_多項目組合管理培訓教材（PPT149頁）

1、 三峽工程項目管理三峽工程概況三峽工程大壩壩址位于宜昌市三斗坪，在葛洲壩水利樞紐上游約40樞紐主要建筑物由大壩、水電站、通航建筑物等3大部分組成；主要效益在于防洪、發(fā)電和航運 精品資料網(wǎng)1 精品資料網(wǎng)2 精品資料網(wǎng)3 精品資料網(wǎng)4 精品資料網(wǎng)5 精品資料網(wǎng)6 精品資料網(wǎng)7 精品資料網(wǎng)8 精品資料網(wǎng)9 精品資料網(wǎng)10 精品資料網(wǎng)11世界之最三峽水電站總裝機1820萬千瓦.建筑規(guī)模最大施工難度最大施工導流最大洪峰流量79000立方米/秒，施工期流量最大.三峽工程泄洪閘最大泄洪能力10.25萬立方米/秒，是世界上泄洪能力最大的泄洪閘.總水頭113米的船閘，是世界上級數(shù)最多、總水頭最高的內(nèi)河船閘升船機

2、過船噸位3000噸，是世界上規(guī)模最大、難度最高移民113萬，是世界上水庫移民最多 精品資料網(wǎng)12 精品資料網(wǎng)13寶鋼多項目管理的思考 項目成敗的三個關鍵因素 項目的可行性 相關環(huán)境和條件 管理方式 如果前兩項正確，項目要順利完成，管理方式就是關鍵因素，需要管理組織形式、管理手段、管理方法及工具的結合。 精品資料網(wǎng)14寶鋼項目管理的思考（續(xù)1） 存在的主要問題缺乏系統(tǒng)策劃目標匯集僅僅聚焦具體項目來開拓市場，從而來保證完成公司的技術貿(mào)易目標技術創(chuàng)新 A任務B1任務B2任務B3項目C1項目C2項目C3系統(tǒng)項目子項目孫子項目 精品資料網(wǎng)15寶鋼項目管理的思考（續(xù)2） 存在的主要問題缺乏系統(tǒng)策劃技術創(chuàng)新

3、 A任務B1任務B2任務B3項目C1項目C2項目C3系統(tǒng)項目子項目孫子項目目標分解引進項目管理，實施項目經(jīng)理制可以解決的問題 精品資料網(wǎng)16寶鋼項目管理的思考（續(xù)3） 存在的主要問題“重”過程輕目標（結果） 重過程，關鍵是根據(jù)項目階段分解的目標來檢查 完成情況，而不是項目執(zhí)行過程權力的集中； 過程管理需要對項目的知識背景和技術發(fā)展有教 深的了解，否則只會流于形式，甚至會阻礙項目 的進展； 實行“ 目標管理”并不是淡化“ 過程”，而是使職能部門真正管住也有能力管住的“ 核心過程”。 精品資料網(wǎng)17寶鋼項目管理的思考（續(xù)4） 存在的主要問題實施過程責任不清 項目實施中分權交錯，界面不清，責任不清。

4、造成的結果是：難以做到快速響應；難以衡量其工作業(yè)績，從而也難以形成正確的激勵導向； 需要解放思想，在項目管理過程中真正實施個人 負責制。 精品資料網(wǎng)18寶鋼項目管理的思考（續(xù)5） 寶鋼項目管理組織形式探索執(zhí)行主管研發(fā)主管職 員職 員職員生產(chǎn)主管職 員職 員職 員科技主管職 員職 員職 員項目經(jīng)理主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 精品資料網(wǎng)19寶鋼項目管理的思考（續(xù)6） 多項目的組合管理 將多個關聯(lián)度大、可以系統(tǒng)成組的“ 分項”歸類為大項，實施大項的項目經(jīng)理負責制； 明確大項目標（大項的分解有項目經(jīng)理負責）， 過程充分授權； 歸口管理部門只負責目標管理和專業(yè)服務支撐。 精品資料網(wǎng)20寶鋼項目管理的思

