企業(yè)并購中的文化整合問題1

1、企業(yè)并購中的文化整合問題批注II:1、目錄須自動生成。2、最多到三級標(biāo)題。3、如需更新目錄，只需右鍵單擊目錄任意內(nèi)容，選擇 更新域即可。不要更改正文中各級標(biāo)題的格式，否那么 將無法自動更新目錄。批注II:1、目錄須自動生成。2、最多到三級標(biāo)題。3、如需更新目錄，只需右鍵單擊目錄任意內(nèi)容，選擇 更新域即可。不要更改正文中各級標(biāo)題的格式，否那么 將無法自動更新目錄。 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 摘要3 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 1相關(guān)概念界定4 HYPERL

2、INK l bookmark44 o Current Document 1. 1企業(yè)并購4 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 企業(yè)文化5 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 文化整合5 HYPERLINK l bookmark50 o Current Document 2文化整合過程中存在問題5 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 2.1企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠5 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document

3、 2. 2對文化整合的“全過程性”認識缺乏5 HYPERLINK l bookmark56 o Current Document 2. 3企業(yè)文化整合流于形式6 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document 2. 4員工參與度不高6 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 2. 5文化整合模式選擇不當(dāng)6 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document 2. 6缺乏創(chuàng)新性6 HYPERLINK l bookmark64 o Current Document 3文化整合模式7 HY

4、PERLINK l bookmark66 o Current Document 3.1同化模式7 HYPERLINK l bookmark68 o Current Document 3. 2整合模式7 HYPERLINK l bookmark70 o Current Document 3. 3隔離模式8 HYPERLINK l bookmark72 o Current Document 4破壞模式8 HYPERLINK l bookmark74 o Current Document 4文化整合模式的選擇8 HYPERLINK l bookmark76 o Current Document 4.

5、1被并購企業(yè)文化適應(yīng)模式的選擇8 HYPERLINK l bookmark78 o Current Document 2并購企業(yè)文化適應(yīng)模式的選擇9 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 3 一致性及文化適應(yīng)模式的演進10 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 5文化整合的管理10 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 重視運用新企業(yè)愿景10 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 2保持對客戶的關(guān)注10 HYPERLIN

6、K l bookmark10 o Current Document 3強調(diào)速度的重要性10 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 6企業(yè)并購中實施文化整合的重要性10 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 7企業(yè)并購中文化整合失敗的主要原因11 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對文化整合重視不夠11 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 2企業(yè)文化整合工作表層化11 HYPERLINK l bo

7、okmark20 o Current Document 3對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)11 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 8企業(yè)并購中的文化整合的策略12并購企業(yè)的文化。決定并購企業(yè)對文化適應(yīng)模式選擇的第二個因素是組織文化的性質(zhì)， 即它是多元文化，還是單元文化。一個多元文化主義的并購者很可能把文化的多樣性看作一 種資產(chǎn)，因而允許被并購企業(yè)保存它的文化和實踐。反之，一個單元文化主義的并購者將會 強調(diào)組織內(nèi)的一致性并鼓勵其成員堅持統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略及管理和組織的實踐。因此，單元 文化主義的組織更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強加于被并購企業(yè)。3

8、一致性及文化適應(yīng)模式的演進組織內(nèi)的一致性就是一個組織的文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)間的匹配。要是所選擇的文化 適應(yīng)模式得到成功地執(zhí)行和管理，文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者四個要素就必須到達有效的匹 配。組織間的一致性那么是指并購雙方能就同化、整合、隔離或破壞模式的選擇達成共識，一 致同意采用同一種文化適應(yīng)模式執(zhí)行并購后的整合。并購雙方在選擇文化適應(yīng)模式上的一致 可以使沖突的解決過程變得容易和順暢。5文化整合的管理重視運用新企業(yè)愿景企業(yè)應(yīng)該注意愿景的實現(xiàn)，并購后針對企業(yè)的特點進行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力， 團結(jié)一致為實現(xiàn)企業(yè)的愿景而共同努力。2保持對客戶的關(guān)注并購過渡不應(yīng)該造成客戶群的磨損，否那么將抵消本

