建設(shè)工程合同總體策劃剖析（附案例）

1、工程合同總體策劃 3.1 概述3.2 工程承發(fā)包策劃3.3 合同種類的選擇3.4 合同風(fēng)險策劃3.5 工程合同體系的協(xié)調(diào)3.1 概述3.1.1 合同總體策劃的基本概念3.1.2 工程合同策劃過程3.1.3 合同總體策劃的要求和依據(jù)3.1.1 合同總體策劃的基本概念合同策劃是確定項目的合同體系，確定對整個工程、對整個合同的簽訂和實施有重大影響的合同問題。合同總體策劃的目標是通過合同保證項目總目標的實現(xiàn)。它必須反映建筑工程項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)方針和根本利益。對項目組織和實施方式的影響。合同總體策劃需要解決的問題1）如何將項目分解成幾個獨立的合同？每個合同有多大的工程范圍？2）采用

2、什么樣的委托方式和承包方式？3）采用什么樣的合同種類，形式及條件？4）合同中一些重要條款的確定。5）合同簽訂和實施過程中一些重大問題的決策。6）工程項目相關(guān)各個合同在內(nèi)容上、時間上、組織上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)等。工程項目合同管理整體策劃的主要內(nèi)容項目合同管理組織機構(gòu)及人員配備項目合同管理責(zé)任及其分解體系項目合同管理方案設(shè)計項目發(fā)包模式選擇合同類型選擇項目分解結(jié)構(gòu)及編碼體系合同結(jié)構(gòu)體系（合同打包、分解或合同標段劃分）招標方案設(shè)計招標文件設(shè)計合同文件設(shè)計主要合同管理流程設(shè)計 投資控制流程 工期控制流程質(zhì)量控制流程設(shè)計變更流程支付與結(jié)算管理流程竣工驗收流程合同索賠流程合同爭議處理流程等合同總體策劃的重要性

3、1）合同總體策劃決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，決定合同各方面責(zé)任，權(quán)力和工作的劃分，所以對整個項目管理產(chǎn)生根本性的影響。 2）通過合同總體策劃擺正工程過程中各方面的重大關(guān)系，防止由于這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的損失。3）合同是實施項目的手段。業(yè)主通過合同委托項目任務(wù)，并通過合同實現(xiàn)對項目的目標控制。正確的合同總體策劃能夠保證圓滿地履行各個合同，促使各個合同達到完善的協(xié)調(diào)，減少矛盾和爭執(zhí)，并順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標。3.1.2 工程合同策劃過程總目標和戰(zhàn)略分析設(shè)計和實施計劃項目結(jié)構(gòu)分解項目管理模式選擇合同種類選擇項目實施策略項目承發(fā)包策劃招標和合同文件起草項目管理

4、流程合同體系協(xié)調(diào)合同風(fēng)險策劃項目管理組織設(shè)置項目管理規(guī)則工程項目合同總體策劃流程3.1.3 合同總體策劃的要求和依據(jù)1）合同總體策劃的目的是通過合同保證項目總目標的實現(xiàn)。它必須反映工程項目的實施戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。2）合同總體策劃要符合前述的合同基本原則，不僅要保證合法性、公正性，而且要促使項目高效率地完成。3）應(yīng)保證項目實施過程的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。4）業(yè)主要有理性思維，要有追求工程項目最終總體的綜合效率的內(nèi)在動力。5）合同總體策劃的可行性和有效性只有在工程實施中體現(xiàn)出來。合同總體策劃的依據(jù)業(yè)主方面承包商方面工程方面環(huán)境方面業(yè)主工程實施策略業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力業(yè)主的管理水平和具有的管理力量業(yè)主的

5、目標以及目標的確定性期望對工程管理的介入深度業(yè)主對工程師和承包商的信任程度業(yè)主的管理風(fēng)格業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等承包商的技術(shù)能力承包商的資信企業(yè)規(guī)模管理風(fēng)格和水平在本項目中的目標與動機目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機承包商承受和抗御風(fēng)險的能力等工程的類型、規(guī)模、特點工程技術(shù)復(fù)雜程度工程技術(shù)設(shè)計準確程度工程質(zhì)量要求和工程范圍的確定性計劃程度招標時間和工期的限制項目的盈利性工程風(fēng)險程度工程資源(如資金，材料，設(shè)備等)供應(yīng)及限制條件等。工程所處的法律環(huán)境建筑市場行為、管理和競爭激烈程度物價的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性資源供應(yīng)的保證程度獲得額外資源的可能性3.2