5、考（續(xù)7） 大項目經(jīng)理制公司主管職能部門職 員職 員職員生產(chǎn)廠部職 員職 員職 員產(chǎn)品、設備所職 員職 員職 員科技部主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理汽車板項目經(jīng)理 精品資料網(wǎng)21寶鋼項目管理的思考（續(xù)8） 大項項目經(jīng)理制規(guī)劃立項項目執(zhí)行評估獎勵管理部門項目經(jīng)理責任管理服務支撐責任管理投標立項責任管理接受評估 實行項目經(jīng)理個人負責制 項目執(zhí)行過程中的權利下移到項目經(jīng)理 業(yè)務管理部門在項目執(zhí)行過程中主要提供專業(yè)服務 和支撐,承擔項目OFFICE的職能。 精品資料網(wǎng)22寶鋼項目管理的思考（續(xù)9）例:世界鐵礦石”市場”的影響?項目可行性與環(huán)境條件對項目管理的影響 精品資料網(wǎng)23鐵礦石談判大事表2006年： 6月

6、20日，寶鋼集團代表中國鋼廠與鐵礦石主要生產(chǎn)商必和必拓 公司達成價格協(xié)議，精粉礦和塊礦價格比上個年度上漲19%。2007年： 寶鋼與世界上最大的鐵礦石生產(chǎn)商巴西淡水河谷公司就2007年度國際鐵礦石基準價格達成了一致，粉礦價格上漲9.5%。也是寶鋼作 為談判代表的唯一一次好的成績。2008年： 全球最大鐵礦石生產(chǎn)商巴西淡水河谷公司正式宣布，它已與日本最大鋼廠新日鐵公司和韓國浦項公司確定了2008年度海運鐵礦石漲幅為 65%至71%的“首發(fā)基準價”。至6月底，寶鋼宣布與澳礦達成價格協(xié)議，漲幅在79.88%至96.5%之間。2009年5月： 日本新日鐵與力拓達成降幅近33%的年度“首發(fā)價”，但中國鋼

7、廠表示拒絕跟隨，長協(xié)機制搖搖欲墜。2010年： 現(xiàn)貨礦價已超過長協(xié)礦價一倍左右。三大礦分別明確宣布，以基于現(xiàn)貨市場變化的季度定價方式取代傳統(tǒng)的年度定價，以更有效地反映”市場 “變化。 精品資料網(wǎng)24尷尬的事實 在國際貿(mào)易中，中國企業(yè)似乎一直面臨著“中國買什么，國際市場就漲什么；中國賣什么，國際市場就跌什么”的尷尬怪圈。(真的奇怪嗎?)“鋼廠理論上是可以選擇少進貨，但其實我們作為需方，卻沒有話語權?！庇袖撈笕耸恳会樢娧枋鲨F礦石貿(mào)易中中國鋼企的困境。(我們有龐大的需求,卻沒有話語權?) 據(jù)了解，日前就在力 拓高調(diào)表示把原材料定期定價從年度體系轉(zhuǎn)成季度體系的同時，淡水河谷則已經(jīng)提議將第三季度面向中

8、國鋼鐵廠商的鐵礦石價格（包括運費）較第二季度提高 23%，至每噸160美元。 精品資料網(wǎng)25“鐵礦石談判由年度定價轉(zhuǎn)為季度定價后，以現(xiàn)價結算，中國鋼企按去年進口量全年要多付700多億 美元?！睋?jù)介紹，從2002年至今，進口鐵礦石價格已經(jīng)由不足30美元漲到150美元，而鋼材價格僅由2000元左右漲至目前的4400多元?！霸趪H市場中，雖然我國占65%的鐵礦石進口量，但是沒有發(fā)言權?！?不僅是鐵礦石，石油、銅、糧食等大宗商品的進口也面臨類似局面， 供需矛盾突出，對外依存度不斷增加，海外收購遭遇阻力，對市場的非理性波動只能被動適應。而在出口方面，以稀土為例，我國擁有超過全球50%的稀土資源儲量，并占

9、據(jù)全球90%的市場份額，但1990年-2005年，中國稀土出口量增 長近10倍，平均價格卻跌至1990年時的一半。 精品資料網(wǎng)26導致上述局面的因素非常復雜，歸納主要有以下幾個方面： 首先，國際大宗商品交易市場供應商的壟斷地位，使其獲得了交易中的定價主導權，而中 國企業(yè)則不得不居于被動地位。 其次，中國企業(yè)普遍缺乏參與國際大宗商品交易市場的經(jīng)驗，因而沒有足夠的議價實力。再次，當前中國針對國際大宗商品貿(mào)易所采 取的解決方案主要是聯(lián)合采購、集體談判的方式，但這種方式一方面存在較大的組織成本；另一方面由于各方參與主體的利益訴求各不相同，很容易由于利益分配和 “搭便車”等因素而導致成效不顯著。 中國的

