管理層收購(gòu)中的整合理念和風(fēng)險(xiǎn)控制課件

1、管理層收購(gòu)中的整合理念和風(fēng)險(xiǎn)控制主講人：王一 博士世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司 董事 總經(jīng)理 提示頁(yè)全程服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)語(yǔ)整合理念世紀(jì)聯(lián)融案例前言2世紀(jì)聯(lián)融 世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司是一家致力于為中國(guó)CEO提供一流管理咨詢和投資銀行服務(wù)的大型綜合類咨詢企業(yè)。世紀(jì)聯(lián)融致力于在中國(guó)創(chuàng)建一個(gè)CEO交流平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)與中國(guó)CEO交流最具價(jià)值的企業(yè)戰(zhàn)略理念、企業(yè)融資及資本運(yùn)作的流程與技能。中國(guó)整合咨詢理念和實(shí)踐的先驅(qū) 世紀(jì)聯(lián)融是上海交通大學(xué)參與投資、中歐國(guó)際工商學(xué)院校友創(chuàng)辦的咨詢機(jī)構(gòu)，世紀(jì)聯(lián)融的高層擁有豐富的國(guó)際化運(yùn)作的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。作為市場(chǎng)活躍進(jìn)取的一員，世紀(jì)聯(lián)融已在業(yè)內(nèi)建立起卓著的聲譽(yù)。具有國(guó)際

2、視野的本土咨詢機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、國(guó)際金融報(bào)、新經(jīng)濟(jì)等一些報(bào)刊和雜志也先后報(bào)道了世紀(jì)聯(lián)融的理念和經(jīng)典案例解放日?qǐng)?bào)2002年6月14日第19版報(bào)道了世紀(jì)聯(lián)融作為一家本土咨詢公司的誕生歷程和主要經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì) 二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2002年4月15日第37版整個(gè)版面以“中國(guó)電池登天計(jì)劃”為題報(bào)道了世紀(jì)聯(lián)融作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)為上海華誼集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)最大的電池生產(chǎn)商MPS公司出謀劃策的經(jīng)典案例來(lái)自媒體的聲音34世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢理念資源約束、價(jià)值創(chuàng)造Resource 資源Scope 機(jī)會(huì)Time 時(shí)間世紀(jì)聯(lián)融認(rèn)為：當(dāng)一種戰(zhàn)略被行業(yè)內(nèi)所有的組織所采用時(shí)，戰(zhàn)略本身就不構(gòu)成任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正的優(yōu)勢(shì)來(lái)源于對(duì)既定戰(zhàn)略資源的整合能力、戰(zhàn)

3、略實(shí)施的過(guò)程控制與實(shí)施技巧。5世紀(jì)聯(lián)融認(rèn)為企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)20世理紀(jì)管詢咨的核心質(zhì)本咨的詢管理紀(jì)世21企業(yè)家方案方案企 業(yè)企 業(yè)方案企業(yè)家渠道資源6世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢理念專業(yè)服務(wù)、要素貫通戰(zhàn)略 資本管理 激勵(lì) 世紀(jì)聯(lián)融作為本土咨詢界卓越的一員，以協(xié)助中國(guó)企業(yè)直面全球競(jìng)爭(zhēng)為己任，傾力打造新一代的整合咨詢服務(wù)。在世紀(jì)聯(lián)融的CEO交流平臺(tái)上，專業(yè)人員為企業(yè)度身訂做全方位的整合方案，將戰(zhàn)略、資本、管理、激勵(lì)的要素貫通，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全面快速提升。 7現(xiàn)狀描述：目前，企業(yè)已經(jīng)明確作出其在抗生素板塊“三企聯(lián)動(dòng)調(diào)整”的重大戰(zhàn)略決策，希望通過(guò)這次重組，重新整合上?？股仄髽I(yè)的資源，結(jié)束生產(chǎn)格局小而散的局面

4、。解決思路：通過(guò)對(duì)三企業(yè)的全面盡職調(diào)查、走訪有關(guān)管理人員，在對(duì)企業(yè)環(huán)境和三企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)比較分析的基礎(chǔ)上，對(duì)“三企聯(lián)動(dòng)調(diào)整”方案的必要性、可行性和緊迫性進(jìn)行了闡述，并從組織、人事、營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部管理和規(guī)劃等各方面提出了三方聯(lián)動(dòng)的具體可操作方案和建議，對(duì)“三企聯(lián)動(dòng)調(diào)整”的重大決策的制定和實(shí)施起到了戰(zhàn)略輔助作用。咨詢效果：1、產(chǎn)權(quán)、組織上的三方聯(lián)動(dòng)調(diào)整業(yè)已基本完成。2、人事、財(cái)務(wù)上的整合正在進(jìn)行，并取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。3、生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷的聯(lián)動(dòng)已形成初步實(shí)施計(jì)劃，正在抓緊落實(shí)。4、物流中心正在建立中，籍此三企業(yè)整體供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)正在整合和優(yōu)化中。5、企業(yè)內(nèi)部管理流程重組和信息化工作正在啟