6、 工程承發(fā)包策劃3.2.1 概述3.2.2 分專業(yè)分階段平行承發(fā)包模式3.2.3 設(shè)計-采購-施工總承包模式3.2.4 工程承包模式的多樣性3.2.1 概述承包模式對項目運作的影響工程項目可行性研究勘察設(shè)計準備施工運營維護施工圖設(shè)計初步設(shè)計規(guī)劃設(shè)計現(xiàn)場批準手續(xù)采購?fù)两ò惭b裝璜勘察項目管理造價咨詢招標代理施工監(jiān)理設(shè)計監(jiān)理工程承發(fā)包模式的重要性項目承發(fā)包模式是項目實施的戰(zhàn)略問題，對整個工程項目實施有重大影響。1）承發(fā)包模式體現(xiàn)工程項目的實施方法。2）工程承發(fā)包模式是工程承包的市場方式。3）承發(fā)包模式?jīng)Q定工程項目的合同體系結(jié)構(gòu)和組織形式。4）承發(fā)包模式?jīng)Q定工程所采用的合同種類和形式。5）承發(fā)包模式?jīng)Q

7、定過程中業(yè)主和承包商責(zé)任、權(quán)利和風(fēng)險的劃分。3.2.2 分專業(yè)分階段平行承發(fā)包模式某辦公樓項目組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)主項目管理公司設(shè)計單位土建承包商安裝承包商供應(yīng)商合同關(guān)系管理關(guān)系某辦公樓項目實施過程業(yè)主勘察單位設(shè)計單位土建承包商安裝承包商裝飾承包商勘察土建施工安裝工程施工裝飾工程施工工程竣工工程設(shè)計供應(yīng)商工程平行發(fā)包模式實施過程分包商設(shè)計發(fā)包業(yè)主設(shè)計總體專業(yè)設(shè)計1專業(yè)設(shè)計2合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系圖33某工程設(shè)計合同關(guān)系施工發(fā)包圖34 某工程施工合同關(guān)系合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系業(yè)主土建設(shè)備安裝機械安裝裝飾業(yè)主車站工程軌道工程區(qū)間工程車站基地項目管理發(fā)包1設(shè)計商業(yè)主CM總承包商分包商2分包商1供應(yīng)商2供應(yīng)商1若干分包商

8、若干供應(yīng)商CM/Agency 模式(施工管理模式）項目管理發(fā)包2CM/Non-Agency 模式(施工管理模式）業(yè)主分包商供應(yīng)商CM總承包商設(shè)計商分包商2分包商1供應(yīng)商2供應(yīng)商1分專業(yè)分階段平行承發(fā)包模式的特點1）它適應(yīng)各專業(yè)工程設(shè)計和施工的專業(yè)化。各專業(yè)施工和設(shè)計能夠高效率，高水平。 2）各承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商之間沒有合同關(guān)系，分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負責(zé)。將各專業(yè)工程的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)割裂開來，從總體上缺少一個對工程的整體功能目標負責(zé)的承包商。 3）對工程優(yōu)化的影響。項目各參加單位的目標不一致，缺乏工程優(yōu)化的積極性，缺乏創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。 4）通過分散平行承包，業(yè)主可以分階段進

9、行招標，可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù)。 5）在大型工程項目中，采用這種方式業(yè)主將面對很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，項目的計劃和設(shè)計必須周全、準確、細致。 6）工程分標越細，業(yè)主有大量的管理工作。 3.2.3 設(shè)計采購施工總承包（EPC）業(yè)主咨詢單位設(shè)計分包施工分包供應(yīng)分包EPC總承包商.合同關(guān)系管理關(guān)系總承包模式的特點1）通過總承包可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 2）對業(yè)主來說，有一個對工程整體功能負責(zé)的總承包商。承包商對工程整體功能和運營責(zé)任的加強。 3）加大了承包商的風(fēng)險責(zé)任，給承包商以充分的自主完成項目。 4）承包商能將整個項目管