10、鐵礦石進口就是這方面的一個典型例證。 精品資料網(wǎng)27誰在操控鐵礦石?運作高手“冷鐵鱷”自述 精品資料網(wǎng)28破解這一困局則有三大途徑:一、以市場手段整合國內(nèi)市場，在企業(yè)間建立更穩(wěn)固的協(xié)調(diào)與合作關系，不致被“分而治之”；二、有效利用 反壟斷法及WTO規(guī)則，對國際礦石生產(chǎn)商利用壟斷地位操縱市場的行為進行反制；三、利用我國的大市場地位，采取多種金融手段，通過在國內(nèi)建立期貨市場、與 國外聯(lián)合協(xié)作等方式，增強我國企業(yè)對市場價格的影響力。 精品資料網(wǎng)29當涉及多項目管理時,我們要考慮更多因素,具有更多知識! 精品資料網(wǎng)30一 、多項目管理(大型項目群 項目組合) 精品資料網(wǎng)31項目、項目群和項目組合項目（P

11、roject）是指創(chuàng)造指定范圍的一個獨特產(chǎn)品或服務。項目是項目群和項目組合的構成基礎。項目群（Program）一個項目群由具有共同特性的多個項目所構成，通常為了管理需要而把它們組織在一起進行管理，來獲得單個項目獨自難以得到的控制和收益，一般實施周期較長。項目組合（Project Portfolio）一個項目組合由多個項目或項目群構成，它使用各種規(guī)劃技術，統(tǒng)一對多個項目或項目群實施集約管理，包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一控制項目或項 群執(zhí)行等。其目的是為了達到預期的商業(yè)戰(zhàn)略目標。項目組合中可能會包含提案、項目或項目群，統(tǒng)稱它們?yōu)轫椖拷M合元素。 精品資料網(wǎng)32 精品資料網(wǎng)33項目、項目群和項目組合

12、精品資料網(wǎng)34項目組合管理？由John Thorp在The Information Paradox上發(fā)表文章指出：組合管理常被用來進行風險管理，也可以用來獲取投資的最大回報。近幾年，隨著信息技術和項目管理技術的發(fā)展，這種思想被引進到了項目管理領域，叫做項目組合管理（Project Portfolio Management，PPM）。 精品資料網(wǎng)35項目組合管理？PMI 對組合管理的定義為“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments. The

13、se investments in projects and programs are guided by the organizations strategic plan and available resources .”，即項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。 精品資料網(wǎng)36項目組合管理？項目組合管理（ Portfolio Management ）：就是使用各種規(guī)劃和分析決策技術，對多個提案、項目或大型項目進行集約化管理、分析、監(jiān)控和

14、決策，其中包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一監(jiān)控提案、項目或 大型項目的執(zhí)行、基于業(yè)務目標對項目組合進行優(yōu)化等工作，其目的是為了達到預期的商業(yè)戰(zhàn)略目標。（IBM） 精品資料網(wǎng)37項目組合管理？ 精品資料網(wǎng)38項目組合管理的目的和意義目前企業(yè)在項目管理過程中存在的一些問題：缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學量化的項目選擇評價標準；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失?。徊荒軓膽?zhàn)略層次考慮項目的收益，只關注單個項目的短期財務收益，忽視短期項目和長期項目、財務收益和非財務收益之間的平衡；對項目

15、的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務和人力資源）的浪費；由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復和冗余的項目。 精品資料網(wǎng)39項目組合管理的目的和意義通過項目組合管理能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標：能夠快速響應外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；建立企業(yè)所有項目的視圖，動態(tài)評價項目與戰(zhàn)略目標的一致性；在企業(yè)內(nèi)建立一個統(tǒng)一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風險等項目要素按照統(tǒng)一的評價標準

16、進行優(yōu)先級別排序，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目；對企業(yè)里所有的項目進行平衡，平衡長期和短期、高風險和低風險以及其它因素的項目；在企業(yè)范圍內(nèi)對項目分配企業(yè)的資源，保證企業(yè)資源達到最優(yōu)化，同時確保項目的水平控制在企業(yè)的財務和資源能力之內(nèi)，提高項目的成功率；通過識別低價值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行很差的項目來降低成本，從而降低運營風險；通過改進項目選擇、優(yōu)化、排序等過程來增加企業(yè)的投資回報；能夠識別項目群和項目之間的依賴關系；改善項目負責人和業(yè)務管理者之間的溝通關系，使業(yè)務管理者更加關注項目。 精品資料網(wǎng)40項目組合管理的主要框架內(nèi)容24 項目戰(zhàn)略定位313335項目分析選擇 項目組合優(yōu)化 項目組

