公司。這是一家地方小汽車公司。奇瑞作為一家別人看來最不可能搞國際化的公司，在一個別人看來最不可能搞國際化的行業(yè)，不但搞成了國際化，而且還顛覆了以市場換技術(shù)的所謂鐵律，實現(xiàn)了以自己的技術(shù)換取別人的市場的新國際化道路。 2003年，奇瑞汽車公司與伊朗簽訂了CKD散件出口組裝協(xié)議，在海外利用當(dāng)?shù)氐膹S房和生產(chǎn)設(shè)備，對奇瑞出口的汽車散件進(jìn)行整車的組裝。這些工廠生產(chǎn)奇瑞車，使用奇瑞的商標(biāo)，每生產(chǎn)一輛車，要向奇瑞付費，奇瑞就不光是產(chǎn)品的出口，品牌也出口了。 2004年11月，馬來西亞阿拉多公司又與奇瑞簽訂了價值2340萬美元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，此舉開創(chuàng)了中國轎車行業(yè)首次向海外

38、公司收取巨額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費的先例。 從2001年首次向敘利亞出口整車，到今天向馬來西亞出口汽車生產(chǎn)技術(shù)，奇瑞把中國轎車開到了國外，而它擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的許多技術(shù)，在國際上也堪稱一流。比如一臺2.0升的，汽油直噴的發(fā)動機(jī)，這是世界上最先進(jìn)的缸內(nèi)直噴技術(shù)，加上最先進(jìn)的點火系統(tǒng)，還有渦輪增壓，整個技術(shù)含量非常高，與世界完全同步。 這是在國內(nèi)的轎車生產(chǎn)企業(yè)中，奇瑞創(chuàng)造的又一個第一。 奇瑞是安徽蕪湖的一個地方企業(yè)，幾年前還是個沒身份的黑戶。1999年底，奇瑞第一個車出來了，2000年生產(chǎn)了兩千多輛，就是風(fēng)云車。2000年車出來以后，由于車沒上目錄，不許賣。后來，在國家經(jīng)貿(mào)委協(xié)調(diào)下，跟上汽集團(tuán)談判。談判的結(jié)果

39、是，奇瑞無償劃撥百分之二十注冊資本到上汽，掛靠到了上汽集團(tuán)。這樣，車就上了目錄，就可以生產(chǎn)了。上汽對奇瑞有幾個規(guī)定，不能學(xué)我們的經(jīng)驗，不能用我們的銷售渠道，等等。 第9節(jié)：在國際(guj)搞平民化 我國汽車工業(yè)超過90%已走上了與外商合資的軌道。我國的汽車骨干企業(yè)坐吃外國人的技術(shù)，長達(dá)十八年，從未開發(fā)出一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)(zh sh chn qun)、能夠投入批量生產(chǎn)的新車型。 在這種情況下，奇瑞以自己的技術(shù)換取(hunq)別人的市場的新國際化道路是怎么走出來的呢？ 奇瑞走的是一條低端包圍的道路。用一句毛澤東的話，就是走農(nóng)村包圍城市的道路。首先，在國內(nèi)搞平民化，造老百姓買得起的車；然后，在國

40、際搞平民化，向第三世界進(jìn)軍。 低端擴(kuò)張積累資金，自主研發(fā)和外包相結(jié)合，還要加上強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)，等等，奇瑞的自主品牌正是這樣造就的。這是奇瑞新國際化道路的精髓。 奇瑞汽車工程院院長許敏說：因為我們有自主品牌，我想賣哪里就賣哪里，不受任何限制。 我們像一個下棋的人，可以把我們這個產(chǎn)品放到這個國家，放到那個國家，我是布棋者。奇瑞汽車銷售公司總經(jīng)理金弋波說。 戰(zhàn)略上的以一當(dāng)十，戰(zhàn)術(shù)上的以十當(dāng)一，奇瑞對此運用得十分嫻熟。戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢，經(jīng)過一定的積累，是可以轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略上的優(yōu)勢的。 今年的重點是印度尼西亞和馬來西亞這兩個東南亞市場，現(xiàn)在我們在北美地區(qū)、南美地區(qū)、歐洲市場、俄羅斯也都有合作伙伴。我們希望在2007

