哈佛國(guó)際管理顧問(wèn)有限公司問(wèn)題分析與解決（PPT71頁(yè)）

1、問(wèn)題分析與解決精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料課程目的以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的視角及哈佛國(guó)際顧問(wèn)的資深經(jīng)驗(yàn) 深入剖析問(wèn)題與分析的系統(tǒng)幫助企業(yè)成功之道 并給予內(nèi)地企業(yè)借鑒之處課程架構(gòu)認(rèn)識(shí)主講者的背景與專業(yè)從中國(guó)企業(yè)的“病態(tài)心理”談起為什么這堂課被北大清大等MBA個(gè)案教學(xué)追捧從通用破產(chǎn)問(wèn)題談起精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料問(wèn)題背的問(wèn)題哈佛國(guó)際顧問(wèn)解決問(wèn)題的7步驟豐田汽車(chē)培養(yǎng)持續(xù)解決問(wèn)題的DNA讓問(wèn)題被看見(jiàn)人才留不住業(yè)績(jī)不振怎么辦認(rèn)識(shí)黃力泓PLAY不累 好玩的事醫(yī)學(xué)博士、企管博士、美國(guó)全球競(jìng)爭(zhēng) 力研究院院長(zhǎng)、國(guó)務(wù)院兩岸發(fā)展顧問(wèn)、馬英九競(jìng)選顧問(wèn)、奧巴馬競(jìng)選顧問(wèn)、美國(guó)哈佛顧問(wèn)公司中國(guó)區(qū)代表玩好的事五個(gè)孩

2、子一個(gè)孫女、領(lǐng)養(yǎng)200個(gè)孩子、好吃攬做、愛(ài)搞創(chuàng)意、偏執(zhí)不專情、講義不生氣、愛(ài)八卦族繁不及備載 十歲是媽媽的、二十歲是女友的、三十歲是老婆的、四十歲是情婦的五十歲，男人要找回有夢(mèng)的自己！問(wèn)題背后的問(wèn)題通用失敗戰(zhàn)略之多品牌戰(zhàn)略究竟什么是問(wèn)題？處在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，經(jīng)營(yíng)管理工作的本質(zhì)就是問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、分析與解決?？蛻舻膹V告預(yù)算緊縮怎么辦？產(chǎn)品老化、顧客流失、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)、出現(xiàn)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等問(wèn)題，又該怎么辦？問(wèn)題每天都在發(fā)生，因此解決問(wèn)題的能力、品質(zhì)和效能，就變得格外重要，同時(shí)也成為企業(yè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先或落后的關(guān)鍵。做決策能解決哪些問(wèn)題？將決策過(guò)程區(qū)分為6個(gè)步驟，包括問(wèn)題分類(lèi)、定義問(wèn)題、界定解決方案的范圍、正

3、確的決策、采取行動(dòng)和檢視與回饋。噢！重點(diǎn)不在于正確答案是什么解決問(wèn)題的能力，就是邏輯思考的能力。對(duì)于職場(chǎng)工作者而言，解決問(wèn)題的能力即代表你對(duì)公司的價(jià)值。騰中重工買(mǎi)“馬”葫蘆賣(mài)什么哈佛國(guó)際顧問(wèn)解決問(wèn)題的7步驟第一步：界定問(wèn)題（problem definition）搞清問(wèn)題的范疇或脈絡(luò)，其中包含了幾個(gè)要素：有待解決的問(wèn)題是什么？服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)？誰(shuí)又是必須做決策或采取行動(dòng)的人？決策者的需求或關(guān)切的問(wèn)題是什么？在解決問(wèn)題的過(guò)程中，是不是有什么樣特殊的考量或限制？決策者會(huì)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)量解決方案的成?。靠蛻舯仨氃谀膫€(gè)時(shí)辰內(nèi)得到答案？以及客戶所需的答案必須精準(zhǔn)到什么程度等等。精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企

