經(jīng)理修煉資料

1、39/39 培養(yǎng)經(jīng)理人的治理素養(yǎng)【本講重點】職業(yè)經(jīng)理的核心價值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所講的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的治理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層治理人員。專門多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，確實是企業(yè)的中層治理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。如此，高層的治理人員和中層的治理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。職業(yè)經(jīng)理的核心價值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二假如講企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作

2、為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，確實是實現(xiàn)大腦的方法、保持公司運轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的職員串起來。假如沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的方法就難以在企業(yè)當中得以實現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點是能力專門強，卻總是提出任務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。要成為企業(yè)的脊梁，取決因此否能夠提高治理素養(yǎng)，是否能夠把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來，以滿足企業(yè)的需要。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的要緊角色那么，在實現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大伙兒明白，企業(yè)高層的要緊的角色是制定戰(zhàn)

3、略。而職業(yè)經(jīng)理的要緊角色是執(zhí)行者。在專門多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也確實是講，企業(yè)的執(zhí)行要緊靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。假如職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)專門多的方法就會扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是治理能力？【自檢】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？_職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力要緊表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)能力和治理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著專門大的差異，因此本課程要緊介紹職業(yè)經(jīng)理的治理能力。1.角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部

4、門又是同級關(guān)系，另外依舊外部的供應(yīng)商和客戶。因而，職業(yè)經(jīng)理實際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就專門容易出現(xiàn)偏差。因此，角色認知能力在其治理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。2.時刻治理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要緣故可能是對時刻治理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時刻的治理不僅阻礙其本身的效率，也會阻礙他的上級、同級和下屬。因而，高效的時刻治理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。3.溝通能力關(guān)于溝通存在兩個“70%”的講法：第一個講法是經(jīng)理人把70%時刻用于溝通方面，第二個講法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個講法都講明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時刻

5、和精力用于解決溝通的問題。4.目標治理能力假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的方法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就專門難進展。目標治理確實是要實現(xiàn)大伙兒一條心，共同為企業(yè)的目標努力。5.激勵能力企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，因此，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。6.績效評估能力企業(yè)每年都對職員的工作進行績效考核，目的是評估職員的工作狀態(tài)和工作成果，并依照考核的結(jié)果進行人事決策，那個考核關(guān)系到職員的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在那個過程沒有多大

6、作用，然而現(xiàn)代的治理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也確實是要為下屬的工作績效的提升負責。7.領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在如此的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，適應(yīng)于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種阻礙力，它的最高境地是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。8.教練技能在企業(yè)里，職員70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導(dǎo)或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。這就意味著，假如職業(yè)經(jīng)理不明白得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬專門可能不具備那70%的能力。實際工作中，專門多職業(yè)經(jīng)理都有如此的體會：感到下屬

7、能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？關(guān)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權(quán)范圍專門小，因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實際上，有調(diào)查表明，一般職員關(guān)于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層關(guān)于高層在授權(quán)方面的要求更加強烈。由于治理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權(quán)，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而努力的積極性。因此，授權(quán)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理也是特不重要的。10.團隊進展現(xiàn)在，不管是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，依舊國有企業(yè)，它們都專門注重團隊精神和團隊建設(shè)。實際上

8、，一個企業(yè)進展的關(guān)鍵，30%是能夠通過文字形式描述的治理制度，而70%則是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團隊的協(xié)作的功能。中層治理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的方法。課程介紹本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1-1 課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我治理、績效治理和團隊進展。十大技能：角色認知、時刻治理、有效溝通、目標治理、激勵、績效評估、領(lǐng)導(dǎo)、教練、授權(quán)、團隊進展。提示為了把國際通行的治理方法和理念與中國治理背景相融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團”，里面的人物分不為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人

9、力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理【本講總結(jié)】本講是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價。職業(yè)經(jīng)理必須具備專門強的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力要緊由十大技能構(gòu)成。了解和學(xué)習這十大技能的內(nèi)容，是本課程的要緊任務(wù)?！拘牡皿w會】_第2講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項準則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理確實是經(jīng)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或治理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的治理事務(wù)，因此就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔某一方面的工作，如

10、設(shè)置財務(wù)經(jīng)理負責財務(wù)治理、設(shè)置銷售經(jīng)理負責銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負責產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設(shè)置了具有不同職責的職業(yè)經(jīng)理，因此就實現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責上，實現(xiàn)治理的專業(yè)性。這種治理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。作為經(jīng)營者替身的“四項準則”作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準則”：圖2-1 作為經(jīng)營者替身的四項準則代表公司1.代表公司進行治理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者講，代表你的上司對你所負責的部門實施治理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者講，是一種公司行為。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部

11、進行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是依照職務(wù)的需要，因而他的一言一行實際上差不多上代表了公司，或者講是代表了經(jīng)營者的意志。2.公司承擔相關(guān)責任關(guān)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔相關(guān)責任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益依舊負面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關(guān)于那個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批判一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使那個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護那個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授