9、錢的下降和趨同效應(yīng)帶來的收益。盡 量保持原企業(yè)的品牌形象，與顧客進行有效的溝通，提升企業(yè)的組織文化。3強調(diào)速度的重要性速度與風(fēng)險是緊密相連的。因為速度越慢，整合過程就越長，這意味著企業(yè)離開正常業(yè) 務(wù)軌道的時間越長，不確定性越大，以及失去雇員與客戶的危險越大，不僅直接本錢巨大, 而且潛在利潤的損耗也很嚴(yán)重。6企業(yè)并購中實施文化整合的重要性企業(yè)并購本身只是一個過程。其目的是追求企業(yè)進一步的開展。并購的整合過程并不止于并購交易的結(jié)束而是從并購前的可行性分析到并購后新企業(yè)的管理，這是一個連續(xù)的過 程。從某種意義上來說企業(yè)并購就像在做人體器官移植手術(shù)手術(shù)是否成功不僅僅取決于其操 作過程是否順利，更取決于

10、手術(shù)后是否引起組織上的抵抗和排斥。因此，并購后各種要素的 整合就顯得更加重要。作為企業(yè)的一種核心競爭能力企業(yè)文化對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響在企業(yè) 并購的過程中既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)文化模式形成和開展的過程 同時也是兩種企業(yè)文化相互交融整合的過程是企業(yè)群體的共同意識共同價值觀調(diào)整和再造 的過程。但實踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視企 業(yè)為到達獲取必需的資源降低本錢新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等目的而開展并購活動時，人們往往只重 視企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組卻忽視了雙方企業(yè)文化的融合，這在很大程度上影響 了企業(yè)并購的結(jié)果。7企業(yè)并購中文化

11、整合失敗的主要原因1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對文化整合重視不夠相當(dāng)一局部企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于企業(yè)文化重視不夠。在企業(yè)并購過程中往往主要精力放在業(yè) 務(wù)資產(chǎn)人員或有負債對價支付方式、風(fēng)險等方面面忽視了對文化差異的考察更欠缺對日后文 化整合的通盤考慮忽視文化合的結(jié)果是大局部企業(yè)直到并購整合時才發(fā)現(xiàn)雙方企業(yè)文化價 值觀差異很大。如果雙方在文化上均個性較強那么沖突不可防止。2企業(yè)文化整合工作表層化企業(yè)文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質(zhì)文化層面并沒有深人到理念文化層面。 在具體實踐中，不少企業(yè)或只注意統(tǒng)一標(biāo)識符號、色彩等外包裝或局限于各種文體娛樂活動 或熱衷于做廠服唱廠歌。這些雖然有助于企業(yè)做好文化整合工作，但卻沒有將整

12、合深入到精 神文化層面員工的行為模式、價值觀并沒有發(fā)生質(zhì)的飛躍，因此，這樣的整合很難有實質(zhì)性 的效果。3對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合,文化整合的模式應(yīng)該是多種多樣的。但在實際操作中往往并購企業(yè)自認為優(yōu)越于被并購企業(yè)理所當(dāng)然地將并購企業(yè)的文化強制 性地濃輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。這種方式可能短期內(nèi)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化使重組外表上取得了成功 但卻容易使得被并購企也遭到壓抑而產(chǎn)生反感甚至導(dǎo)致強烈的沖突。8企業(yè)并購中的文化整合的策略8.1成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組使領(lǐng)導(dǎo)團隊迅速到位企業(yè)并購帶來了思維模式的強烈變革和不同企業(yè)文化的巨大撞擊、并購后企業(yè)文化的融 合重塑并不是一件簡單

13、的事如果文化合處理過于草率缺乏有效的管理溝通必然造成并購后 企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組該小組直接由兼 并企業(yè)的最高管理層負責(zé)組織籌劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。同時為使不確 定因素和文化真空”最小化領(lǐng)導(dǎo)層團隊必須表現(xiàn)出很強的凝聚力。2研究企業(yè)歷史文化狀況進行一個全面的文化評估企業(yè)兼并后，企業(yè)管理人員要深人調(diào)研并購主體的文化內(nèi)油，原企業(yè)文化是否有明確的 價值觀和完整的體系以及員工的認同程度。對外輻射力員工及管理人員的個人素質(zhì)經(jīng)理人員 對企業(yè)文化建設(shè)的重視程度等等，只有對原企業(yè)文化進行清晰地認識企業(yè)文化整合才能有的 放矢識別潛在的障礙和誤解。同時要