10、理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，信息溝通方便、快捷、不失真。 5）通?？偝邪贤捎霉潭們r形式，對風(fēng)險大的工程，可以采用成本加酬金合同。 總承包模式中的其他模式1）“設(shè)計施工”總承包（DB）2）“設(shè)計采購”總承包（EP）3）“采購施工”總承包（PC）4）“設(shè)計管理”總承包?！霸O(shè)計-管理”總承包模式業(yè)主設(shè)計管理供應(yīng)商1其他承包商1傳統(tǒng)模式與DB模式市場占有率年份1985199019952000200520102015DBC模式82%72%65%54%45%40%35%DB模式5%15%25%35%45%50%55%美國設(shè)計-建造學(xué)會2001年做了一項統(tǒng)計和預(yù)測，設(shè)計-施工總承包模式將逐步超過傳統(tǒng)發(fā)包模式

11、的市場份額。 3.3 合同種類的選擇3.3.1 單價合同3.3.2 總價合同3.3.3 成本加酬金合同3.3.4 目標合同這是最常見的合同種類，適用范圍廣承包商僅按合同規(guī)定承擔報價的風(fēng)險，即對報價(主要為單價)的正確性和適宜性承擔責(zé)任；而工程量變化的風(fēng)險由業(yè)主承擔。由于風(fēng)險分配比較合理，能夠適應(yīng)大多數(shù)工程，能調(diào)動承包商和業(yè)主雙方的管理積極性。單價合同又分為固定單價和可調(diào)單價等形式。單價合同的特點是單價優(yōu)先，實際合同價款按實際完成的工程量和承包商所報的單價計算。單價合同的矛盾性：單價與總價關(guān)系？雖然在投標報價、評標、簽訂合同中，人們常常注重合同總價格，但在工程款結(jié)算中單價優(yōu)先。對于投標書中明顯的

12、數(shù)字計算的錯誤，業(yè)主有權(quán)先作修改后再評標。3.3.1 單價合同這種合同以一次包死的總價格委托，價格不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化。所以在這類合同中承包商承擔了全部的工作量和價格風(fēng)險。除了設(shè)計有重大變更，一般不允許調(diào)整合同價格。但由于承包商承擔了全部風(fēng)險，報價中不可預(yù)見風(fēng)險費用較高。承包商報價的確定必須考慮施工期間物價變化以及工程量變化帶來的影響。在這種合同的實施中，由于業(yè)主沒有風(fēng)險，所以他干預(yù)工程的權(quán)力較小，只管總的目標和要求。3.3.2 固定總價合同在以前很長時間中，固定總價合同的應(yīng)用范圍很小?，F(xiàn)代工程中，特別在合資項目中，業(yè)主喜歡采用這種合同形式，因為：1）工程中雙方結(jié)算方式較為簡單，比

13、較省事。2）在固定總價合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機會較少（但不可能根除索賠）。在正常情況下，可以免除業(yè)主由于要追加合同價款、追加投資帶來的需上級，如董事會、甚至股東大會審批的麻煩。固定總價合同的應(yīng)用前提1)招標文件中有工作量表。業(yè)主給出工程量表，但對工程量表中的數(shù)量不承擔責(zé)任。2)招標文件中沒有給出工程量清單，由承包商制定。承包商報出每一個分項工程的固定總價。它們之和即為整個工程的價格。工程量表僅僅作為付款文件，而不屬于合同規(guī)定的工程資料，不作為承包商完成工程或設(shè)計的全部內(nèi)容。如果分項工程量有漏項或計算不正確，則被認為已包括在整個合同總價中。固定總價合同的計價形式固定總價合同是總價優(yōu)先，報總價

14、，雙方商討并確定合同總價，最終按總價結(jié)算。固定總價合同在招標投標中與單價合同的處理有區(qū)別。案例1某建筑工程采用邀請招標方式。業(yè)主在招標文件中要求：1)項目在21個月內(nèi)完成，2)采用固定總價合同，3)無調(diào)價條款。承包商投標報價364 000美元，工期24個月。在投標書中承包商使用保留條款，要求取消固定價格條款，采用浮動價格。固定總價合同和單價合同的差異但業(yè)主在未同承包商談判的情況下發(fā)出中標函，同時指出：投標書中有計算錯誤，共多算了7 730美元，要在合同總價中減去，報價 364 0007 730 356270。同意24個月工期。堅持采用固定價格。承包商答復(fù)為：1）如業(yè)主堅持固定價格條款，則承包商