17、合決策 項目實施與跟蹤管理 精品資料網(wǎng)41項目組合管理的主要框架內(nèi)容PPM的生命周期back 精品資料網(wǎng)42從圖中我們可以看到：項目組合管理的生命周期包括：識別、考核、尋找那些引導商業(yè)策略的項目/計劃。管理組織的資源需求、容量、能力。度量績效以保證項目/計劃共同地符合組合策略。根據(jù)組合目標和承諾，識別并校正項目/計劃中與投資組合不一致的地方。建立有效的交流和報告機制確保對項目、計劃和整體組合，進行及時、準確的決策。實現(xiàn)一個過程能夠持續(xù)的改進投資組合。至少，任一個綜合的 PPM 方法都應該包括幾個通用過程：項目選擇項目優(yōu)先級排序/再排序組合監(jiān)控組合評估校正措施管理項目終止和刪除 精品資料網(wǎng)43組

18、織所需要的能力項目組合管理、組織的策略，及組織的治理項目組合管理和需求管理 項目組合管理和企業(yè)項目管理back 精品資料網(wǎng)44項目組合管理路線圖IBM Rational 的一般化的項目組合管理采用路線圖 精品資料網(wǎng)45項目組合管理準備調(diào)查 項目組合管理準備調(diào)查（Portfolio Management Readiness Survey）使用許多載體來定義并收集輸入數(shù)據(jù)。這些包括：客戶端完成的數(shù)據(jù)收集模板訪談指導和現(xiàn)場的個人及小組訪談對管理團隊的問卷關于組織能力的信息可以通過許多方式來收集。首先，有書面證明，它是通過對工作產(chǎn)品、工件、組織政策和過程，及角色和職責定義的采樣來收集的。還有在個人和小

19、組訪談中收集的軼事證據(jù)，以及在管理的問卷中收集的信息。所有收集上來的信息是完全相互參照的。根據(jù)每個組織能力維度中的權重和值，來指導調(diào)查團隊，以確保對數(shù)據(jù)收集的全面覆蓋。 精品資料網(wǎng)46項目組合管理準備調(diào)查 準備調(diào)查（Readiness Survey）有三個邏輯階段：前期工作現(xiàn)場調(diào)查結論的展示前期工作階段是對客戶部分的自指導的數(shù)據(jù)收集工作?，F(xiàn)場調(diào)查階段是涉及當場的、面對面的訪談，以及問卷管理的工作。結論的展示階段包括分析所收集的數(shù)據(jù)、完成記分卡，以及起草并展示結構報告。結論階段確認出當前的組織能力和技能（在其他空間域之中），并提供對它們展示程度的估算。準備的評估屬于三類中的一類：充實的準備貢獻（

20、對于具體的能力或技能）好的或有用的準備貢獻小的到?jīng)]有準備貢獻 精品資料網(wǎng)47項目組合管理準備調(diào)查 IBM Rational 已經(jīng)開發(fā)了一個確認（其中）一組基本能力的準備模型，用于將項目組合管理用作組織的規(guī)程。此外，它將該準備模型封裝在一個過程中，以調(diào)查組織對項目組合管理的準備：項目組合管理準備調(diào)查（Portfolio Management Readiness Survey）。準備模式是專有的，它不像我先前提到的各種成熟度模型那樣。它與那些模型還有些不同，因為它加入了帶有對反饋數(shù)據(jù)的各種值和權重的記分卡。這幫助形成了對于跨多個維度的項目組合管理的組織能力和準備的全景。 準備模型構建于五個主要的維

21、度域之上，它們是： 目標、需求和成功期望 發(fā)起 組織（基本）能力 變更工作歷史 環(huán)境因素 每個維度域進一步分解為多個維度。每個維度有其自己的量度集，以及其計分組件。 精品資料網(wǎng)48IBM PPM解決方案框架計劃 運行管理構建 精品資料網(wǎng)49方面 活動 功能 自動化支持 管理 識別并為項目設置優(yōu)先次序闡明遠景/策略分析 ROI 檢驗項目價值交流進展和結果方法管理創(chuàng)意或創(chuàng)新管理組合管理項目儀表板過程控制和術語表分析及管理計劃 調(diào)度為實現(xiàn)優(yōu)化及高效處理分配資源生成穩(wěn)定的投資組合 項目規(guī)劃項目計劃資源計劃安排進度財務計劃項目財務處理 流程模板資源管理或技術匹配 項目進度安排及時間管理構建 將目標轉(zhuǎn)化成

