設(shè)備監(jiān)理培訓(xùn)-項目組織

1、1 項目綜合管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制項目費用管理項目資源策劃項目費用估算項目費用預(yù)算項目費用控制 項目信息管理項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾 項目范圍管理項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制 項目進度管理項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制項目人力資源管理項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā)項目風險管理項目風險識別項目風險估計項目風險對策開發(fā)項目風險對策控制項目采購管理項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標項目采購評標定標項目采購合同管理

2、項目采購合同收尾項目管理C-PMBOK2項目開始項目結(jié)束時間啟動過程組控制過程組策劃過程組實施過程組結(jié)束過程組（8）資源策劃（7）進度計劃編制（6）活動周期估算（5）活動排序（4）活動定義（9）費用估算（10）費用預(yù)算（16）風險識別（37）信息管理關(guān)閉（36）合同結(jié)束（12）質(zhì)量策劃（14）信息溝通策劃（17）風險估計（18）風險對策開發(fā)（19）采購策劃（20）采購文件編制（23）質(zhì)量保證（25）資源分配和傳遞（26）獲得投標書（27）貨源選擇（28）合同管理（31）進度控制（33）質(zhì)量控制（32）費用控制（35）風險對策控制（34）績效報告（1）起始過程（22）范圍驗證（3）范圍定義（2）

3、范圍策劃（30）范圍變更控制（29）綜合變更控制（21）項目計劃實施（11）項目計劃編制核心過程輔助過程（15）職員獲?。?3）組織策劃（24）項目團隊開發(fā)項目人力資源管理項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā)要進行組織策劃，首先來了解項目組織和項目管理組織3第五章 工程項目組織工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)、特殊性、工程項目組織設(shè)置和運行的基本原則工程項目組織策劃的過程和主要工作，工程項目的資本結(jié)構(gòu)和融資方式、承發(fā)包模式。他們決定了項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。工程項目組織形式。它是指由業(yè)主、項目管理公司、承包商、供應(yīng)商等組成的組織。常見的形式有：直線式、職能式、矩陣式。要點45.1 概述5.1.1 項目組

4、織的概念工程項目組織：是指為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的組織。它是項目的所有者、項目任務(wù)的承擔者按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。該組織在項目生命期內(nèi)臨時組建，是一次性的暫時的組織。55.1.2 工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)項目中兩種性質(zhì)的工作：為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)。工程項目由目標產(chǎn)生工作任務(wù)，由工作任務(wù)確定承擔者，由承擔者形成組織。實施層65.1.2 工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)項目中兩種性質(zhì)的工作：為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)。項目管理工作。工程項目由目標產(chǎn)生工作任務(wù)，由工作任務(wù)確定承擔者，由承擔者形成組織。工程項目目標工作任務(wù)承擔

5、者組織7項目組織的基本形式投資者業(yè)主項目管理供應(yīng)商施工承包商設(shè)計單位戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層項目管理層實施層為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)的組織其內(nèi)部也需有相應(yīng)的項目管理工作決策階段項目立項實施階段8陽邏污水處理廠項目組織的基本形式投資者業(yè)主項目管理供應(yīng)商施工承包商設(shè)計單位戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層項目管理層實施層國測公司葛洲壩集團合作公司污水處理廠建設(shè)項 目經(jīng)理部新洲區(qū)政府市政設(shè)計院設(shè)備材料供應(yīng)公司建筑工程公司項 目組 織項目管理組織污水處理廠建設(shè)項 目經(jīng)理部9工程項目組織：主要是由負責完成項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的人、單位、部門組合起來的群體，包括業(yè)主、項目管理單位、施工、設(shè)計、供應(yīng)單位等。

6、項目管理組織：是在項目中從事各種具體的管理工作的人員、單位、部門組合起來的群體。項目管理組織分具體對象。5.1.3 工程項目組織和項目管理組織105.1.4 工程項目組織的特殊性（1）目的性（2）地位由任務(wù)確定（3）一次性、臨時性（4）項目組織與企業(yè)組織之間復(fù)雜的關(guān)系（5）項目內(nèi)的組織關(guān)系多種形式（6）柔性組織（7）管理的困難115.1.5 項目組織的基本原則目標統(tǒng)一責權(quán)利平衡適用性和靈活性組織制衡連續(xù)性和統(tǒng)一性管理跨度與管理層次合理授權(quán)和分權(quán)12目標統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原

