松下公司的組織結(jié)構(gòu)

1、松下公司的組織結(jié)構(gòu)松下電器產(chǎn)業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱松下電器）是世 界最大的家用電器公司之一，在1998年權(quán)威雜志（幸 福）排名的世界上最大的50家工業(yè)企業(yè)中，它以 597. 714億美元的營業(yè)收入列第十三位。El松下成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。 松下電器采用分級(jí)管理、分級(jí)核算，實(shí)行事業(yè)部制。 公司經(jīng)營管理分為兩級(jí)，即總公司一級(jí)，事業(yè)部一級(jí)。 總公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是董事會(huì)，董事會(huì)設(shè)會(huì)長(zhǎng)（即董 事長(zhǎng)）一人，在會(huì)長(zhǎng)主持下，由社長(zhǎng)（總經(jīng)理）、副 社長(zhǎng)、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會(huì)議是公司的最高決 策機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)之下，由社長(zhǎng)主持、副社長(zhǎng)和常務(wù) 董事參加的常務(wù)會(huì)議是公司的最高經(jīng)營管理部。在總公司一級(jí)設(shè)有一

2、套健全的職能機(jī)構(gòu)、包括總 務(wù)部、人事部。資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技 術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、 營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計(jì)劃室、環(huán)境管理室、 中國室等幾十個(gè)部門，有研究人員、技術(shù)人員、管理 人員2 000多人。公司在組織體制上設(shè)置三個(gè)獨(dú)立核 算的營業(yè)本部，即家用電器設(shè)備營業(yè)部、住宅用電氣 設(shè)備營業(yè)部和電機(jī)設(shè)備營業(yè)部，并建立了全日本和國 際性的銷售網(wǎng)點(diǎn)，統(tǒng)一組織產(chǎn)品銷售?？偣鞠旅姘串a(chǎn)品建立事業(yè)部，如電視機(jī)事業(yè) 部、錄像機(jī)事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。 事業(yè)部設(shè)部長(zhǎng)一人，對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)。他 定期召開事業(yè)部各職能部長(zhǎng)和工場(chǎng)長(zhǎng)參加的部務(wù)會(huì) 議，研究決定

3、事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。事業(yè) 部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu)，包括總務(wù)部、人事部、經(jīng)理 部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、財(cái)務(wù)部、采購部、營業(yè)部 等。松下電器在1933年就建立了三個(gè)事業(yè)部，是日 本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部門是一個(gè)自負(fù)盈 虧、獨(dú)立核算的經(jīng)營單位，因此，事業(yè)部制可以更好 的明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，發(fā)揮他們的積極性和主 動(dòng)性，進(jìn)一步進(jìn)行專業(yè)化分工。然而，各事業(yè)部門獨(dú) 立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作 日益困難。同時(shí)高度專業(yè)化的部門不一定會(huì)有全局觀 念去應(yīng)付所有產(chǎn)品的危機(jī)。因此，總裁松下幸之助以 集中四個(gè)主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，松下設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，由其財(cái)務(wù)主管 負(fù)責(zé)直接

4、向總公司報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格 的會(huì)計(jì)制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利 潤都匯總于此，同時(shí)各部門增加投資時(shí)，必須向公司 銀行貸款；第三，實(shí)行人事管理權(quán)的集中，松下認(rèn)為 人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核。所有管理人員的升 遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四，松下公司采 取集中訓(xùn)練制度，所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價(jià) 值觀的訓(xùn)練。這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合。但是，在 世界市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)的時(shí)代，分權(quán)和集權(quán)的機(jī)械結(jié) 合并不總是能應(yīng)付自如的。因此，松下公司總是不斷 地根據(jù)具體情況，對(duì)其結(jié)合的方式和程度進(jìn)行調(diào)整， 以確保其組織的活力。松下公

5、司的權(quán)威人士曾經(jīng)指 出，“回顧松下結(jié)構(gòu)的總體特色，我們可以看到分權(quán) 和集權(quán)循環(huán)出現(xiàn)，也就是說，并非由分權(quán)取代集權(quán)， 然后集權(quán)再取代分權(quán)，事實(shí)上，這兩種組織形式在日 趨復(fù)雜的結(jié)合關(guān)系中來回?fù)u擺?！盓l例如，戰(zhàn)后初期，日本經(jīng)濟(jì)混亂，為了刺激消費(fèi) 者對(duì)未來的信心，加強(qiáng)廣告的宣傳作用，松下毅然解 散部門式組織結(jié)構(gòu)，一人大權(quán)獨(dú)攬。這時(shí)，他除了擔(dān) 任最高主管外，一度還親自掌管廣告部門。19531955年，日本經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇，市場(chǎng)活躍、 競(jìng)爭(zhēng)激烈，為適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求，松下又當(dāng)機(jī) 立斷，采取分權(quán)形式，同時(shí)設(shè)立獨(dú)立的產(chǎn)品群，增加 營銷、管理和研究發(fā)展部門。19551960年，日本經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展時(shí)期，國內(nèi)市場(chǎng)漸趨飽和，松下公司把目光投向海外，為了 敲開國外市場(chǎng)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，松下又再度實(shí)行集權(quán) 方式。接著60年代初，日本經(jīng)濟(jì)不景氣，松下公司再 度實(shí)行分權(quán)制度，每個(gè)事業(yè)部門有權(quán)完全控制自己的 銷售活動(dòng)，這一制度一直延續(xù)到1973年。1973年，中東石油危機(jī)和接座而來的戰(zhàn)后最深 重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，給嚴(yán)重依賴進(jìn)口石油的日本經(jīng)濟(jì)帶來 巨大沖擊。為了應(yīng)付危機(jī)，免受沖擊，松下公司又轉(zhuǎn) 向集權(quán)控制方式。受這次危機(jī)的沖擊，世界許多巨型 公司，利潤劇減，生產(chǎn)蕭條，而松下公司不僅安然渡 險(xiǎn)，而且還趁機(jī)拓展了海外市場(chǎng)?！痉?/p>