5、動(dòng)。項(xiàng)目跟蹤：1、SY物流整合和優(yōu)化；2、SY三方財(cái)務(wù)整合和優(yōu)化；3、SY三方業(yè)務(wù)流程重組和信息化。4、子公司層面開始的管理層收購(gòu)行動(dòng)。世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例1： SY集團(tuán)三企聯(lián)動(dòng)SY集團(tuán)是一家大型國(guó)有醫(yī)藥企業(yè),在醫(yī)藥流通和藥品制造領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。目前，其藥品生產(chǎn)涵蓋原料藥、藥劑、中成藥共計(jì)2500余種，醫(yī)療器械1800余種。 8面臨：1、創(chuàng)始人角色的轉(zhuǎn)換；2、經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)性和科學(xué)性；3、企業(yè)轉(zhuǎn)折與人才斷層引入職業(yè)經(jīng)理人：職業(yè)經(jīng)理人的要求、搜尋、評(píng)估、談判總經(jīng)理受限目標(biāo)持股整合的目標(biāo)要求：1、受限業(yè)績(jī)目標(biāo)：“1+3”計(jì)劃利潤(rùn)增幅技術(shù)中心、組織重整、制度建設(shè)2、持股比例：1.5%+1.5%，三

6、（年）+二（年）3、購(gòu)股價(jià)格： 2000年底每股凈資產(chǎn)4、持股方式：自然人入股5、行權(quán)時(shí)點(diǎn)：平均購(gòu)買，超時(shí)兌現(xiàn)（第5年、第6年）總經(jīng)理主持實(shí)施主要骨干持股：1、組織重整；2、崗位設(shè)置及其評(píng)估；3、建立考核工具；4、實(shí)施主要骨干持股該企業(yè)1987年成立，四個(gè)車間，7個(gè)職能部門，兩個(gè)分廠。目前總股本7000萬(wàn)，凈資產(chǎn)12730萬(wàn)元，2000年凈利4000萬(wàn)元。分階段實(shí)施經(jīng)營(yíng)者持股世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例2：某民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者持股9MBO風(fēng)險(xiǎn)因素分析政策風(fēng)險(xiǎn)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清等體制性風(fēng)險(xiǎn)使產(chǎn)權(quán)交易受阻，增加了MBO操作的困難。流通性風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)育不全，造成流通性風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要為杠桿收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)

7、施方如果通過(guò)借入大量資金進(jìn)行項(xiàng)目操作，就有掉入債務(wù)陷阱的危險(xiǎn)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)MBO設(shè)計(jì)過(guò)程中，目標(biāo)企業(yè)董事會(huì)和股東以及內(nèi)部職工如果抵制，會(huì)使收購(gòu)流產(chǎn)或成本增加。 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) MBO是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要周密的策劃和行動(dòng)，掌握時(shí)機(jī)。計(jì)劃不周或戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)容易導(dǎo)致失敗。10中國(guó)MBO經(jīng)典案例友誼阿波羅 兩次置換：界定國(guó)有股產(chǎn)權(quán)政策風(fēng)險(xiǎn)的控制 第一次置換清晰界定國(guó)有資產(chǎn)和企業(yè)集體所有資產(chǎn)； 被界定后的良性國(guó)有資產(chǎn)由企業(yè)集體“買斷”部分產(chǎn)權(quán)，國(guó)有資產(chǎn)不再控股。 第二次置換界定后的企業(yè)資產(chǎn)“一次性量化分配到人”，實(shí)行“經(jīng)營(yíng)者持大股”的原則。 通過(guò)一次性補(bǔ)償，“置換”職工的全民身份，讓職工走向市場(chǎng)。實(shí)現(xiàn)管理層持