15、在原報價的基礎(chǔ)上再增加75 000美元。2）固定總價合同，總價優(yōu)先，計算錯誤7 730美元不應(yīng)從總價中減去。則合同總價應(yīng)為439 000 （即364 00075 000）美元。最終經(jīng)中間人調(diào)解，業(yè)主接受承包商的要求。固定總價合同和單價合同的差異1）價格風(fēng)險報價計算錯誤，以及對業(yè)主工程質(zhì)量理解錯誤風(fēng)險。漏報項目。工程過程中由于物價和人工費漲價所帶來的風(fēng)險。2）工作量風(fēng)險工作量計算的錯誤。由于工程范圍不確定或預(yù)算時工程項目未列全造成損失。由于投標報價時設(shè)計深度不夠所造成的工程量計算誤差。例如對EPC項目采用固定總價合同，承包商常常處于兩難的境地：工作量算高了，報價沒有競爭力，不易中標；算低了，自己

16、要承擔風(fēng)險和虧損。在實際工程中，這是一個用固定總價合同帶來的普遍性的問題。承包商承擔的風(fēng)險某固定總價合同中，工程范圍條款為：“合同價款所定義的工程范圍包括工作量表中列出的，以及工作量表中未列出的但為本工程安全、穩(wěn)定、高效率運行所必需的工程和供應(yīng)。”某國際工程分包合同采用總價合同形式，工程變更條款為：“總包指令的工程變更及其相應(yīng)的費用補償僅限于對重大的變更，而且僅按每單個建筑物和設(shè)施地平以上外部體積的增加量計算補償。”在合同實施中，總承包商指定分包商大量增加地平以下建筑工程量，而不給分包商任何補償。合同中相關(guān)規(guī)定某工程采用固定總價合同。在工程中承包商與業(yè)主就設(shè)計變更影響產(chǎn)生爭執(zhí)。雙方確認最終實際

17、完成的混凝土工作量為66000m3。但承包商堅持原合同工程量為40000m3，增加了26000 m3，65；而業(yè)主認為原合同工程量為56 000m3，增加了10 000m3 ，17.9%。雙方對合同工程量差異產(chǎn)生的原因在于：承包商報價時業(yè)主僅給了初步設(shè)計文件，沒有詳細的截面尺寸。同時由于做標期較短，承包商沒有時間細算。承包商就按經(jīng)驗匡算了一下，估計為40000 m3。合同簽訂后詳細施工圖出來，再細算一下，混凝土量為56000m3。當然作為固定總價合同，這個16000m3的差額（即56 000-40 000）最終就作為承包商的報價失誤，由他自己承擔。 案例1北京的燕莎大廈，由中建承包土建。由于工

18、程巨大，設(shè)計圖紙簡單，做標期短，承包商無法精確核算。對鋼筋工程，承包商案初步設(shè)計文件匡算，報出的工作量為1.2萬噸，而實際使用量達到2.5萬噸以上。僅此一項承包商損失超過600萬美元。案例2某水利工程,總價合同，工程實施過程中施工工序發(fā)生變化，需要在3號導(dǎo)流洞增加一套模板，原計劃是2號導(dǎo)流洞工作完畢后，拆下這里的模板裝在3號洞上，現(xiàn)在要使兩個導(dǎo)流洞同時開動，承包商提出要業(yè)主付一套模板的制作費、拆除費、運輸費、安裝費等。作為合同管理員，您如何答復(fù)？ 案例3工程最終合同價格按承包商的實際成本加一定比率的酬金(間接費)計算。承包商不承擔任何風(fēng)險，而業(yè)主承擔了全部工作量和價格風(fēng)險，所以承包商在工程中沒