14、對并購雙方文化進行比擬分析產(chǎn)生沖突及融合的可能性 分析雙方文化差異及雙方文化的優(yōu)勢和缺乏，企業(yè)應(yīng)成認這些文化差異并進行文化評估評估 應(yīng)該包括組織中的一些系統(tǒng)比方人力資源工作匯報信息系統(tǒng)等等。3制定嚴(yán)索可行而有彈性的文化整合計劃企業(yè)文化的整合不僅受到企業(yè)內(nèi)外部不同性質(zhì)文化本身因素的影響.還受到社會環(huán)境， 并且，由于兼并雙方在企業(yè)文化及制度和體制等方面的不同，兼并后雙方需要不斷的賽合, 以求到達雙方融合。到奧所以企業(yè)兼并后需要制定一套嚴(yán)密可行的文化整合計劃這個計劃應(yīng) 該包括正確的整合決策合適的整合節(jié)奏和合格的整合方案執(zhí)行負責(zé)人。另外隨著兼并雙方了解的深入。也許會發(fā)現(xiàn)原來對對方的看法不正確或不全面選

15、擇的企 業(yè)文化整合模式不適合。需要修改企業(yè)文化整合計劃。因此在執(zhí)行過程中不斷地修改調(diào)整, 也就是說企業(yè)文化整合計劃必須具有一定的彈性。這樣當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境變化較大時企業(yè)文化 整合就能及時地適應(yīng)這種變化。4組織間建立聯(lián)系加強溝通在并購后的新公司里確定了文化整合模式并建立起新文化后并購企業(yè)應(yīng)加強與被并購 企業(yè)員工的溝通與交流通過溝通使雙方能夠盡量做到求大同存小異以便使被并購企業(yè)員工 能夠接受和認同并購后的新文化、激勵被并購企業(yè)共同營資有利于合作的企業(yè)文化清除合作 中潛在的沖突源促使并購雙方的企業(yè)文化到達充分融合。5宣傳和貫制新的企業(yè)文化并購企業(yè)需要建立一套獎勵和懲罰系統(tǒng)用來加強和鼓勵新的規(guī)范和流程新

16、企業(yè)文化創(chuàng) 立后利用一切宣傳媒體和輿論工其創(chuàng)造濃厚的文化領(lǐng)用官傳企業(yè)形免企業(yè)理念等在此基礎(chǔ) 上開展以傳播企業(yè)價值觀為核心的豐富多彩的活動。如舉行各種文化儀式開展技術(shù)競賽等。 在新企業(yè)文化的貫徹中確保新的領(lǐng)導(dǎo)層團隊起到模范帶頭作用從面不斷地加強所希望的行 為模式。同時建立和完善各種制度與之配套做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。6制定穩(wěn)定的人力資源政策文化因素是影響企業(yè)并購成敗的重要因素之一，本文在分析影響文化整合因素的基拙上, 提出了企業(yè)在文化整合中應(yīng)注意的幾個問題。在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。仁無呈， 大局部全業(yè)并購后未能象他們所希望的那徉實現(xiàn)企業(yè)價值。據(jù)

17、麥肯希咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯 示：在并購的企業(yè)中只有1/4仁購玫的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實捉劃沂形成的并為全體成員遵循的共 同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和腳！吐的總和。企業(yè)文化的核心是價有黔見。企業(yè)都是在一定的環(huán)境和背景下成長起來的，長期的經(jīng)營逐漸形成了表達企業(yè)個性的企 業(yè)文化。企業(yè)的員工在多年的生活、工作以及企業(yè)的教育影響下形成其特有的價值觀念、思 維方式、習(xí)圈風(fēng)俗。由于不同企業(yè)所處的環(huán)境和背景不同，企業(yè)文化會有較多的差異，這種 差異使不同企業(yè)白勺員工對企業(yè)經(jīng)營的一些墓本問題往往會有不同的態(tài)度和功立。結(jié)語企業(yè)在并購過程中并不僅僅是資金、設(shè)備、人員等簡單的加總