8、大股：增資擴(kuò)股來(lái)降低國(guó)有股比重吸收外部投資者、經(jīng)營(yíng)者和員工入資參股的方式發(fā)起設(shè)立新公司公司領(lǐng)導(dǎo)層持1000萬(wàn)股占總股本125，其中胡子敬以融資方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己500萬(wàn)的股權(quán)； 引入了三位戰(zhàn)略投資者，各出資500萬(wàn)共1500萬(wàn)，占總股本1875 管理結(jié)構(gòu)調(diào)整 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層由原來(lái)的1正12副削減至1正2副，整個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子不超過(guò)5人； 30個(gè)部門經(jīng)理只9名留任；5000名職工全部重新聘用 運(yùn)行結(jié)果 當(dāng)月毛利率由1567提高到192（我國(guó)商業(yè)企業(yè)平均毛利率1003）。 在成本不變的情況下，以去年阿波羅的零售額16億計(jì)算，每100元銷售額增加0.04元利潤(rùn)，直接收益，一年就高達(dá)6400萬(wàn)11中國(guó)MBO

9、經(jīng)典案例友誼阿波羅點(diǎn)評(píng)兩個(gè)置換1999年11月30日，中共長(zhǎng)沙市委、市政府出臺(tái)了29號(hào)文件，提出了“誰(shuí)投資誰(shuí)所有、誰(shuí)積累誰(shuí)所有”的企業(yè)資產(chǎn)量化重組原則，要求企業(yè)實(shí)行兩個(gè)置換，即“國(guó)有中小企業(yè)經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估后可以通過(guò)市場(chǎng)拍賣等形式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)整體轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)換企業(yè)的國(guó)有性質(zhì)，讓企業(yè)走向市場(chǎng)；原企業(yè)職工通過(guò)一次性補(bǔ)償，置換全民身份，取消全民職工身份，讓職工走向市場(chǎng)”優(yōu)惠安排長(zhǎng)沙市的相關(guān)文件對(duì)于鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者持大股作了許多優(yōu)惠安排：1、在股本設(shè)置時(shí)，要向經(jīng)營(yíng)層傾斜，鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層多持股、持大股，避免平均持股；2、鼓勵(lì)企業(yè)法人代表多渠道籌資買斷企業(yè)法人股，資金不足者，允許3-5年內(nèi)分期付清（亦即可以以未來(lái)紅利沖抵）；

10、3、在以個(gè)人股本作抵押的前提下，可將企業(yè)的銀行短期貸款優(yōu)先劃轉(zhuǎn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層個(gè)人名下，實(shí)行貸款轉(zhuǎn)股本，引導(dǎo)貸款擴(kuò)股向企業(yè)經(jīng)營(yíng)層集中在長(zhǎng)沙市后來(lái)通過(guò)的友誼阿波羅的改制方案中，市里同意胡持股500萬(wàn)，其中400萬(wàn)政府融資；由30萬(wàn)到500萬(wàn)股權(quán)，胡總的融資難在短時(shí)間內(nèi)得到解決：三個(gè)自然人股東（兩外資）共1500萬(wàn)。 政策通道是國(guó)有股產(chǎn)權(quán)界定和增資擴(kuò)股的前提咨 詢 公 司 對(duì) 政 策 的 跟 蹤 ，以 及 良 好 的 政 府 關(guān) 系 有 助 于 管 理 層 收 購(gòu) 減 小 阻 力 、把 握 時(shí) 機(jī)12中國(guó)MBO經(jīng)典案例友誼阿波羅點(diǎn)評(píng)對(duì)投資方的尋找從1999年已經(jīng)開始，屢屢受挫改制后的資金構(gòu)成及來(lái)源國(guó)有

11、凈資產(chǎn)2900萬(wàn)評(píng)價(jià)折股，占總股本36.25%4000多職工持內(nèi)部職工股2000萬(wàn)結(jié)余工資1股配0.3股，計(jì)600萬(wàn)總經(jīng)理500萬(wàn)其他領(lǐng)導(dǎo)層500萬(wàn)1戰(zhàn)略投資者500萬(wàn)2戰(zhàn)略投資者500萬(wàn)3戰(zhàn)略投資者500萬(wàn)財(cái)富通道是管理者收購(gòu)的資金保障咨詢公司對(duì)企業(yè)和企業(yè)家價(jià)值的深刻認(rèn)識(shí)和客觀評(píng)價(jià)， 以及暢通的投資網(wǎng)絡(luò)有助于知本和資本的快速了解和聯(lián)姻共占總股本32.5%共占總股本12.5%共占總股本18.75%13中國(guó)MBO經(jīng)典案例友誼阿波羅點(diǎn)評(píng)管理整合 管理整合和退出機(jī)制的安排是管理者收購(gòu)的最終價(jià)值實(shí)現(xiàn)的保障咨詢公司協(xié)助下的管理整合是實(shí)現(xiàn) MBO 最終價(jià)值的有效途徑， 退出機(jī)制的安排是管理者和投資者在這種