4、管培訓(xùn)資料第二步：建立問(wèn)題的構(gòu)架（problem structuring）在大致界定完一個(gè)復(fù)雜的議題或問(wèn)題之后，接著便是運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的圖表（最常用的就是邏輯樹(shù)狀圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子議題，或是提出以事實(shí)為基礎(chǔ)的假設(shè)（亦即根據(jù)手上與問(wèn)題相關(guān)的有限事實(shí)，在未作進(jìn)一步研究之下所獲致的結(jié)論），并且提出足以支持假設(shè)的論點(diǎn)。范例1問(wèn)題：飯店業(yè)者該如何做，才能提升效益？范例2問(wèn)題：制毯業(yè)該如何做，才能增加利潤(rùn)？第三步：排定優(yōu)先順序（prioritization）任何委托哈佛國(guó)際顧問(wèn)協(xié)助的高階主管都會(huì)說(shuō)：時(shí)間寶貴。一方面是時(shí)間緊迫，另一方面則是麥肯錫顧問(wèn)的價(jià)碼真的很貴。因此，麥肯錫發(fā)展了

5、許多技巧協(xié)助團(tuán)隊(duì)快速將原始資料轉(zhuǎn)化為具有實(shí)用價(jià)值的建議。然而，當(dāng)時(shí)間和資料有限時(shí)，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進(jìn)展到這個(gè)階段時(shí)，就要排定議題的優(yōu)先順序，找出對(duì)于解決問(wèn)題最具影響力的因素，并將注意力集中于此，同時(shí)剔除掉較不關(guān)鍵的議題（noncritical issues）。第四步：議題分析（issue analysis）在確認(rèn)了優(yōu)先考量的議題，或是形成了對(duì)于問(wèn)題解決方案的假設(shè)之后，接著便是展開(kāi)分析，以佐證或駁斥你所提出的議題或假設(shè)。在議題分析這個(gè)階段，認(rèn)清哪些分析作業(yè)是非做不可，而且可以得出最多有力證據(jù)，也是非常重要的。 一份完善詳盡的工作規(guī)劃，必須基于你在建立假設(shè)時(shí)，所列出的所有議題與子議

6、題，并且包含以下要素： 為了推測(cè)答案所做出的假設(shè)。 證實(shí)或推翻此假設(shè)所需進(jìn)行的分析作業(yè)，并以優(yōu)先順序來(lái)列。 進(jìn)行分析時(shí)所需的資料。所需資料的可能來(lái)源（如官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、焦點(diǎn)集團(tuán)或訪談等）。簡(jiǎn)短說(shuō)明借由分析可能產(chǎn)出的成果。收集資料或進(jìn)行分析的負(fù)責(zé)人。完成作業(yè)的期限。分析作業(yè)的工作規(guī)劃表議題/假設(shè) 所需分析資料來(lái)源最終結(jié)果負(fù)責(zé)人完成期限新制程是否需要特別的設(shè)備？（不要） 技術(shù)規(guī)格文章和訪談圖表湯姆6月3日滿足新需求的設(shè)備清單設(shè)備管理單位和訪談清單湯姆6月5日設(shè)備欠缺清單設(shè)備管理單位、毛毯生產(chǎn)監(jiān)工和訪談圖表貝琳達(dá)6月7日第五步：歸整（synthesis）關(guān)于資料解讀與歸整之后，得出了以下結(jié)論：時(shí)時(shí)自問(wèn)

7、這樣做又如何？：亦即這樣做的意義何在？要如何改進(jìn)？進(jìn)行合理性檢查（sanity check）:這個(gè)做法并沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，目的是要在得出結(jié)論前，再仔細(xì)檢查分析作業(yè)及成果，以快速確認(rèn)某項(xiàng)分析是否在可行的范圍之內(nèi)，抑或是否會(huì)對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生重大沖擊？切記分析的效能是有限的：這并非要舍棄分析不用，而是建議讓經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。第六步：構(gòu)思故事情節(jié)（storylining）解讀和分析資料之后所歸整出來(lái)的最終成果，當(dāng)然是要呈現(xiàn)給客戶。而從解讀的資料中所綜合出來(lái)的故事，就是這些資料在你心中所代表的意義。因此，你所說(shuō)的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實(shí)里的哪些部分，無(wú)需將所有事實(shí)