18、，而是提高企業(yè)的競爭力， 從而更多、更好地創(chuàng)造和增加企業(yè)的價值。因此，并購后企業(yè)的文化整合才是至關(guān)重要的， 只有消除文化上的障礙，選擇適合企業(yè)的文化模式，企業(yè)才能健康、迅速的開展。參考文獻1黃偉東，琳敦,文化整合從并購前開始J.中國企業(yè)家,2005:121-123.2蔡寧，沈月華.兼并企業(yè)文化整合:模式與美鍵環(huán)節(jié)研究J.中國地質(zhì)大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué) 版，2001, 1 (3) : 15-20.3武勇.企業(yè)并購后的人力資源整合策略J.企業(yè)活力,2005:56-57.4何燕珍.并購裁員:企業(yè)可以為所欲為嗎J.人力資源,2005(11) :20-21.5劉紅霞.企業(yè)并購中成功人力資源整合“七要素” J

19、.人才資源開發(fā),2006(1):27-28.6姜學(xué)敏.山東企業(yè)文化建設(shè)M.北京：人民出版社，1998.7張國棟.企業(yè)并購的文化整合M.北京:北京交通大學(xué)出版社,2004.J. B. Cullen:Multinational Management-A Strategic ApproachM.北京：機械工業(yè)出 版社,2000.9H. 0. Lee, R. T. Rogan:A Cross Cuhural Comparison of Organizational Conflict Management BehaviorJ. The International Journal of Conflict

20、Management, 1991.10劉華南等撰稿，肖太福.企業(yè)并購法律實務(wù)M群眾出版社,2005.11謝守忠.我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對策J.商場現(xiàn)代化,2008(3) :298-299.12張媛.企業(yè)并購中文化整合及對策.企業(yè)文化,2007, (6).13于春暉.并購經(jīng)濟學(xué)M.北京：清華大學(xué)出版社，2004.14王鵬.論企業(yè)并購中的人力資源整合J,時代經(jīng)貿(mào):下旬,2008,6(1): 129-131.15崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇J.生產(chǎn)力研究，2008(2):116- 118.16宋亞非.我國裝備制造業(yè)應(yīng)對外資并購的幾個問題J.遼寧大學(xué)學(xué)報：哲學(xué)社會科學(xué) 版，20

21、06, 34(5) : 104-108.17李甫英,陳林心.國際資本流動中跨國并購的動因分析J.企業(yè)經(jīng)濟,2007(1) :50-52.18劉英國.羅馬條約第86條對歐共體企業(yè)合并的法律規(guī)制J.遼寧大學(xué)學(xué)報：哲學(xué)社會 科學(xué)版,2007, 35(6):157-160.20馮啟海，杜濱.世界石油公司并購特點及啟示J.油氣地質(zhì)與采收率,2008, 15(1): 103- 106.20程同軍.企業(yè)并購中的文化和諧J.中國煤炭,2008, 34(6):98-99. TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組使領(lǐng)導(dǎo)團隊迅

22、速到位12 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 8. 2研究企業(yè)歷史文化狀況進行一個全面的文化評估12 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 8. 3制定嚴(yán)索可行而有彈性的文化整合計劃12 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 8. 4組織間建立聯(lián)系加強溝通12 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 8. 5宣傳和貫制新的企業(yè)文化12 HYPERLINK l bookmark34 o Current Docum

23、ent 8. 6制定穩(wěn)定的人力資源政策139影響文化整合的幾個因素錯誤!未定義書簽。9.1在并購過程中對文化因素沒有給與足夠的重視錯誤味定義書簽。9. 2并購方往往希望將自己的文化灌輸給被并購企業(yè)錯誤!未定義書簽。9. 3缺乏長期的教育錯誤!未定義書簽。10文化整合過程中應(yīng)注意的幾個問題錯誤味定義書簽。10.1并購后的企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)核心文化達成共識錯誤味定義書簽。10. 2努力形成多種文化共存共融的局面錯誤味定義書簽。10. 3將劉到本員工的教育貫穿于文化整合的全過程錯誤!未定義書簽。結(jié)語13批注12:此處標(biāo)題要求小四號字；黑體；居中摘要據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中.80%以上直接