19、有成本控制的積極性，常常不僅不愿意壓縮成本，相反期望提高成本以提高他自己的工程經(jīng)濟效益。通常應(yīng)用于如下情況：1）投標階段依據(jù)不準，工程的范圍無法界定，無法準確估價，缺少工程的詳細說明。2）工程特別復(fù)雜，工程技術(shù)、結(jié)構(gòu)方案不能預(yù)先確定。它們可能按工程中出現(xiàn)的新的情況確定。3）時間特別緊急，要求盡快開工。如搶救，搶險工程。3.3.3 成本加酬金合同成本加酬金合同的改進，例如：事先確定目標成本，實際成本在目標成本范圍內(nèi)按比例支付酬金，如果超過目標成本，酬金不再增加；如果實際成本低于目標成本，除支付合同規(guī)定的酬金外，另給承包商一定比例的獎勵；成本加固定額度的酬金，酬金不隨實際成本的變化而變化等。其他形

20、式成本酬金目標成本下限目標成本上限圖35 規(guī)定目標成本上下限的情況固定總價合同和成本加酬金合同的結(jié)合和改進形式。在這些項目中承包商在項目可行性研究階段，甚至在目標設(shè)計階段就介入工程，并以全包的形式承包工程。目標合同也有許多種形式。通常合同規(guī)定承包商對工程建成后的生產(chǎn)能力(或使用功能)，工程總成本(或總價格)，工期目標承擔責(zé)任。如果工程投產(chǎn)后一定時間內(nèi)達不到預(yù)定的生產(chǎn)能力，則按一定的比例扣減合同價格；如果工期拖延，則承包商承擔工期拖延違約金。如果實際總成本低于預(yù)定總成本，則節(jié)約的部分按預(yù)定的比例給承包商獎勵；反之，超支的部分由承包商按比例承擔。3.3.4 目標合同1）承包商以合同價款總額的形式報

21、出目標價格，包括估算的直接成本、其他成本、間接費(現(xiàn)場管理費、企業(yè)管理費和利潤)，確定間接費率。由于業(yè)主原因?qū)е鹿こ套兏?，工期拖延、或業(yè)主要求趕工等造成承包商實際成本增加，應(yīng)修改目標價格。2）通常目標合同也用分項工程表(或工程量表)決定目標價格(合同價款總額)，合同價款為每一分項工程的包干價款總和。而該分項工程表的制定并非以付款為目的，它僅用于索賠事件發(fā)生時，調(diào)整合同價款總額和承包商應(yīng)分擔的份額。合同實施中給承包商的付款為：已完工程總價(即承包商應(yīng)得到的)=承包商實際成本(-拒付費用)+間接費目標合同工程計價方法3）合同結(jié)束時，業(yè)主對合同價款總額和已完工程總價進行審核。如果已完工程總價高于合同

22、價款總額，按高出的百分比數(shù)，承包商承擔相應(yīng)的部分；如果低于，則按低于的百分比承包商獲得規(guī)定比例的獎勵。這種獎勵和處罰以累進的形式計算承包商應(yīng)保留實際成本帳單和各種記錄，以供業(yè)主審核。4）通常如果業(yè)主認可承包商的合理化建議，變更工程使實際成本減少，合同價款總額不予減少。 目標合同工程計價方法3.4 合同風(fēng)險策劃3.4.1 概述3.4.2 合同風(fēng)險的特性3.4.3 合同風(fēng)險的分配3.4.4 對策措施3.4.1 概述風(fēng)險管理應(yīng)用于項目管理有其特殊的原因：1.）項目由于它具有的一次性、單件性特點，決定其不確定性因素的大量存在，而人們認識這種不確定性的能力是及其有限的。2）大型土木工程項目由于其技術(shù)、施

23、工、地質(zhì)、材料等方面的原因，存在著許多不可預(yù)見的干擾因素與施工障礙。3）項目由于建設(shè)周期長、涉及單位多，也就不可避免地遇到許多諸如政治、人文、物價、氣候等不可抗力與不可預(yù)見事件。4）工程項目由于合同方式是典型的對手關(guān)系，如業(yè)主與承包商、監(jiān)理工程師與承包商、總承包商與分包商等，因而大量存在合同風(fēng)險因素。風(fēng)險的含義風(fēng)險是損失或收益發(fā)生的不確定性。即風(fēng)險由不確定性和損失或收益兩個要素組成。風(fēng)險是在一定條件下，一定時期內(nèi)，某一事件其預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果間的變動程度，變動程度越大，風(fēng)險越大；反之則越小。風(fēng)險是指由于可能發(fā)生的事件，造成實際結(jié)果和主觀預(yù)料之間的差異，并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的產(chǎn)生。風(fēng)險的