41、年的下半年開始小批量地向北美出口，如果能占住這個市場，我們就可以再考慮打其它市場，相對說會更加有把握。奇瑞董事長尹同耀說。 從勝利走向勝利的公司這些不同尋常的做法，不可能全是歪打正著，任何勝利都不會是偶然的，一定有它的道理。我們總算明白了：好的管理實踐就在我們身邊！從勝利走向勝利的公司的這一整套做法，原來是很對所有忙著要尋找榜樣的中國公司的路子的。我們可以干得很好，用不著眼睛只盯著外國，指望在外國人的片言只語中發(fā)現(xiàn)真理。 那么，我們以前怎么沒有很好留意到這一點呢？那是因為，不管是產(chǎn)業(yè)界，還是理論界，我們顯得還不夠自信，還認(rèn)識不到我們有那么多好的經(jīng)驗值得很好地總結(jié)，這些經(jīng)驗遠(yuǎn)比外國那一套東西更實

42、用。就算是在具體的實踐中，信念不足，往往會導(dǎo)致經(jīng)營手法呆滯。 總結(jié)經(jīng)驗的工作做得不夠好，還有另外(ln wi)一層原因：長期以來，沒有人用簡單易懂的語言把它概括出來；沒有人盡心盡力去做這樣的宣傳工作，而忙著去構(gòu)建什么理論體系了！ 第10節(jié)：研究過程(guchng)揭示的問題 研究(ynji)過程揭示的問題 回顧長達(dá)九年的思考、研究過程，本書得出的結(jié)論不是一步到位的，而是經(jīng)過了一個由困惑、震撼，到振奮的過程。 先說說給我?guī)砝Щ蟮臇|西。 對從勝利走向勝利的公司的研究，最初是來源于對戰(zhàn)略問題的濃厚興趣。在當(dāng)年，戰(zhàn)略問題不是什么發(fā)展問題，而是人們普遍關(guān)心的生存問題。所以，對戰(zhàn)略的理解集中到兩個字上：

43、打贏。要么贏，要么死。 怎么打贏？這個問題可以進(jìn)一步分成兩個問題：怎樣的和干什么的問題。 怎樣的即企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的看法，包括：客戶要什么、你的隊伍怎么樣、競爭對手在做什么、技術(shù)狀況怎么樣，等等。 干什么，即你有沒有什么取勝的絕招。 上面這幾句對戰(zhàn)略問題加以概括的話，是事后諸葛亮。實際的情況是，當(dāng)年沒這么清楚的腦子，一門心思是放在在找好戰(zhàn)略上的。當(dāng)年我也崇洋媚外得夠戧，看戰(zhàn)略，眼里也就只盯外國公司怎么怎么干，美國教授又說什么了。拉拉雜雜的，腦子里面裝了一大堆洋人的東西，嘴上一套一套的，客戶要一個具體的方案，交出來的東西也基本上是空對空。為什么？調(diào)查研究的工夫做得不到家。 一個方案要實，就要經(jīng)得起講故事的考驗：身邊的、正面的、成功的故事；身邊的、反面的、失敗的故事；自己實地調(diào)查研究的故事，這是最重要的。至于參考外國的一些做法，也只有做完了上面這幾項工作后，才應(yīng)該考慮的。不能把外國的做法放到前面去，先入為主地定好調(diào)子，然后演繹一番。不，我們要做的是歸納法，而不是演繹法。 轉(zhuǎn)變的過程是從破開始的。轉(zhuǎn)折點有兩件事：一件是韓國企業(yè)集團(tuán)的崩潰，另一件事和安然的崩潰有關(guān)。 1995、96年，國家提出了一個抓大放小、搞好大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的方針，鼓勵企業(yè)間的專業(yè)化協(xié)作，通過聯(lián)合、合并和兼并擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，甚至利用行政力量直接主導(dǎo)國有企業(yè)之間、