8、都加進(jìn)故事里。這就好像依據(jù)同樣的事實(shí)，但說(shuō)故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標(biāo)都是要解決問(wèn)題，提出能為客戶帶來(lái)最大利益的建議。提供兩個(gè)建構(gòu)故事情節(jié)的方法：第一個(gè)是利用情境、困難和解決方法的構(gòu)架，依序描述出問(wèn)題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二個(gè)則是利用金字塔構(gòu)架（pyramid structure），在最上層列出所要傳達(dá)訊息的中心思想或主要的明確主張，然后在下層列出佐證或支持的資料。第七步：簡(jiǎn)報(bào)成果（presentation） 向客戶發(fā)表建議，是哈佛國(guó)際顧問(wèn)解決問(wèn)題循環(huán)回路里的最后階段，亦即以條理分明的簡(jiǎn)報(bào)構(gòu)架，讓客戶或重

9、要的決策者采信或接納最終的成果。 顧名思義，簡(jiǎn)報(bào)就是以簡(jiǎn)潔明快的方式，讓聽(tīng)眾融入你的邏輯思考。借用經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)化為自己的顧問(wèn)力企業(yè)通常是在碰上了內(nèi)部無(wú)法解決的問(wèn)題，才會(huì)找上外部的顧問(wèn)；個(gè)人往往也會(huì)在碰到無(wú)法克服的瓶頸時(shí)，尋求良師益友的傾聽(tīng)與建議。但是，身處在競(jìng)爭(zhēng)及激變的時(shí)代里，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人所遭遇的問(wèn)題，勢(shì)必只會(huì)更多，不會(huì)更少，如果事事都要求助外力，個(gè)人或組織的成長(zhǎng)將永遠(yuǎn)停滯不前。麥肯錫分析問(wèn)題的5大利器1.以事實(shí)為基礎(chǔ)2. MECE 彼此獨(dú)立互無(wú)遺漏3邏輯樹(shù)狀圖（logic trees）邏輯樹(shù)狀圖是常見(jiàn)的問(wèn)題成因及對(duì)策分析法，特色在于其簡(jiǎn)單和系統(tǒng)性，可用來(lái)拆解問(wèn)題和檢討因應(yīng)對(duì)策的構(gòu)架及內(nèi)涵。

10、應(yīng)用邏輯樹(shù)的主要目的在于將特定問(wèn)題拆解成一組子議題（sub-issues），不但有助于理清問(wèn)題的根本要素，同時(shí)還能讓負(fù)責(zé)解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，建立起一個(gè)清晰地問(wèn)題架構(gòu)。最常采用兩種類(lèi)型的邏輯樹(shù)狀圖，分別是議題樹(shù)狀圖（issue tree）和假設(shè)導(dǎo)向樹(shù)狀圖（hypothesis-driven tree）。前者著重在于什么（what）或如何（how）的層面，后者則著重于為何（why）的層面。因此，雖是同樣的構(gòu)架，卻可用在不同的階段和目的，而每一個(gè)分支都要把握MECE原則，做到彼此獨(dú)立，互無(wú)遺漏。議題樹(shù)狀圖假設(shè)導(dǎo)向樹(shù)狀圖 4.設(shè)定假設(shè)基調(diào)（initial hypothesis）假設(shè)基調(diào)是由事實(shí)資料和