24、或間接起因于新企業(yè)文化整合的 失敗。企業(yè)文化整合過程中不可防止的出現(xiàn)這樣或那樣的問題.只有針對問題提出有效的文 化整合策略才能真正到達1 + 12的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了屢次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購 浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率缺乏30%,大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有到達預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例 中,80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的 文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀局部進行最優(yōu)融合與升華，其實質(zhì)就是要重新塑造一 種新的企業(yè)文化，以便在新的企

25、業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀 形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長 期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認識與實踐比擬晚，這就使得 企業(yè)文化整合過程中不可防止的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要歸結(jié)出其中的幾個顯著問 題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。批注I3:（1）關(guān)鍵詞35個。應(yīng)主要本著“方便檢索”的目 的給出O（2）關(guān)鍵詞是能夠反映本文研究內(nèi)容、研究方法、研 究主題的詞語，“問題、研究、分析、對策、建議、 河南省、原因”等詞不能作為關(guān)鍵詞。關(guān)鍵詞：企業(yè)；文化；整合1相關(guān)概念界定1企業(yè)并購企業(yè)并購是兼

26、并、合并與收購的統(tǒng)稱,泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或局部控制權(quán)而 進行的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個階段: 并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企 業(yè)并購的全過程中。企業(yè)文化企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共 同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)那么的總和(Schein, 1984)。它是在一定的社會 歷史文化背景中興起開展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接 關(guān)系。文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他

27、方面的 整合也有一定的影響,且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具 有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè),兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價 值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異,形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提 高,文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。2文化整合過程中存在問題2.1企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認識模糊,他們往往認為企業(yè)文化是很虛無的東西, 既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的 東西解決了，“軟性”問題那么不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施

28、 國內(nèi)并購的管理者那么認為雙方同屬于一個國家,文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工 作氣氛一致,并購雙方就不會存在大的文化差異,對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購 中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為:行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突， 而文化沖突是企業(yè)沖突的集中表達。如果并購雙方對文化沖突處理不好,那么直接影響企業(yè)并 購效果的好壞,甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。2對文化整合的“全過程性”認識缺乏企業(yè)并購前,并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化,明確并購雙方中存在的文化差異,如 不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等;并購中的談判階段,并購雙方應(yīng)列出各方的文 化要點，提出對

29、對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點” 和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題;并購后的整合階段那么主要是對員工進行跨文化 的培訓(xùn)I,進行公司的變革,諸如:建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙 方文化逐漸融合的階段。一些企、也實施文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性”，致 使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng),往往實行先并購后整合的策略,這導(dǎo)致并購有時 會因文化沖突的存在而難以進行。3企業(yè)文化整合流于形式雖然并購行為已經(jīng)完成,但有些并購后的企業(yè)（包括并購企業(yè)與被并購企業(yè)）仍然各行其 是,各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體,企

30、業(yè)文化整合流于形式。一些 企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只 強調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。4員工參與度不高一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位,難以主動參與公司事務(wù)，當(dāng)然 更談不上主動參與文化建設(shè),從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認同,對新企業(yè)的各項 措施的不理解。并購企業(yè)些文化整合策略實施以后，由于信息傳達不及時或不通暢,員工往 往感到無所適從,導(dǎo)致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度, 從而加大文化整合的難度。5文化整合模式選擇不當(dāng)企業(yè)在進行文化整合時可.以采取不同的整合模式,如

31、注入式、滲透式、隔離式或破壞式, 影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的,諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī) 模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的 強弱程度等等,并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中,根據(jù) 國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查,我國大局部企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模 式,這些并購企業(yè)認為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè),企業(yè)員工也帶有強烈的“文 化優(yōu)越感”，因此,形成文化整合模式選擇單一的狀況,導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理, 加大文化整合難度。6缺乏創(chuàng)新性在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目