12、最終價(jià)值上的貨幣實(shí)現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)的徹底調(diào)整： 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層由原來(lái)的1正12副削減至1正2副，加上監(jiān)事會(huì)主席、工會(huì)主席，整個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子不超過(guò)5人；30個(gè)部門經(jīng)理除9名留任外，其它人員充軍二線；5000名職工全部下崗重新聘用。全新構(gòu)架下的試運(yùn)行結(jié)果： 9月份，阿波羅的單月毛利率由去年的1567提高到192，高出去年我國(guó)商業(yè)企業(yè)平均毛利率1003近一倍。在成本不變的情況下，以去年阿波羅的零售額16億計(jì)算，每100塊錢銷售額增加4分錢利潤(rùn)，改制給阿波羅帶來(lái)的直接收益，一年就高達(dá)6400萬(wàn)。退出機(jī)制本案例中尚未提到？14世紀(jì)聯(lián)融矩陣：MBO全程服務(wù)&風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)流通性風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)

13、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略評(píng)估MBO基金財(cái)務(wù)顧問(wèn)管理整合私募o(jì)r上市系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)世紀(jì)聯(lián)融秉承整合理念的全程服務(wù) 專業(yè)化的市場(chǎng)操作體系 優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)控制體系評(píng)估系統(tǒng)、非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)15世紀(jì)聯(lián)融MBO風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 舉例政策風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)流通性風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略評(píng)估盡職調(diào)查MBO基金設(shè)置緩沖層境外設(shè)立收購(gòu)實(shí)體16SL集團(tuán)是一家大型輕工制造企業(yè),在國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)業(yè)中曾長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位。現(xiàn)狀描述：主管部門明確表態(tài)同意其進(jìn)行改制，集團(tuán)高層表達(dá)了管理層收購(gòu)的意向。解決思路：通過(guò)進(jìn)行全面盡職調(diào)查、走訪有關(guān)管理人員，在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)、組織、人事、營(yíng)銷、生產(chǎn)、資產(chǎn)資源全面分析的基礎(chǔ)上，對(duì)“管理層收購(gòu)

14、”方案的可行性進(jìn)行了分析，并提出了策略性建議。咨詢效果：1、管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和收購(gòu)動(dòng)因有了新的認(rèn)識(shí)。2、務(wù)實(shí)的可操作性的管理層收購(gòu)方案達(dá)成了一致。3、人事、財(cái)務(wù)上的整合和清理正在進(jìn)行，并取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。4、企業(yè)內(nèi)部管理流程重組工作正在啟動(dòng)。項(xiàng)目跟蹤：1、風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立；2、緩沖性架構(gòu)的設(shè)置；3、后續(xù)服務(wù)跟進(jìn)。世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例3： SL集團(tuán)的管理層收購(gòu)17清產(chǎn)核資 財(cái)務(wù)狀況分析清理不良資產(chǎn)，解決原有股東虛假出資問(wèn)題界定后的企業(yè)資產(chǎn)實(shí)行資產(chǎn)評(píng)估國(guó)有主管部門確認(rèn)搭建閣樓鑒于企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量欠佳和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展極不均衡的特點(diǎn)，否決集團(tuán)層面的MBO提議；鑒于企業(yè)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展極不均衡的特點(diǎn)，否決優(yōu)良

15、業(yè)務(wù)單元層面的MBO提議；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)等的原則，選擇公司新興的物流業(yè)務(wù)搭建閣樓；吸收外部投資者、經(jīng)營(yíng)者和骨干員工入資參股的方式發(fā)起設(shè)立新公司在物流公司領(lǐng)導(dǎo)層持800萬(wàn)股，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者持大股的夢(mèng)想管理整合公司物流板塊業(yè)務(wù)的整合新公司與原集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等內(nèi)部管理流程重組退出機(jī)制的設(shè)計(jì) 特定戰(zhàn)略投資者的尋找SL集團(tuán)的管理層收購(gòu)18我們的客戶是以出口為主業(yè)的綜合性大型股份制企業(yè)，產(chǎn)品行銷八十多個(gè)國(guó)家和地區(qū) ，經(jīng)營(yíng)商品覆蓋紡織品、成衣、輕工、機(jī)電、化工、醫(yī)藥各大領(lǐng)域?，F(xiàn)狀描述： 該公司所處的行業(yè)面臨的政策保護(hù)即將解除，推行公司新戰(zhàn)略的瓶頸是現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制的缺位。濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩下，一方面核

16、心經(jīng)營(yíng)層的決策權(quán)利弱，同時(shí)薪酬大幅度偏離市場(chǎng)水平，共同導(dǎo)致人才的流失和積極性的降低，無(wú)法保障公司的順利轉(zhuǎn)型。解決思路：1、基于全面盡職調(diào)查和企業(yè)狀況分析的基礎(chǔ)上，給出MBO的可行性分析2、預(yù)MBO方案3、作為未來(lái)MBO資金準(zhǔn)備的虛擬股權(quán)計(jì)劃國(guó)有股回購(gòu)計(jì)劃4、適用于企業(yè)全員的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)方案咨詢效果：1、新考核機(jī)制下的人員分流順利，在位人員的崗位變動(dòng)過(guò)渡平滑2、全面實(shí)施新的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)方案3、新架構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)狀況良好，完成戰(zhàn)略部署的年度計(jì)劃，海外分公司的進(jìn)展超前2.5個(gè)月4、就位后的核心人員流失率較上年同期下降75世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例4：DC股份公司持股&期權(quán)&預(yù)MBO19DC公司案例

17、：股權(quán)現(xiàn)狀& MBO可行性分析國(guó)有股58國(guó)有法人股 8流通股 34 價(jià)格（轉(zhuǎn)讓成本）高，暫不考慮 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)問(wèn)題 未來(lái)的收購(gòu)資金、分配問(wèn)題 共331萬(wàn)股 實(shí)質(zhì)性的股權(quán)轉(zhuǎn)讓 當(dāng)前的收購(gòu)資金、分配問(wèn)題 政策目前不允許，暫不考慮 國(guó)有股回購(gòu) 未來(lái)的收購(gòu)資金、分配問(wèn)題組合拳資源的系統(tǒng)思考方案的整合安排1股權(quán)轉(zhuǎn)讓2薪酬績(jī)效3虛擬股權(quán)4國(guó)有股回購(gòu)20薪酬福利 績(jī)效考核 確定授權(quán)數(shù)量總薪酬一部分股票期權(quán)計(jì)劃DC公司案例：激勵(lì)方案有效結(jié)合公司總體薪酬方案，調(diào)整總薪酬結(jié)構(gòu)，兼顧短期和長(zhǎng)期利益，最大限度調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的積極性股票期權(quán)計(jì)劃與薪酬福利計(jì)劃、績(jī)效考核計(jì)劃有機(jī)聯(lián)系，共同構(gòu)成了DC完整的激勵(lì)方案針對(duì)不同層次的管

18、理人員和業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方案采用授予實(shí)股和授予虛擬股票期權(quán)相結(jié)合的方式，有效解決股票來(lái)源問(wèn)題，同時(shí)采取股票一次授予、分期實(shí)施的方式，有效防止核心成員可能采取的短期行為將行權(quán)數(shù)量與公司業(yè)績(jī)掛鉤，是公司的利益和個(gè)人的利益保持一致，兼顧公平和效率21DC公司案例：經(jīng)營(yíng)者持股方案經(jīng)營(yíng)者持股高層管理人員中層部門經(jīng)理其他業(yè)務(wù)骨干激勵(lì)對(duì)象資金來(lái)源公司已提取的激勵(lì)基金個(gè)人以現(xiàn)金購(gòu)股實(shí)施原則 發(fā)起人股東轉(zhuǎn)售：發(fā)起人按照協(xié)議價(jià)格轉(zhuǎn)讓一部分股份給公司薪酬委員會(huì) 委托第三方購(gòu)買：公司或其母公司委托證券公司等第三方從二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買股票股票來(lái)源 虛擬股票：公司在專門的基 金賬戶下給獲受人開立虛擬股票賬戶和虛擬資金賬

19、戶用來(lái)行權(quán)和出售定向增發(fā)：向證監(jiān)會(huì)申請(qǐng)一定數(shù)量的定向發(fā)行額供獲受人將來(lái)行權(quán)由DC委托一家信托投資公司購(gòu)買轉(zhuǎn)讓的國(guó)有法人股,并進(jìn)行統(tǒng)一的管理。經(jīng)營(yíng)者因正常離職（包括退休、組織調(diào)動(dòng)等），則所持有的DC的股票必須在任職期結(jié)束后二年才能出售。出售價(jià)格為出售當(dāng)年公司每股凈資產(chǎn)價(jià)格溢價(jià)50%，由信托公司統(tǒng)一回購(gòu)。經(jīng)營(yíng)者由于非正常原因離職（包括主動(dòng)辭職、嚴(yán)重失職或被判刑事責(zé)任而被解雇等原因而終止或解除勞動(dòng)合同），則所持有的DFCY的股票，由公司委托的信托投資公司以股票持有人原來(lái)的出資額回購(gòu)。信托公司回購(gòu)的DC的股票作為公司今后對(duì)核心員工實(shí)行股票激勵(lì)計(jì)劃的股票來(lái)源。22DC公司案例：風(fēng)險(xiǎn)控制股東大會(huì)： 決定股

20、票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施與否董事會(huì)： 股票期權(quán)計(jì)劃的方案決策機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)： 監(jiān)督薪酬委員會(huì)的組織管理、公司及員工績(jī)效考評(píng)的公正性、股票期權(quán)計(jì)的執(zhí)行薪酬委員會(huì)：由獨(dú)立董事和中介機(jī)構(gòu)專家為主組成，負(fù)責(zé)方案制訂、監(jiān)控、具體運(yùn)作和最終解釋資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)控制資金封閉運(yùn)行：在財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到授予條件下，提取利潤(rùn)的k%建立“核心層員工激勵(lì)基金”補(bǔ)償資金來(lái)源建議補(bǔ)償金使用公司稅前利潤(rùn)（本質(zhì)是費(fèi)用），一定程度上避免管理層和股東權(quán)益的沖突“核心層員工激勵(lì)基金”封閉運(yùn)行，由薪酬管理委員會(huì)管理，由監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督股東風(fēng)險(xiǎn)控制期權(quán)授予條件和窗口期：公司完成董事會(huì)下達(dá)的年度利潤(rùn)指標(biāo)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（剔除配額因素）增長(zhǎng)為正數(shù)凈資產(chǎn)收益率以同類上

21、市公司的平均值為下限經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)時(shí)，下一年不授予股票期權(quán)信息披露風(fēng)險(xiǎn)控制行權(quán)方式的選擇：采用集中行權(quán)方式，便于公司對(duì)股票期權(quán)的管理和信息披露在集中行權(quán)日，期權(quán)持有人以書面文件通知公司薪酬委員會(huì)控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)控制管理層保護(hù)：發(fā)生重大收購(gòu)、兼并事件時(shí)，薪酬委員會(huì)制定接受人員的期權(quán)實(shí)施計(jì)劃或被接受人員的期權(quán)變更實(shí)施計(jì)劃在公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化并有必要修改本激勵(lì)性股權(quán)計(jì)劃時(shí)，由薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)組織修訂本激勵(lì)股權(quán)計(jì)劃我們建議發(fā)生上述情況時(shí)，可采取加速行權(quán)的方式機(jī)構(gòu)保障根據(jù)DC的實(shí)際情況，我們把窗口期訂在上年度年度報(bào)告經(jīng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)后第十天開始，為期三天的時(shí)間確定該年度對(duì)各授予人應(yīng)該授予的虛擬股

22、票期權(quán)的數(shù)量.23神奇的拐點(diǎn)MBO是萬(wàn)能藥 ？左圖：經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流（萬(wàn)元）為拐點(diǎn) 迄今為止，共有三家上市公司公開承認(rèn)MBO 效果如何？有媒體以左圖向大家昭示 拐點(diǎn)的出現(xiàn)總是讓人心曠神怡，浮想聯(lián)翩 MBO是萬(wàn)能藥嗎24風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量上市公司MBO深圳方大2001年6月和10月，深圳方大宣布：原第一大股東經(jīng)發(fā)公司將其持有的10711.2萬(wàn)法人股全部轉(zhuǎn)讓給邦林公司（熊建明持股85）和時(shí)利和公司（原方大高管和技術(shù)骨干出資成立）25風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量上市公司MBO宇通客車2001年6月，宇通客車公告：上海宇通受讓宇通集團(tuán)持有國(guó)有股2110.3萬(wàn)股（宇通客車15.44的股份），成為第一大股東26風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量上市公司MBO粵美的2000年5月和2001年1月，美托公司（00年4月注冊(cè)的融資收購(gòu)平臺(tái)）兩次協(xié)議收購(gòu)當(dāng)