11、完整的構(gòu)架組合而成。在接手一件案子時(shí)，麥肯錫顧問(wèn)會(huì)先盡可能消化相關(guān)的事實(shí)材料，找出問(wèn)題最關(guān)鍵的影響因素既關(guān)鍵區(qū)重點(diǎn)（key driver），然后據(jù)此提出建議方案。但是這并非意指處理完所有資料之后，再提出最后的解答，而是先假設(shè)一個(gè)狀況或做法，接著再加以驗(yàn)證。如果假設(shè)對(duì)了，就可以確信自己走對(duì)了路；如果錯(cuò)了，也可以迅速排除。5. 80/20法則80/20法則是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)者帕列托（Vilfredo Pareto）于1897年所提出。在商業(yè)世界里，常見(jiàn)的80/20情況包括：20%的產(chǎn)品或20%的顧客，占了約80%的營(yíng)業(yè)額；庫(kù)存里的80%，通常只占獲利的20%。除了處理資料之外，80/20法則也可用來(lái)

12、排定工作地優(yōu)先順序。例如，將能力最強(qiáng)的人力安排從事最重要80%的工作，或是將你利用20%的分析所獲得的80%的建議，排定出優(yōu)先順序，并將注意力及人力放在能對(duì)客戶產(chǎn)生最大功效的建議上。豐田汽車(chē)培養(yǎng)持續(xù)解決問(wèn)題的DNA精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料現(xiàn)地現(xiàn)物主義眼球與走動(dòng)式管理豐田汽車(chē)發(fā)展出來(lái)的管理圣經(jīng)，有別于一般管理學(xué)者的思維，特別強(qiáng)調(diào)從工作現(xiàn)場(chǎng)著手的現(xiàn)地現(xiàn)物主義（現(xiàn)地意指實(shí)地，現(xiàn)物意指實(shí)際的材料或產(chǎn)品）。 豐田汽車(chē)特別培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)與解決問(wèn)題的能力，于是，你可以看到，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有人一手拿著秒表、一手計(jì)算著每個(gè)動(dòng)作的秒數(shù)與移動(dòng)的步數(shù)，為的就是不要有浪費(fèi)任何一點(diǎn)多余的動(dòng)作。你也可以看到，這些人并不

13、因?yàn)樽郎系臄?shù)據(jù)數(shù)據(jù)而滿足，即使是引擎動(dòng)力性能的評(píng)估報(bào)告，他們不光憑著這些仿真實(shí)驗(yàn)得來(lái)的數(shù)據(jù)就輕易的相信，而是用實(shí)機(jī)測(cè)試。豐田模式4P問(wèn)題可視化異常警示訊號(hào)燈板5個(gè)讓問(wèn)題被看見(jiàn)豐田汽車(chē)的視覺(jué)控管，目的是為了改善創(chuàng)造價(jià)值的流程，其中，5s是幫助問(wèn)題浮現(xiàn)的一項(xiàng)工具，如果使用得當(dāng)，5s是規(guī)劃良好的精實(shí)、生產(chǎn)制度視覺(jué)控管流程中的一部分。5s包括了： 1. 整理（sort）將極少使用的項(xiàng)目標(biāo)示紅色卷標(biāo)， 并從工作 區(qū)域移開(kāi)。 2. 條理（straighten）為每一項(xiàng)零組件或工具規(guī)畫(huà)固定的放置 地點(diǎn)。 3. 整潔（shine）保持潔凈。 4. 標(biāo)準(zhǔn)化（standardize）訂定規(guī)范以完成前3項(xiàng)。5. 維

14、持（sustain）管理者定期稽核以維持紀(jì)律。以視覺(jué)控管視覺(jué)控制管理系統(tǒng)連問(wèn)5次為什么找出問(wèn)題的根本原因以5個(gè)為什么？調(diào)查問(wèn)題 5個(gè)為什么？方法有系統(tǒng)地、更深入地挖掘問(wèn)題的根本原因，以找出更深入且正確的對(duì)策以【5個(gè)為什么？】調(diào)查問(wèn)題【5個(gè)為什么？】方法有系統(tǒng)的、更深入地挖掘問(wèn)題的根本原因，以找出更深入且正確的對(duì)策。問(wèn)題層級(jí)各層級(jí)的對(duì)策工廠地板上有漏出的油清除地板上的漏油修理機(jī)器因?yàn)闄C(jī)器漏油改變采購(gòu)政策因?yàn)闄C(jī)器的磨損更換機(jī)器因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)的機(jī)器質(zhì)地不佳更換機(jī)器的規(guī)格因?yàn)檫@些機(jī)器比較便宜因?yàn)榻M織以節(jié)省短期成本，作為對(duì)采購(gòu)單位的績(jī)效評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)改變組織對(duì)采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效評(píng)量與報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度為什么？為什么？為什么？