12、權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔那個后果。體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了托付代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層給予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作差不多上要實現(xiàn)高層的目標。假如一個職業(yè)經(jīng)理有如此的方法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，能夠講，那個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的方法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。因此，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。從經(jīng)營者的角度考慮問題1.具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來

13、講是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。從經(jīng)營者的角度考慮問題，要緊體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。2.做正確的情況傳統(tǒng)的治理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做情況，現(xiàn)代治理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的情況。正確地做事，確實是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因

14、為專門可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司制造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是托付代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獵取相應(yīng)的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人操縱職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，然而在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清晰，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也確實是要改變上司的決定，使之符合個人的方法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人操縱，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當同情者的角色以下是一個充當同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當幸免

15、的，因為職員對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致職員的誤解?！咀詸z】假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_【事例1】幾個職員議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只只是找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡?！臼吕?】有些人在私下進行人身攻擊，講一些專門不行的“閑話”，或者講一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論講“公司還不發(fā)工資，我們手里

16、的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。”這時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大伙兒不快樂，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表。【本講總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色確實是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施治理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要幸免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人操縱；二是在處理職員的抱怨時充當同情者的角色?！拘牡皿w會】_第3講

17、作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”中意同事是我的內(nèi)部客戶客戶中意假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。假如來的是總經(jīng)理或其他高級不的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地點，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機構(gòu)認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細節(jié)都考慮得專門周詳，使客戶中意。客戶中意要緊指下面三個方面：內(nèi)部客戶中意1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，要緊有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也確實是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己

18、職責的同時，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。2.內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，確實是一個信息流。假如銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供那個信息流時考慮的確實是使財務(wù)部門中意，也確實是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。物流例

19、如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流淌。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種形式的供應(yīng)鏈交錯在一起，特不是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。【事例】按服務(wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交錯，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的

20、流向。只有確定前提，才能推斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。3.內(nèi)部客戶中意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門中意。假如公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，那個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶中意的幾個事例：依照打算，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月

21、度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理差不多打來電話：“老顏，你們部門原來打算在下個月招聘幾名工程師，那個打算有沒有變化，需要我那個地點做些什么預(yù)備”銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個地點誤了你的事”研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理講：“依照公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于專門專門的情況，如此吧，你放在那個地點，我回頭請示一下老總，好不行？你們不要來回跑了”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回

22、來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，因此你們?yōu)槲覀冏鍪裁床畈欢嗌蠎?yīng)該的?！比ゾ频瓿燥垼瑸榱吮ＷC有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花鈔票來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財務(wù)部門為你報銷費用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時刻，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責備財務(wù)部不給你報銷確實是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不明白規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務(wù)不周，什么緣故沒有給自己留座位。這些差不多上錯誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：不提早約定，推門進來就

23、要求辦事。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，因此就指責財務(wù)部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，同時要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個職員都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的打算進行的，這種做法不能講是不對，只能講是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一

24、方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”中意內(nèi)部客戶圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要依照其他部門經(jīng)理的工作目標和工作打算，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標和工作打算。也確實是，你的工作目標和工作打算是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作打算為前提的。1.共同制定公司目標讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解

25、公司和其他部門的期望和需求。2.目標對話在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在打算時刻內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，不讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理確實是在與各個部門經(jīng)理進行如此的目標對話中，制定自己的工作目標和工作打算。從內(nèi)部客戶處發(fā)覺商機商業(yè)機會是從客戶那兒發(fā)覺的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那兒發(fā)覺的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司

26、、下屬，特不是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，依照他們的需求調(diào)整和制定工作目標和打算。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：假如不能從內(nèi)部客戶那兒，特不是從其他職業(yè)經(jīng)理那兒發(fā)覺你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你什么緣故還要工作？或者，什么緣故還要你工作？（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，關(guān)心職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶中意1.讓內(nèi)部客戶中意要做到的兩個方面（1）治理上讓上司中意；（2）服務(wù)上讓其它部門中意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶中意”上。也確實是講，你做得好不行，行不行，不是由你自己講了算，而是由

27、你的內(nèi)部客戶講了算。你不能講：“我差不多盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多”。這些講法依舊以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不能夠講：“老總都講我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得專門好，也只能講你向一個重要的內(nèi)部客戶你的上司能夠交待了，那個客戶中意了。然而，如此是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也中意了，他們對你的工作的評價也專門高，表示中意，才確實是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作打算。確實是講，所有的內(nèi)部客戶中意是你工作成果優(yōu)劣的標準。2.內(nèi)部客戶是否中意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不行”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得如何樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不行”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會講，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不行”；二是其中會有一些其他的個人恩怨阻礙評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不行”評價；四是可能在其他情況上怕財務(wù)部，因此不行也不敢講“不行”，而只能講“好”。這種