24、基本要素風(fēng)險是由風(fēng)險因素、風(fēng)險事故和風(fēng)險損失三個基本要素構(gòu)成的統(tǒng)一體，三者之間存在著因果關(guān)系。風(fēng)險因素：指引起或增加風(fēng)險事故發(fā)生的機會或擴大損失幅度的原因和條件。風(fēng)險因素是風(fēng)險事故發(fā)生的潛在原因，是造成風(fēng)險損失的根源。如果消除了所有風(fēng)險因素，風(fēng)險損失就不會發(fā)生。風(fēng)險事故：指由一種或幾種風(fēng)險因素共同作用而發(fā)生的任何造成生命財產(chǎn)損失的偶發(fā)事件。風(fēng)險事故是風(fēng)險損失的媒介，是造成損失的直接原因。風(fēng)險損失 在風(fēng)險管理中，風(fēng)險損失是指非故意的、非預(yù)期的和非計劃的人身損害及財產(chǎn)經(jīng)濟價值的減少。工程項目風(fēng)險設(shè)計技術(shù)的風(fēng)險施工技術(shù)的風(fēng)險生產(chǎn)工藝及其它風(fēng)險自然及環(huán)境風(fēng)險政治法律風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險組織協(xié)調(diào)風(fēng)險合同風(fēng)險人員

25、風(fēng)險材料及設(shè)備風(fēng)險項目風(fēng)險技術(shù)性風(fēng)險非技術(shù)性風(fēng)險典型的工程風(fēng)險事件風(fēng)險因素典型風(fēng)險事件技術(shù)風(fēng)險設(shè)計設(shè)計內(nèi)容不全、設(shè)計缺陷、錯誤和遺漏，規(guī)范不恰當，未考慮地質(zhì)條件、未考慮施工可能性施工施工工藝落后，不合理的施工技術(shù)方案，施工安全措施不當，應(yīng)用新技術(shù)新方案的失敗，未考慮場地情況等。其它工藝設(shè)計未達到先進性指標，工藝流程不合理，未考慮操作安全性等。非技術(shù)風(fēng)險自然與環(huán)境洪水、地震、火災(zāi)、臺風(fēng)等不可抗力、不明水文氣象條件、復(fù)雜的工程地質(zhì)條件、惡劣的氣候、施工對環(huán)境的影響等。政治法律法律及規(guī)章的變化、戰(zhàn)爭和騷亂、罷工、經(jīng)濟制裁或禁運等。經(jīng)濟通貨膨脹或緊縮，匯率的變動，市場動蕩，資金不到位，資金短缺等。組織

26、協(xié)調(diào)業(yè)主與主管部門、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方的協(xié)調(diào)；內(nèi)部協(xié)調(diào)合同承發(fā)包模式選擇不當；合同類型選擇不當；條款遺漏、表達有誤；索賠管理不力，合同糾紛處理不當?shù)?。人員涉及到業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等各類人員的素質(zhì)（能力,責(zé)任心,品德）材料設(shè)備原材料、設(shè)備供貨不足或拖延，數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等有問題，特殊材料、新材料的使用問題，施工設(shè)備的選型不配套、故障、安裝失誤等合同風(fēng)險的概念1）通過合同定義和分配的風(fēng)險：合同風(fēng)險首先與所簽訂合同的類型有關(guān)，工程風(fēng)險如何分擔首先決定于合同的類型。合同條款明確規(guī)定的應(yīng)由一方承擔的風(fēng)險。2）合同缺陷導(dǎo)致的風(fēng)險：條文不全面，不完整，沒有將合同雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系全面表達清楚，沒有預(yù)計

27、到合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況。 合同表達不清晰，不細致，不嚴密，有錯誤，矛盾，二義性。 合同簽訂、合同實施控制中的問題。對合同內(nèi)容理解錯誤，不完善的溝通和不適宜的合同管理等。合同類型的選擇與風(fēng)險承擔Lump sum (drgs & spec.)Lumpsum(BQ) Measurement & value(B of AQ)Measurement & value(Sch of prices)Target priceC+fluc feeC+fixed feeEqual share of riskLittle partial transferred to contractorClient re

28、tains all risksC+%Complete transferred to contractorContractors risk3.4.2 合同風(fēng)險的特性1）合同風(fēng)險事件的不確定性。當事件一經(jīng)發(fā)生就會給業(yè)主或承包商帶來損失，給工程的實施帶來影響，可能導(dǎo)致費用的增加、工期的拖延，或工程質(zhì)量的缺陷。2）合同風(fēng)險常常是相對于某個承擔者而言的。在工程中，如果風(fēng)險成為現(xiàn)實，則由承擔者主要負責(zé)風(fēng)險控制，并承擔相應(yīng)損失責(zé)任。所以對風(fēng)險的定義屬于雙方責(zé)任劃分問題，不同的表達，則有不同的風(fēng)險，則有不同的風(fēng)險承擔者。例如：海關(guān)稅、物價上漲、政府政策調(diào)整、勞動法方面相關(guān)規(guī)定3.4.3 合同風(fēng)險的分配工程風(fēng)險

29、是通過合同分配給承擔者，作為承擔者的合同風(fēng)險。合同風(fēng)險分配是合同總體策劃的一個重要內(nèi)容。 1）風(fēng)險喜好；2）風(fēng)險中性；3）風(fēng)險厭惡。風(fēng)險偏好的不同會導(dǎo)致對風(fēng)險不同的策略選擇，不同的措施，不同的風(fēng)險管理成本。忽視人們對風(fēng)險的偏好，會導(dǎo)致非理性且低效率地風(fēng)險分配。合同風(fēng)險的偏好業(yè)主方面承包商方面工程師方面1）對大型項目的業(yè)主，財力雄厚，自我保險能力大于承包商，屬于風(fēng)險中性。2）不同類型的工程的業(yè)主，風(fēng)險偏好又不同。利潤越高越偏向風(fēng)險中性。1）若承包工程的營業(yè)額大，利潤率很低，抗風(fēng)險的能力很弱。此時危害性大的風(fēng)險不能分配給承包商。2）承包商自我風(fēng)險保險能力較差。風(fēng)險承擔越大，報價越高。3）按照慣例，

30、從工程投標開始大量的風(fēng)險都由承包商承擔。4）不同類型的承包商的風(fēng)險偏好狀況不同。專業(yè)工程的承包商比工程總承包商更是風(fēng)險厭惡型的；集團型的、智力密集型的、資金密集型的承包商對風(fēng)險趨于中性的。1）咨詢性工作、合同營業(yè)額小、自身抗風(fēng)險能力很弱，自我保險能力很低，是風(fēng)險厭惡性。2）工作作用大，對工程項目的影響很大，需要承擔一定的風(fēng)險。3）工程師承擔風(fēng)險的明確定義、狀態(tài)描述、責(zé)任劃分、損失的量度很難；不易承擔過大風(fēng)險。合同風(fēng)險分配的重要性合同風(fēng)險的分配需要解決兩個問題： 1）合同風(fēng)險的預(yù)測和定義 ； 2）合理分配和落實風(fēng)險責(zé)任。需要做好： 1）積極的風(fēng)險分配。 2）靈活性的風(fēng)險分攤策略，以適合工程、環(huán)境

31、、業(yè)主和承包商的具體情況。 3）鼓勵各方面工程實施和管理的積極性。 4）保護雙方利益，達到公平合理。防止兩種傾向： 1）在合同中過于遷就和寬容承包商。 2）業(yè)主在合同中過于推卸風(fēng)險，壓低價格，用不平等的單方面約束性條款對待承包商。合同風(fēng)險分配的原則效率原則： 最有能力者和經(jīng)驗者承擔；最能有效控制風(fēng)險事件者承擔公平合理，責(zé)權(quán)利平衡： 承包商承擔的風(fēng)險與業(yè)主支付的價格之間應(yīng)體現(xiàn)公平；風(fēng)險責(zé)任與權(quán)利之間應(yīng)平衡；風(fēng)險責(zé)任與機會對等，即風(fēng)險承擔者同時應(yīng)能享有風(fēng)險控制獲得的收益和機會收益；承擔的可能性和合理性；一個有經(jīng)驗的承包商可以合理預(yù)見的風(fēng)險考慮現(xiàn)代工程管理理念和理論的應(yīng)用： 伙伴關(guān)系、風(fēng)險共擔，達到