15、為什么？為什么？豐田汽車(chē)社員的7種習(xí)慣豐田汽車(chē)改善的DNA，與社員擁有7種習(xí)慣有密切關(guān)系：好好聽(tīng)對(duì)方說(shuō)的話有任何問(wèn)題深入思考具有激勵(lì)與提案的正面態(tài)度對(duì)于怎么做才能勝出的問(wèn)題，培養(yǎng)貢獻(xiàn)一己智慧的習(xí)慣互相討論、彼此商量徹底實(shí)行現(xiàn)地現(xiàn)物主義抱持先做做看再說(shuō)的態(tài)度豐田汽車(chē)務(wù)實(shí)的解決問(wèn)題的7個(gè)流程1,一開(kāi)始時(shí)對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知（大、模糊、復(fù)雜的問(wèn)題）真正問(wèn)題2，理清問(wèn)題3，找出問(wèn)題所在區(qū)域/找出問(wèn)題點(diǎn)直接原因原因原因原因原因找出原因點(diǎn)（POC) 了解情況調(diào)查原因?yàn)槭裁礊槭裁礊槭裁礊槭裁礊槭裁椿疽蚬{(diào)查4，五個(gè)為什么？調(diào)查根本原因根本原因5，對(duì)策6，評(píng)估對(duì)策成效7，把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化讓問(wèn)題被看見(jiàn)！發(fā)現(xiàn)與解決問(wèn)

16、題的關(guān)鍵：可視化經(jīng)理人的日常工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。經(jīng)理人解決問(wèn)題的能力，就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)活動(dòng)的最前線就是現(xiàn)場(chǎng)（workplace），現(xiàn)場(chǎng)指的是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的工作場(chǎng)所，因此，現(xiàn)場(chǎng)不僅只有工廠的生產(chǎn)線而已，舉凡研發(fā)、商品、業(yè)務(wù)、售后服務(wù)等活動(dòng)發(fā)生的工作場(chǎng)所都是現(xiàn)場(chǎng)。 在工作現(xiàn)場(chǎng)，如果看不見(jiàn)問(wèn)題，就無(wú)法解決問(wèn)題，想要看見(jiàn)問(wèn)題，進(jìn)而讓問(wèn)題可視化，就必須發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)力（現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能力），兩者加乘，就可以大幅提升企業(yè)解決問(wèn)題的能力上。精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料企業(yè)之間會(huì)有強(qiáng)弱之別，差別就在于現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題解決能力，例如，日本的花王（KAO）與豐田汽車(chē)（TOYOTA），它們的現(xiàn)

17、場(chǎng)力，從有效杜絕浪費(fèi)到精準(zhǔn)抓住顧客需求，均能可視化，以此做為基礎(chǔ)，投入魅力商品的研發(fā)、進(jìn)而創(chuàng)造魅力商品，創(chuàng)造高收益。進(jìn)行可視化的場(chǎng)所就是在各工作現(xiàn)場(chǎng)，其目標(biāo)在于提升工作者自律解決問(wèn)題的能力。但是，現(xiàn)場(chǎng)的可視化與管理的可視化很容易被混淆。 現(xiàn)場(chǎng)的可視化，意指找出存在于現(xiàn)場(chǎng)的異常狀況，先想辦法解決，如果解決不了的話，往上呈報(bào)，一直到問(wèn)題被解決為止。然而監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)是否有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)與解決問(wèn)題的機(jī)制，然后徹底了解問(wèn)題的發(fā)生原因與解決之道，這是管理的可視化。 事實(shí)上，現(xiàn)場(chǎng)的可視化與管理的可視化像是車(chē)子的車(chē)輪，彼此有互相牽引的關(guān)系，兩者相輔相成。因此經(jīng)理人如果沒(méi)有從現(xiàn)場(chǎng)觀察，只光用腦子去想，以為自己做到強(qiáng)化管理

18、，卻反而會(huì)造成現(xiàn)場(chǎng)的困擾而造成失敗 。鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)小問(wèn)題經(jīng)營(yíng)者營(yíng)造一種讓員工有壞消息也能說(shuō)得出口，透明開(kāi)放的企業(yè)文化，是能讓問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)與解決的基礎(chǔ)所以說(shuō)，可視化是從育才（培養(yǎng)具有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與全員一同解決問(wèn)題的人才）開(kāi)始，這樣才能讓經(jīng)營(yíng)者的熱情在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生搧風(fēng)點(diǎn)火的功效。營(yíng)造可視化的風(fēng)氣企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，需要有向心力與離心力，向心力指的是經(jīng)營(yíng)者將企業(yè)上下凝聚的力量；離心力指的是說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)與解決問(wèn)題的能力；向心力與離心力兩者相輔相成，方能收到相乘效果。善用簡(jiǎn)單的模擬式方法信息科技可以成為被動(dòng)收集信息的好工具，但是，一不小心就會(huì)成為盲視化的黑盒子。想要讓人印象深刻，不妨運(yùn)用看來(lái)簡(jiǎn)單的模擬式老方法，像是

19、寫(xiě)大字報(bào)或貼在布告欄上，然后再搭配能夠自律且全方位解決問(wèn)題的信息加以數(shù)據(jù)庫(kù)化，構(gòu)筑量身訂做的企業(yè)軟件以能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的信息系統(tǒng)等等。 了解數(shù)字背后的事實(shí)從信息共享落實(shí)到互有共識(shí)才是真正的可視化，我們不妨看看日本伊藤榮堂（Ito Yokado）的例子，每個(gè)星期東京總部聚集了來(lái)自日本全國(guó)各地的干部舉行業(yè)務(wù)改革會(huì)議，為的就是將共有信息以對(duì)話的方式，將信息譯碼、分析、理解、細(xì)嚼。試想，為了進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)面對(duì)面的對(duì)話，每星期必須付出多少交通費(fèi)與時(shí)間，但是，這種看似不聰明的對(duì)話過(guò)程，卻是促進(jìn)共識(shí)與發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的重點(diǎn)。因此，讓共有信息成為共識(shí)，才是可視化精神所在?？梢暬硎疽鈭D腦問(wèn)題解決認(rèn)知+判斷行動(dòng)事象 觀察認(rèn)知

20、可視化的連鎖效應(yīng) 思考可視對(duì)話注意行動(dòng)人才留不住業(yè)績(jī)不振怎么辦？我的績(jī)效管理哪里有問(wèn)題？圖一對(duì)A公司績(jī)效管理的建議行動(dòng)方案目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)達(dá)成回饋與指導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效獎(jiǎng)酬持續(xù)溝通 公司年度策略與目標(biāo)訂定后，應(yīng)采由上往下程序，利用大家可了解的方式與各種可能管道進(jìn)行溝通。 成功三要素： 1，員工參與 2，詳細(xì)解釋 3，期望透明化 根據(jù)部門(mén)與個(gè)人目標(biāo)，制定具體可衡量的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），并透過(guò)定期經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議，進(jìn)行檢討。 將企業(yè)價(jià)值與文化藉績(jī)效制度深植組織中。 主管應(yīng)較差運(yùn)用正式與非正式考核，針對(duì)員工發(fā)生的問(wèn)題與優(yōu)缺點(diǎn)提出建議與回饋。 著重優(yōu)點(diǎn)法會(huì)與缺點(diǎn)管理；具體的、而非原則性的要求；著重于未來(lái)而非過(guò)去。 建議采行【年終于年底兩次績(jī)效評(píng)核】的管理制度，同時(shí)針對(duì)績(jī)效等級(jí)產(chǎn)生方式有共同性的指導(dǎo)原則