6 Sigma：企業(yè)卓越管理的目標(biāo)

1、6 Sigma：企業(yè)卓越管理的目標(biāo)目前，企業(yè)實(shí)施6 sigma管理已日益成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，不少企業(yè)已經(jīng)或正準(zhǔn)備實(shí)施6 sigma管理，哪么6 sigma管理是什么？實(shí)施6 sigma管理有怎樣的收益？如何實(shí)施6 sigma管理?中國目前實(shí)施6 sigma的現(xiàn)狀如何？本文擬對以下問題作簡要論述。 一、何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指”標(biāo)準(zhǔn)差”，6 sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法.。在整個企業(yè)流程中，6 sigma是指每

2、百萬個機(jī)會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機(jī)會中的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標(biāo)。 6 sigma管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個質(zhì)量上的的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種”我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因?yàn)楸M管過去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 二、6 sigma管理的起源 進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅位

3、公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的總裁韋爾奇因此說：”6 sigma是GE公司

4、歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?6 sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場”6 sigma管理”浪潮。 三、6 sigma管理的實(shí)施效益 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益，那它也將是毫無意義的。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。 6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理

5、體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運(yùn)成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。 據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬個機(jī)會中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30來進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20；產(chǎn)能提高12-18；雇員減

6、少12；資本投入減少10-30，而且直至提升到4.8 sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。 四、6 sigma管理執(zhí)行成員 6 sigma管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實(shí)施組織，以確保企業(yè)提高績效活動具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下： 倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大

7、多數(shù)為兼職。一般會設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 sigma推行，主要職責(zé)為調(diào)動公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6 sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶。 大黑帶（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。 黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 sigma。同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一

8、年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。 綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。 以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。 五、6 sigma管理的實(shí)施方法 目前，業(yè)界對6 sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考?！逼卟襟E法”的內(nèi)容如下

9、： 1、 找問題（Select a problem and describe it clearly） 把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時間表跟進(jìn)。 2、 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System） 收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。 3、 找出各種原因（Identify Possible causes） 集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。

10、4、 計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution） 再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。 5、 檢查效果（(Evaluate effects) 通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。 6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions） 當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。 7、 檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans） 當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并

11、制定解決其它問題的方案。 六、6 sigma管理在中國 近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma