創(chuàng)新商業(yè)模式（微利時(shí)代的商業(yè)模式重塑）(PPT76頁(yè))

1、創(chuàng)新商業(yè)模式微利時(shí)代下的贏(yíng)利模式重塑1模塊一、商業(yè)模式以?xún)r(jià)值為靈魂傳統(tǒng)商業(yè)模式是以追求市場(chǎng)份額為目標(biāo) 案例：1、A&P公司在食品銷(xiāo)售市場(chǎng)擁有很大的市場(chǎng)份額； 2、DEC在微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)擁有很大的市場(chǎng)份額；3、卡馬特在城市折扣商品市場(chǎng)擁有很大的市場(chǎng)份額； 。在贏(yíng)利上損失慘重！低增長(zhǎng)公司獲得的價(jià)值增長(zhǎng) 案例：可口可樂(lè)、通用電器、SWATCH公司2傳統(tǒng)的觀(guān)念&創(chuàng)新者的觀(guān)念常規(guī)的市場(chǎng)份額觀(guān)念獲得市場(chǎng)份額利潤(rùn)將隨之而來(lái)創(chuàng)新商業(yè)模式是以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)客戶(hù)最看重什么？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場(chǎng)份額？創(chuàng)新者的思考方式是以客戶(hù)和利潤(rùn)為中心！3企業(yè)為何會(huì)進(jìn)入無(wú)利潤(rùn)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的加劇客戶(hù)獲得信息的便利性，客戶(hù)的

2、議價(jià)能力的增強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入價(jià)值鏈贏(yíng)利性最低的環(huán)節(jié)企業(yè)進(jìn)入了“黑洞”，資金投入后不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。4錯(cuò)誤的商業(yè)模式設(shè)計(jì)將侵蝕公司的價(jià)值在無(wú)利潤(rùn)區(qū)的增長(zhǎng)是危險(xiǎn)錯(cuò)誤的商業(yè)模式之下的增長(zhǎng)可以更快的侵蝕公司的價(jià)值；（中國(guó)企業(yè)的倒閉史）高速增長(zhǎng)更加難以管理；企業(yè)在高速增長(zhǎng)下，將企業(yè)的商業(yè)模式延伸到新的客戶(hù)群進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，為了擴(kuò)大自己的領(lǐng)地，企業(yè)被迫采取降價(jià)，這些活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入新的無(wú)利潤(rùn)區(qū)。即：東方不亮，西方也不亮！5“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，就是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)?！?管理大師 德魯克6創(chuàng)新商業(yè)模式的 核心戰(zhàn)略以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為靈魂以客戶(hù)需求為中心以戰(zhàn)略協(xié)同為載體以應(yīng)變速度為關(guān)鍵以整合分享的流程為平臺(tái)資源理念：客戶(hù)為中心組織：精

3、細(xì)分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同為載體機(jī)制：快速應(yīng)變?yōu)殛P(guān)鍵企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值能力商業(yè)模式7創(chuàng)新商業(yè)模式是企業(yè)制勝的法寶案例： 1、洛克菲勒的商業(yè)模式：“交易成本”。把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在一個(gè)公司內(nèi)部以“降低交易成本”，把勘探、運(yùn)輸、精煉、銷(xiāo)售納入一個(gè)公司體系，最大限度的提供石油的生產(chǎn)效率并降低成本。 2、麥當(dāng)勞的創(chuàng)新商業(yè)模式：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化模式創(chuàng)新商業(yè)模式可以超越企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；上兵伐謀，不戰(zhàn)而屈人之兵！8模塊二：破解利潤(rùn)之謎創(chuàng)新者面對(duì)的危機(jī)。“游戲”永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束！ 可口可樂(lè)&百事可樂(lè)；英特爾&AMD； 微軟&互聯(lián)網(wǎng)公司；麥當(dāng)勞&肯德基； 迪斯尼&時(shí)代華納；“經(jīng)營(yíng)中最大的問(wèn)題是，保持從前的商業(yè)模式不變一年已經(jīng)太長(zhǎng)了”。

4、(惠普公司CEO盧.普拉特)。利潤(rùn)正伴隨著最好商業(yè)模式的企業(yè)！9為什么停留在利潤(rùn)區(qū)是困難的？可能帶來(lái)高贏(yíng)利的利潤(rùn)區(qū)處于不斷變化和移動(dòng)中；有很多的商業(yè)模式大多數(shù)企業(yè)使用2-3種模式，企業(yè)必須付出細(xì)致的思考和大量的投入；新的經(jīng)濟(jì)秩序的特征是不均衡性而是流動(dòng)性-客戶(hù)和利潤(rùn)區(qū)總在變動(dòng)。10以客戶(hù)為中心的思維戰(zhàn)略性的、以客戶(hù)為中心的思維：探索客戶(hù)的前兩個(gè)或前三個(gè)最重要的偏好，從而發(fā)現(xiàn)滿(mǎn)足這些偏好、帶來(lái)利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。公司重心的變動(dòng):創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成功階段。公司客戶(hù)公司客戶(hù)企業(yè)重心11通過(guò)改建價(jià)值鏈的方向傳統(tǒng)價(jià)值鏈：從資產(chǎn)與核心能力開(kāi)始現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶(hù)開(kāi)始客戶(hù)的需要和偏好是什么？何種方式可以滿(mǎn)足這種需要和

5、偏好？最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？使用這些投入要素和原材料的關(guān)鍵資產(chǎn)和核心能力是什么？12管理者必須重新安排時(shí)間， 建立由外而內(nèi)的行動(dòng)策略關(guān)鍵的信息在市場(chǎng)上；高層管理者應(yīng)重新改變時(shí)間的分配比率，把更多的時(shí)間用于“外部”；把時(shí)間用在需求最甚、最不滿(mǎn)意、對(duì)明天最有見(jiàn)解的客戶(hù)。不要問(wèn)“你看我需要知道些什么？”應(yīng)當(dāng)問(wèn)“我需要作出什么改變？”13如何破解客戶(hù)的偏好：無(wú)聲的、潛在的、真實(shí)的顧客需求客戶(hù)偏好：客戶(hù)認(rèn)為最重要的物品，他愿意為之付出溢價(jià)。決定客戶(hù)偏好的因素： 購(gòu)買(mǎi)準(zhǔn)則、客戶(hù)情緒、客戶(hù)喜歡、客戶(hù)權(quán)利、決策程序、購(gòu)買(mǎi)時(shí)機(jī)、購(gòu)買(mǎi)行為、功能性需要、客戶(hù)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)客戶(hù)的反應(yīng)：客戶(hù)的反映14 破解客

6、戶(hù)偏好的工具應(yīng)用“客戶(hù)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”客戶(hù)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)：為購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品與服務(wù)支付的貨幣；產(chǎn)品的使用費(fèi)用，存儲(chǔ)費(fèi)用和處置費(fèi)用；還包括購(gòu)買(mǎi)時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間，為熟悉使用方法花費(fèi)的時(shí)間；在整個(gè)過(guò)程中必須承受和付出的困擾。即包括客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)與使用產(chǎn)品與服務(wù)所支付的金錢(qián)、時(shí)間和困擾，它是從產(chǎn)品延伸擴(kuò)展出的系統(tǒng)。15破解客戶(hù)無(wú)聲的偏好16如何能夠預(yù)測(cè)客戶(hù)偏好的變化預(yù)測(cè)客戶(hù)明天的偏好的三個(gè)問(wèn)題：可以得到客戶(hù)方不同層次的信息提問(wèn)應(yīng)當(dāng)是非正式的、啟發(fā)式的、質(zhì)疑式的。在發(fā)現(xiàn)未來(lái)的機(jī)遇和了解抓住機(jī)遇所面臨的障礙之間需要平衡。（財(cái)務(wù)、組織等）。17 模塊三、 創(chuàng)新商業(yè)模式的靈魂創(chuàng)新商業(yè)模式的靈魂是價(jià)值創(chuàng)造： 包括目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)值需求，產(chǎn)

7、品或服務(wù)的價(jià)值載體，業(yè)務(wù)運(yùn)作的價(jià)值創(chuàng)造，銷(xiāo)售和溝通的價(jià)值傳遞。價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素：客戶(hù)層面、供應(yīng)商層面、股東層面。18案例：沃爾瑪?shù)某晒χ?、客戶(hù)至上的經(jīng)營(yíng)理念1.1 客戶(hù)第一1.2天天低價(jià)2、榮共生的供貨商關(guān)系3、員工就是合伙人4、關(guān)注公眾形象，真誠(chéng)回饋社會(huì)4.1 崇尚節(jié)約和環(huán)保4.2 熱心公益事業(yè)4.3 關(guān)心教育事業(yè)19驅(qū)動(dòng)變革的五大核心力量知識(shí)成為商業(yè)資本互聯(lián)網(wǎng)物流業(yè)經(jīng)濟(jì)巨變（金融颶風(fēng)）新IT（外向型商業(yè)流程整合）20成功大規(guī)模變革的八個(gè)步驟:增強(qiáng)緊迫感;組建一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì);為組織變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略;將目標(biāo)和戰(zhàn)略有效傳達(dá)給組織中的其他成員;清除采取行動(dòng)過(guò)程中的障礙;取得短期成效;保

8、持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，直到工作全部完成;建立一種新型企業(yè)文化，將組織中新的行為習(xí)慣固定下來(lái)。2022/7/2521模塊四、如何設(shè)計(jì)企業(yè)新的商業(yè)模式企業(yè)需要回答的兩個(gè)核心問(wèn)題：我采取什么樣的贏(yíng)利模式？我如何來(lái)賺錢(qián)？ 商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成??！ 模式=戰(zhàn)略 22什么是贏(yíng)利模式贏(yíng)利模式：是為了保證企業(yè)持續(xù)在贏(yíng)利區(qū)域的企業(yè)設(shè)計(jì)。主要包含四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素：1、客戶(hù)群的選擇；2、價(jià)值的獲??；3、戰(zhàn)略的控制； 4、業(yè)務(wù)范圍。1.客戶(hù)群選擇是確定公司選擇的目標(biāo)客戶(hù)群。 即“我選擇誰(shuí)為我的客戶(hù)，我不再選擇誰(shuí)作為我 的客戶(hù)？” 接 下 頁(yè)2022/7/2523什么是贏(yíng)利模式（續(xù)）2. 價(jià)值獲?。簝r(jià)值獲取是公司

9、在為目標(biāo)客戶(hù)提供產(chǎn)品/服務(wù)（創(chuàng)造價(jià)值）時(shí)如何得到回報(bào)？2.1傳統(tǒng)的思維：通過(guò)出售產(chǎn)品/收取服務(wù)費(fèi)來(lái)獲取價(jià)值回報(bào)；2.2創(chuàng)新者的思維：以高度的創(chuàng)新方式向客戶(hù)提供價(jià)值而得到回報(bào)，獲取價(jià)值的方式更廣。（例如：提供輔助品、提供融資、特許經(jīng)營(yíng)、價(jià)值鏈合作）。2022/7/2524什么是贏(yíng)利模式（續(xù)）3. 戰(zhàn)略控制：公司保護(hù)自己利潤(rùn)流的能力?！翱蛻?hù)為什么向我們購(gòu)？”“為什么客戶(hù)必須向我們購(gòu)買(mǎi)？”企業(yè)必須確定戰(zhàn)略控制的強(qiáng)度。4. 業(yè)務(wù)范圍：公司從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、提供的產(chǎn)品或服務(wù)?！拔覀?cè)跇I(yè)務(wù)范圍上需要作出什么樣的變化，以留住恰當(dāng)?shù)目蛻?hù)，帶來(lái)高額的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制？”25商業(yè)模式設(shè)計(jì)要素分析要素要解決的問(wèn)題具

10、體內(nèi)容1、客戶(hù)選擇我希望對(duì)那些客戶(hù)提供服務(wù)？我能夠?yàn)槟男┛蛻?hù)提供價(jià)值？哪些客戶(hù)可以讓我賺錢(qián)？我希望放棄哪些客戶(hù)？2、價(jià)值獲取我將如何獲得贏(yíng)利？如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，從而獲取我的利潤(rùn)？我采取什么贏(yíng)利模式？3、產(chǎn)品差別化/戰(zhàn)略控制我將如何保護(hù)利潤(rùn)流？為什么我選擇的客戶(hù)要向我購(gòu)買(mǎi)？我的價(jià)值判斷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何不同？特點(diǎn)是什么？哪些戰(zhàn)略控制能夠抵消客戶(hù)，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量？4、業(yè)務(wù)范圍我將從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？我希望向客戶(hù)提供何種產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案？我希望從事何種經(jīng)營(yíng)？我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購(gòu)或者與其它公司協(xié)作生產(chǎn)？2022/7/2526結(jié) 論：偉大的商業(yè)模式是對(duì)客戶(hù)和利潤(rùn)的完美認(rèn)識(shí)，和戰(zhàn)略想象力的結(jié)合

11、！利潤(rùn)正伴隨著具有最好商業(yè)模式的企業(yè)，這些模式面向恰當(dāng)?shù)目蛻?hù)，具有很高的利潤(rùn)率！27模塊五：企業(yè)保持高贏(yíng)利的工具企業(yè)必須設(shè)計(jì)利潤(rùn)區(qū)手冊(cè)28如何把您的企業(yè)引入利潤(rùn)區(qū)回答12個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是我的客戶(hù)？客戶(hù)的偏好如何變化？誰(shuí)應(yīng)該是我的客戶(hù)？怎樣才能為客戶(hù)增加價(jià)值？如何讓客戶(hù)首先選擇我？我的贏(yíng)利模式是什么？我目前的企業(yè)贏(yíng)利模式是怎樣的？我真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？我做難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的贏(yíng)利模式是怎樣的？我的下一個(gè)贏(yíng)利模式是什么？我的戰(zhàn)略控制手段是什么？我的公司的價(jià)值是什么？291、誰(shuí)是我的客戶(hù)？案例:可口可樂(lè)公司的主要客戶(hù)群:消費(fèi)者酒店和自動(dòng)售貨機(jī)“骨干”裝瓶商國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)你的企業(yè)的主要客戶(hù)群:302、客戶(hù)的偏

12、好如化變化？2.1 寫(xiě)出在你的行業(yè)中，過(guò)去一年內(nèi)最受歡迎的產(chǎn)品或服務(wù)？2.2 客戶(hù)為什么喜歡它們？2.3 這些產(chǎn)品具有較高價(jià)值的原因何在？2.4 它們便宜嗎？2.5 可以減少麻煩嗎？2.6 能夠保證安全嗎？2.7 客戶(hù)的便好？（有聲的需求、沉默的需求） 沉默的需求可以用客戶(hù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)研究。2.8 你的總體目標(biāo)是什么？2.9 什么是你最關(guān)心的？2.10 為達(dá)到目標(biāo)供應(yīng)商應(yīng)該怎么選擇？2.11 目前的供應(yīng)商是否符合？2.12 它們?yōu)楹挝茨芊愕南Ｍ?1客戶(hù)的便好如何變化？32問(wèn)題：1、我所在的行業(yè)中近來(lái)的變化？2004年 2009年 客戶(hù)便好 客戶(hù)便好 2、我的行業(yè)中可以預(yù)見(jiàn)的變化2004年 2

13、009年333、客戶(hù)選擇上的創(chuàng)新誰(shuí)是最重要的客戶(hù)？公司名稱(chēng)不僅僅是還包括ABB其它行業(yè)的購(gòu)買(mǎi)者被收購(gòu)的工程企業(yè)可口可樂(lè)消費(fèi)者骨干瓶裝商迪斯尼兒童家庭通用電器采購(gòu)代理解決方案的需求者英特爾電腦設(shè)備制造商最終用戶(hù)微軟消費(fèi)者應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)商、電腦設(shè)備制造商344、怎樣才能為客戶(hù)增加價(jià)值你的競(jìng)爭(zhēng)者滿(mǎn)足了客戶(hù)的哪些便好？有哪些客戶(hù)便好，你能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更好地去滿(mǎn)足？有哪些客戶(hù)便好，你可以比競(jìng)爭(zhēng)者以更低的成本去滿(mǎn)足？你的客戶(hù)能為滿(mǎn)足自己的偏好付出多大的溢價(jià)？為了給客戶(hù)提供最大的價(jià)值，你還能滿(mǎn)足客戶(hù)的哪些其其它偏好？355、如何讓客戶(hù)首先選擇我？客戶(hù)偏好我的得分最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分第1偏好第2偏好第3偏好108

14、7676366、我的贏(yíng)利模式是什么？我的贏(yíng)利模式：可口可樂(lè)：多種成分系統(tǒng)模式-自動(dòng)售貨機(jī)酒店：強(qiáng)勢(shì)品牌模式-或得比無(wú)品牌飲料較 高的收費(fèi)。在我的行業(yè)中，高額利潤(rùn)是如何發(fā)生的？最能獲得的公司是誰(shuí)？他們?yōu)槭裁茨軌蛉绱双@利？377、我目前的贏(yíng)利模式是怎樣的？客戶(hù)選擇價(jià)值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍成功的贏(yíng)利模式，它的要素必須滿(mǎn)足： 1、符合客戶(hù)最重要的偏好 2、通過(guò)一致性檢驗(yàn)，保證各個(gè)要素協(xié)調(diào)一致。388、我真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？把直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手記在里環(huán)中，把間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手記在外環(huán)中。站在客戶(hù)角度，你認(rèn)為哪個(gè)公司是他們最好的選擇？直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手399、我最難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 贏(yíng)利模式是怎樣的？我企業(yè)設(shè)計(jì) 第一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

15、手 第二競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 客戶(hù)選擇價(jià)值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍4010、我的下一個(gè)贏(yíng)利模式是什么？ 2004年 2009年客戶(hù)選擇價(jià)值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍4111、我的戰(zhàn)略控制手段是什么？你的公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？為了提高公司的公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)，你應(yīng)該做些什么？如果提高了戰(zhàn)略控制指數(shù)，你公司的贏(yíng)利能力將提高多少？42戰(zhàn)略控制指數(shù)保護(hù)利潤(rùn)的強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制方向案例高10987建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控制價(jià)值鏈主導(dǎo)地位良好的客戶(hù)關(guān)系微軟可口可樂(lè)、英特爾可口的國(guó)際業(yè)務(wù)通用電器、EDS中65品牌2年的產(chǎn)品提前期許多公司英特爾低431年的產(chǎn)品提前期12%-20%的成本優(yōu)勢(shì)瑞士航空公司無(wú)2

16、1具有平均成本成本劣勢(shì)很多很多4312、我的公司的價(jià)值是多少？評(píng)估商業(yè)模式的市場(chǎng)價(jià)值的四個(gè)要素：1、銷(xiāo)售利潤(rùn)率2、預(yù)期利潤(rùn)增長(zhǎng)3、資產(chǎn)效益4、戰(zhàn)略控制44 模塊六、以利潤(rùn)為中心的 商業(yè)模式設(shè)計(jì)的模式企業(yè)價(jià)值網(wǎng)（耐克的成功；如家的成功）核心企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用；微笑曲線(xiàn)企業(yè)內(nèi)外價(jià)值的創(chuàng)造主要依賴(lài)兩個(gè)途徑： 1、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造價(jià)值（降低成本，提高效率） 2、企業(yè)外部創(chuàng)造價(jià)值（整合資源）45案例1：耐克的成功耐克的前身是1964年成立的藍(lán)綬帶制鞋公司。1972年更名為耐克。耐克只做兩件事：建立全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)；管理它遍布全球的公司。耐克、戴爾、GE采取啞鈴型的結(jié)構(gòu)；耐克的成功在于構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)，通過(guò)價(jià)值

17、網(wǎng)，把不擅長(zhǎng)的交給別人做。選擇成本低、交貨及時(shí)、品質(zhì)有保證的生產(chǎn)商。46案例2：如家的成功模式標(biāo)準(zhǔn)化：五大標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量體系、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)體系。資本化：如家引進(jìn)首旅集團(tuán)、攜程風(fēng)險(xiǎn)投資，如家擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，從而不必受制資方的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)模式特許連鎖。錦江之星：（直營(yíng)連鎖、投資方為錦江國(guó)際、受制于資方的大戰(zhàn)略）47如何整合資源重視戰(zhàn)略管理資源整合圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力打造企業(yè)的信息化平臺(tái)不斷優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外資源結(jié)構(gòu)關(guān)系案例分析：利豐的資源整合“軟三元”（利豐發(fā)現(xiàn)如果一件商品的零售價(jià)是4元，其出廠(chǎng)價(jià)為1元，若要從生產(chǎn)成本中省5-10分是

18、很不容易的，從廠(chǎng)價(jià)到零售價(jià)3元中降低成本，確實(shí)可行的。全球采購(gòu)和生產(chǎn)為客戶(hù)提供全面的供應(yīng)鏈管理服務(wù)48企業(yè)無(wú)形價(jià)值的戰(zhàn)略控制力品牌是企業(yè)取得成功的戰(zhàn)略法寶專(zhuān)利技術(shù)是企業(yè)制勝的核心資源服務(wù)創(chuàng)新是提升企業(yè)價(jià)值的重要措施文化是最好的產(chǎn)品附加價(jià)值案例分析：利豐的無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造利用業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形收入核心能力來(lái)自嚴(yán)密的運(yùn)營(yíng)流程和機(jī)制抓住IT技術(shù)與傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的最佳 結(jié)合點(diǎn)。培養(yǎng)針對(duì)員工的特長(zhǎng)，激勵(lì)以團(tuán)隊(duì)為單位。49利豐案例啟示：服務(wù)型經(jīng)濟(jì)將主導(dǎo)全球經(jīng)濟(jì)；客戶(hù)關(guān)系管理可以使企業(yè)充分利用“杠桿增長(zhǎng)”模式；控制資產(chǎn)比占有資產(chǎn)更重要；在企業(yè)的核心能力中，無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要。50 企業(yè)價(jià)值的

19、管理企業(yè)價(jià)值管理主要有兩個(gè)方面：1、促使企業(yè)真是價(jià)值的增長(zhǎng)；2、加強(qiáng)投資者的關(guān)系管理。案例分析：向巴非特學(xué)習(xí)投資 向韋爾奇學(xué)習(xí)收購(gòu)兼并51巴菲特的市值管理2006年10月23日，巴菲特旗下的公司伯克希爾.哈撒韋公司A股的交易價(jià)格收盤(pán)時(shí)達(dá)到每股10萬(wàn)美元.而1962年巴菲特收購(gòu)時(shí)每股為7美元.“從短期來(lái)看,股市是一個(gè)投票機(jī);從長(zhǎng)期看股票是一個(gè)稱(chēng)重機(jī)”.價(jià)值投資型（公司治理、公司的價(jià)值）52 模塊七、創(chuàng)新商業(yè)模式以客戶(hù)為中心客戶(hù)根本論從企業(yè)本位到客戶(hù)本位的轉(zhuǎn)變；從以市場(chǎng)為中心到客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)變案例：招商銀行的“客戶(hù)至上”理念； 三星公司的客戶(hù)戰(zhàn)略；53案例1：招商銀行客戶(hù)至上理念“因您而變”核心是

20、以客戶(hù)為導(dǎo)向，不斷進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，滿(mǎn)足客戶(hù)日益增長(zhǎng)的金融服務(wù)需求?；顒?dòng)：解決排隊(duì)難問(wèn)題；花錢(qián)買(mǎi)意見(jiàn)；主動(dòng)邀請(qǐng)客戶(hù)上門(mén)挑剔。服務(wù)，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)，創(chuàng)新服務(wù)！54案例2：三星公司的客戶(hù)戰(zhàn)略縱向的業(yè)務(wù)管理和橫向的地域管理；縱向的強(qiáng)調(diào)對(duì)整體客戶(hù)的規(guī)劃和管理，還有信息的管理以及一些業(yè)務(wù)管理；橫向更強(qiáng)調(diào)本地化服務(wù)和本地化管理。將產(chǎn)品管理模式調(diào)整為客戶(hù)管理模式。55客戶(hù)需求的挖掘強(qiáng)化客戶(hù)意識(shí)識(shí)別客戶(hù)需求滿(mǎn)足客戶(hù)需求評(píng)價(jià)客戶(hù)滿(mǎn)意度滿(mǎn)足客戶(hù)功能消費(fèi)滿(mǎn)足客戶(hù)體驗(yàn)消費(fèi)（情感需求）提供整體解決方案挖掘客戶(hù)潛在需求56案例分析1： GE為客戶(hù)提供解決方案通用電器的融資服務(wù)1、利潤(rùn)的來(lái)源 2、業(yè)務(wù)擴(kuò)張3、靈活的運(yùn)行機(jī)

21、制 4、超值的服務(wù)案例分析2：利樂(lè)公司的需求考古學(xué)1、為食品飲料企業(yè)提供生產(chǎn)和包裝設(shè)備2、獨(dú)特的價(jià)值主張（我們不僅僅作包裝）3、提供隱性貸款，技術(shù)工藝，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)指導(dǎo)。4、提供從生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)解決方案和實(shí)施行業(yè)咨詢(xún)培訓(xùn)公司。57鎖定客戶(hù)贏(yíng)得市場(chǎng)日本理發(fā)店的故事：認(rèn)真服務(wù)，建立數(shù)據(jù)庫(kù) 您是*時(shí)間來(lái)我店理發(fā)的，您的頭發(fā)是*類(lèi)型，您有過(guò)*洗發(fā)水、發(fā)乳香水，我們都為您準(zhǔn)備好了，您該來(lái)我們理發(fā)店了。 獲取一個(gè)新客戶(hù)的成本是比保留一個(gè)老客戶(hù)的成本高5-10倍。58優(yōu)化鎖定客戶(hù)優(yōu)化客戶(hù)群體：鉑金客戶(hù)、金客戶(hù)、鐵客戶(hù)、鉛客戶(hù)案例分析：銀行業(yè)是如何進(jìn)行客戶(hù)群優(yōu)化的六個(gè)關(guān)鍵1、取悅客戶(hù)，抓住客戶(hù)的心2、準(zhǔn)確識(shí)別目標(biāo)

22、客戶(hù)3、盡早贏(yíng)得新客戶(hù)4、管理客戶(hù)體驗(yàn)5、勇于標(biāo)新立異6、聆聽(tīng)客戶(hù)59占領(lǐng)終端客戶(hù)最后一米終端客戶(hù)，終端為王！占領(lǐng)終端策略： 1、確定有效的目標(biāo)終端， 2、充分利用大客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)資源， 3、加強(qiáng)與渠道成員的緊密合作， 4、實(shí)行渠道激勵(lì)案例分析：紅色風(fēng)暴王老吉的成功60紅色狂飆王老吉的成功成功關(guān)鍵詞：品牌名稱(chēng)產(chǎn)品包裝定位營(yíng)銷(xiāo)傳播終端（精耕、渠道創(chuàng)新：餐飲店、酒吧、超市）61模塊八、創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值一、創(chuàng)造附加值：1. 創(chuàng)造服務(wù)附加值；2. 創(chuàng)造文化附加值；3. 創(chuàng)造附件附加值。62二、新經(jīng)濟(jì)體：1、免費(fèi)經(jīng)濟(jì)：1.1 送平臺(tái)賣(mài)增值服務(wù)；1.2 送產(chǎn)品賣(mài)衍生品；1.3 送內(nèi)容賣(mài)注意力2、維基經(jīng)濟(jì)：2.1

23、以四個(gè)法則為基礎(chǔ)：開(kāi)放、對(duì)等、共享、 全球運(yùn)作2.2 維基經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是大規(guī)模協(xié)作。2.3維基經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用： 研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)63維基的含義是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的新寵兒，一種寶貴的社會(huì)資源針對(duì)某種客戶(hù)需求，通過(guò)公開(kāi)發(fā)標(biāo)、招標(biāo)、競(jìng)標(biāo)，由“維基”提供滿(mǎn)足客戶(hù)的解決方案，同時(shí)向有效方案的提供者有償支付報(bào)酬，這種滿(mǎn)足客戶(hù)需求的新模式具有極大的生命力。 GOOGLE、亞馬遜、寶潔、IBM 寶馬、百思買(mǎi)都從維基經(jīng)濟(jì)中獲得 巨大的成功！64案例分析：一、王永慶賣(mài)米的故事；二、阿里巴巴的客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造阿里巴巴的成長(zhǎng)： 阿里巴巴的三步走，相遇、工作、生活。 “馬牛碰撞”生態(tài)系統(tǒng)的概念。 馬云強(qiáng)調(diào)的“開(kāi)發(fā)”“協(xié)同”“生態(tài)系統(tǒng)”正是維基經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。65三、企業(yè)價(jià)值分析價(jià)格分析1、基于價(jià)值的定價(jià)；2、定價(jià)的有效溝通案例1：IPOD的定價(jià)策略成本分析：以?xún)r(jià)值最大化為導(dǎo)向案例2：宜家的成本控制現(xiàn)金流分析案例3：李嘉誠(chéng)投資掌控現(xiàn)金流66IPOD的定價(jià)策略高價(jià)定位；產(chǎn)品價(jià)值鏈IPOD+itunes模式67宜家獨(dú)特的成本控制思路盯住年輕消費(fèi)者先設(shè)計(jì)價(jià)簽，再