32、標(biāo)企業(yè)文化進行考察和評估的前提下， 模仿其他文化整合成功的企業(yè),建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自 身特性,而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略,其結(jié)果往往是失敗的。其所建立的文化整 合方案輕創(chuàng)造,缺乏企也個性,缺乏創(chuàng)新性,從而導(dǎo)致文化整合效率不高,效果不佳。企業(yè)并 購是企業(yè)兼并和收購的總稱，泛指在市場機制的作用下，企業(yè)為了獲得對其他企業(yè)的控制權(quán) 而進行的產(chǎn)權(quán)交易。而企業(yè)文化是一種獨特的混合物，它包括組織的價值觀、傳統(tǒng)信仰以及 處理問題的準(zhǔn)那么。在企業(yè)并購過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化也面臨革新。文化整 合不僅僅是一個以收購企業(yè)文化替代被收購企業(yè)文化的簡單過程，并購及

33、并購整合過程中的 大量沖突來自于企業(yè)間文化的異質(zhì)性。同時，文化是趨于整合的，因此通過并購整合過程中 有效的文化管理，就可能克服、防止和引導(dǎo)并購中因企業(yè)文化的異質(zhì)性而產(chǎn)生的文化風(fēng)險, 進而促進企業(yè)間在并購后文化的相互適應(yīng)。文化整合是通過比擬分析開掘各自的優(yōu)缺點，分 析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理局部，進行初步整合，再進一步選 擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c和目標(biāo)模式，重構(gòu)更適合于并購后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢并有所開展的新 的企業(yè)文化。3文化整合模式同化模式文化的同化是指一個文化群體自愿地完全接受或采用另一個文化群體的個性、文化和實 踐的過程。在同化條件下，被并購企業(yè)將放棄自己的文化和組織實踐

34、而成為并購企業(yè)的一部 分。同化并不是一個強制的過程，同化的前提是一方愿意接受另一方的文化。當(dāng)一個組織無 法取得成功、它的管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且已成為業(yè)績改善的障 礙時，該組織的成員往往就會愿意采用他們認為是優(yōu)秀的、能給他們帶來業(yè)績改善的外部文 化。對于并購企業(yè)來說，同化是最容易的一種文化適應(yīng)模式。被并企業(yè)只是在組織文化、結(jié) 構(gòu)和財務(wù)上變成并購企業(yè)的一局部。在這種情況下，母公司對新成員可以有最大的控制，因 此風(fēng)險較低。2整合模式當(dāng)并購雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個性、文化特質(zhì)和組織實踐時，整合將是一 種合適的文化適應(yīng)模式。在這種情況下，并購雙方都會希望保存相對的經(jīng)營自

35、主權(quán)，同時也 愿意采納對方的某些文化和實踐。整合模式的一個重要特征，就是在并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共 享。也就是說，并購雙方是否將改變自己的局部文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。 因此，整合過程中，并購雙方都要承當(dāng)一定的風(fēng)險，即他們一方面會失去對自己組織和文化 的一局部控制，另一方面也會獲得對對方組織和文化的一局部控制。3隔離模式當(dāng)被并購企業(yè)試圖通過保存其所有的文化要素和實踐而保持它的獨立和企業(yè)的個性時, 文化的適應(yīng)過程通常就會形成一種隔離模式。在這種情況下，被并購企業(yè)的成員拒絕任何層 次的并購企業(yè)對自己的同化，他們希望作為一個獨立的實體在母公司的“大傘”下生存與發(fā) 展。在隔離條件下，并購企業(yè)將難以對被并購企業(yè)進行最有效的控制。對并購企業(yè)來說，隔 離是一種具有很高風(fēng)險的選擇。在并購企業(yè)對被并購企業(yè)缺乏有效控制的情況下，被并購企 業(yè)的錯誤可能使并購企業(yè)陷入危險的境地。4破壞模式這種文化適應(yīng)模式既造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化。在這種情況下，被并 購企業(yè)可能不再作為一個文化和組織實體而存在。在四種文化適應(yīng)模式中，破壞模式可能導(dǎo) 致最高水平的風(fēng)險，因而可能最難管理。在現(xiàn)實的企業(yè)并