32、雙贏的目的符合工程慣例，即符合通常的工程處理方法：3.4.4 合同的風(fēng)險對策措施風(fēng)險管理的方法：風(fēng)險控制法（含風(fēng)險回避、控制損失、風(fēng)險分離、風(fēng)險分散、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等）和理財法（風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留、保險等）。1）避免。即在項目決策時就避免風(fēng)險大的項目。趨利避害是人們對待風(fēng)險的基本策略。2）減輕。通過一些技術(shù)、組織、管理和經(jīng)濟的措施減輕風(fēng)險的影響。3）保留。即將風(fēng)險保留自己承擔，如果風(fēng)險發(fā)生，則自己承擔風(fēng)險的后果。例如在合同中明確規(guī)定業(yè)主風(fēng)險。4）轉(zhuǎn)移。即將風(fēng)險轉(zhuǎn)移，讓其他人承擔（如合作者、保險公司等），轉(zhuǎn)移風(fēng)險的當事人應(yīng)當賠償承擔風(fēng)險的當事人一定費用。風(fēng)險回避風(fēng)險回避就是通過變更項目計劃，消除風(fēng)險或

33、產(chǎn)生風(fēng)險的條件，或者保護項目目標免受風(fēng)險的影響。通過回避風(fēng)險因素，從而回避可能產(chǎn)生的潛在損失或不確定性。風(fēng)險回避是各種風(fēng)險規(guī)避措施中最簡單也是最為消極的一種，常常表現(xiàn)為：拒絕承擔某種特定的風(fēng)險。中途放棄業(yè)已承擔的風(fēng)險以避免更大的損失。最適合采取風(fēng)險回避措施的情況有：第一，某特定風(fēng)險因素導(dǎo)致的風(fēng)險損失頻率和幅度相當高；第二，采取其他風(fēng)險管理措施的成本超過其產(chǎn)生的效益。但是應(yīng)該認識到，盡管回避是一種簡單易行的方法，但當回避了某種風(fēng)險時，又可能產(chǎn)生新的風(fēng)險。風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移是設(shè)法將某些風(fēng)險結(jié)果連同對風(fēng)險進行應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方，即將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險有三種形式：控制型非保險轉(zhuǎn)移、

34、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移、保險?？刂菩头潜ｋU轉(zhuǎn)移：出售、分包、開脫責(zé)任合同。財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移：免責(zé)約定、保證合同。保險：建筑工程一切險、安裝工程一切險、建筑安裝工程第三者責(zé)任險。在財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對中，轉(zhuǎn)移風(fēng)險責(zé)任是最為有效的方法。轉(zhuǎn)移風(fēng)險幾乎總是會伴隨向接受風(fēng)險的一方支付風(fēng)險成本。這類成本包括保險費用、履約保證金、擔保和保證費用?？梢允褂煤贤绞綄⒛承┨囟L(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。損失控制損失預(yù)防、損失抑制損失控制是設(shè)法將某一負面風(fēng)險事件的概率或其后果降低到一種可以承受的限度，也就是說，在損失發(fā)生之前消除可能發(fā)生的根源，并減少損失事件的頻率，在風(fēng)險事件發(fā)生后減少損失的程度。1）早期采取措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或風(fēng)險對項目的影響，比在風(fēng)險發(fā)生后再亡羊補牢要更為有效。2）損失控制采用的形式可能是執(zhí)行一種減少問題的新的行動方案。例如，采用更簡單一些的作業(yè)過程、進行更多的地震試驗或工程技術(shù)試驗、或挑選更穩(wěn)定的賣方。3）可能涉及變更環(huán)境條件，以使風(fēng)險發(fā)生的概率降低，例如，增加項目資源或增加施工時間、通過教育、制定規(guī)章制度等。自留風(fēng)險積極的接受行動包括制定一個應(yīng)急計劃，以備不測。消極的接受不需要