7、則項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計的原則目標統(tǒng)一責權(quán)利平衡適用性和靈活性組織制衡連續(xù)性和統(tǒng)一性合理授權(quán)和分權(quán)管理跨度與管理層次135.1.5 項目組織的基本原則大跨度組織多層次組織管理跨度與管理層次145.2 工程項目組織策劃5.2.1工程項目組織策劃過程（1）總目標分析（2）確定項目實施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)思想（3）涉及項目實施者任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作（4）涉及項目管理任務(wù)的組織工作做什么 What誰來做 Who怎么做 How15確定項目目標設(shè) 事設(shè)機構(gòu)設(shè) 人實現(xiàn)目標實施定職責授權(quán)分層次定制度目標劃分工作劃分機構(gòu)及職責劃分人員及權(quán)責確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計16技術(shù)(

8、Technology)特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。例如，設(shè)備工程施工就可能被分為若干專業(yè)部門。 職能角色(Functional Role)可根據(jù)各自的職能和責任劃分來成立各部門。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設(shè)計部門、產(chǎn)品更新部門等。 客戶群(Customer Group)根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個部門。 工藝流程(Process)根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在工業(yè)建筑工程中，工程設(shè)計、工程施工、安裝調(diào)試、竣工驗收、試運行、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對特定的流程負責。明確項目的組織結(jié)構(gòu)175.2 工程項目組織策劃5.2.2 工程項目組織策

9、劃的依據(jù)業(yè)主、承包商、工程、環(huán)境5.2.3 工程項目的資本結(jié)構(gòu)5.2.4 工程項目承發(fā)包模式（1）平行承包（2）EPC總承包(engineering-procurement-construction)（3）其它形式185.3 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線型項目組織形式項目管理公司業(yè)主設(shè)計單位電器安裝承包商土建施工承包商設(shè)備安裝承包商供應(yīng)商19為了說明職能型、項目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司的例子。建筑設(shè)計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組建筑設(shè)計師、機械力學工程師、電機工程師以及結(jié)構(gòu)力學工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到

10、其他組。與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項目組織結(jié)構(gòu)的舉例20直線型項目組織形式21項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。直線型組織形式的主要優(yōu)點22由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方

11、面也造成了人才的浪費。這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧直線型組織的主要缺點23職能型項目組織形式24提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點25精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標之上。 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點26項目經(jīng)理負責項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負責項目的技術(shù)問題，發(fā)

12、揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點27每個項目成員都有兩個領(lǐng)導(dǎo)。責任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點2829員工B1B部門經(jīng)理總經(jīng)理A部門經(jīng)理員工A1員工C1C部門經(jīng)理項目總經(jīng)理丙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理1/3員工2/3員工2/5員工1/2員工1/2員工3/5員工復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)30圖2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對比圖 建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近

13、年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較見圖2。 31圖4設(shè)計-建造模式的組織形式 32圖5設(shè)計-管理模式的兩種實現(xiàn)形式 33圖6 BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架 34圖7管理承包 35圖8項目管理 36項目管理公司電器安裝承包商土建施工承包商設(shè)備安裝承包商供應(yīng)商設(shè)計單位工程項目組織的變化供應(yīng)商項目管理公司電器安裝承包商土建施工承包商設(shè)備安裝承包商土建施工承包商土建施工承包商土建施工承包商項目管理公司電器安裝承包商土建施工承包商設(shè)備安裝承包商供應(yīng)商設(shè)計單位前期策劃設(shè)計和計劃施工運行4.1237工程項目組織的變化前期策劃前期策劃可行性研究審批A.可行性研究技術(shù)改造項目設(shè)計籌資實施安裝完成H.軟件系統(tǒng)設(shè)計E.改建籌資G.設(shè)備籌資I.改建施工J.設(shè)備制造K.軟件編程L.設(shè)備安裝M.職工培訓(xùn)O.試運行D.改建設(shè)計F.設(shè)備設(shè)計B.審批C.設(shè)計任務(wù)書38項目策劃市場調(diào)查生產(chǎn)工藝選擇廠址選擇前期策劃工程項目組織的變化前期策劃某汽車配件生產(chǎn)線項目可行性研究設(shè)計工作建設(shè)準備建設(shè)實施生產(chǎn)準備竣工驗收交付使用工作分解結(jié)構(gòu)WBS市場組工藝組工程組集團項目部組織分解結(jié)構(gòu)OBS直線式、跨度不大39公用工程設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計工程項目組織的變化職能式形式某汽車配件生產(chǎn)線項目可行性研究設(shè)計工作建設(shè)