22、行動衡量并驗證性能交付結果業(yè)務流程建模需求分析設計構造業(yè)務建模 需求管理系統(tǒng)建模和代碼生成配置管理及變更管理測試運作 管理并維護產(chǎn)品按照業(yè)務目標度量項目結果維護及生產(chǎn)力監(jiān)控業(yè)務監(jiān)控 應用程序管理及監(jiān)控 系統(tǒng)分析及性能測定項目規(guī)格集合及與業(yè)務模型的比較 精品資料網(wǎng)50 作為企業(yè)級項目組合管理，必須要能夠管理多項目，而管理多項目則首先要為項目管理提供統(tǒng)一的項目管理方法。例如 如果一個企業(yè)有二十個項 目經(jīng)理，一年要完成一百個項目場景 如果沒有統(tǒng)一的、規(guī)范的項目管理方法，每個項目經(jīng)理都會按照自己的習慣和方法管理項目，項目的質(zhì)量和進度在很大程度上依賴 于項目經(jīng)理的水平。 項目經(jīng)理的水平高低和責任心大小將

23、大大影響項目管理的績效，使得企業(yè)項目群的管理者無法保證項目的質(zhì)量，也沒有辦法評測項目的績效和對 項目經(jīng)理進行考核企業(yè)級項目組合管理面臨的問題 精品資料網(wǎng)51企業(yè)級項目組合管理面臨的問題 精品資料網(wǎng)52 因此，企業(yè)要建立項目組合管理 能力，必須首先建立標準的項目管理方法流程，建立統(tǒng)一的項目立項判斷標準、項目管理過程執(zhí)行、監(jiān)控程序和項目結果驗收標準，以保證所有的項目都按照標準 的、統(tǒng)一的項目管理方法執(zhí)行 為了保證項目管理團隊能夠很好的基于統(tǒng)一的項目管理方法，執(zhí)行項目管理活動，企業(yè)還必須構建統(tǒng)一的項目管理平臺。 在統(tǒng) 一的管理平臺上，輔助推行標準化的項目管理方法，完成項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控和項

24、目收尾過程，實現(xiàn)項目的時間、成本、人力資源、風險、溝通、采購、 綜合等方面的具體管理工作 精品資料網(wǎng)53 為了實現(xiàn)項目組合管理，企業(yè)還必須在統(tǒng)一的項目管理平臺基礎上，建立起多項目的監(jiān)控、管理、人力資源平衡以及多項目間的依賴關系處理 等能力，保證企業(yè)管理者能夠在對整個企業(yè)的項目管理綜合了解的基礎上，根據(jù)業(yè)務發(fā)展要求，在多項目間進行很好的投資組合分析。 精品資料網(wǎng)54建立企業(yè)規(guī)范地項目組合管理過程 首先通過企業(yè)內(nèi)部過程改進，建立規(guī)范且具備推廣能力的企業(yè)項目組 合管理方法，同時，通過在項目管理平臺上創(chuàng)建易于 使用的項目管理方法模板，建立起可執(zhí)行的項目組合管理方法流程，幫助企業(yè)實現(xiàn)項目組合管理過程的持

25、續(xù)改進建立起可視化的項目管理過程 建立企業(yè)多項目管理軟件平臺,為項目團隊的具體管理流程提供支撐建立起可執(zhí)行的項目組合管理過程 以規(guī)范且具備推廣能力的企業(yè)項目組合管理方法流程為基礎，企業(yè)就可以利用項目組合管理平臺工具，快速搭建高效的項目組合管理平臺，逐步建立起項目群和項目組合規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控的能力，最終實現(xiàn)企業(yè)級項目組合管理 項目組合管理實施的三個步驟 精品資料網(wǎng)55 所謂的方法，既可以是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過多年的積累所形成的各種工作流程的管理方法，也可以是業(yè)界通用的方法基于統(tǒng)一方法架構建立企業(yè)規(guī)范地項目組合管理過程 精品資料網(wǎng)56 每種方法都可以由兩個主要部分組成：方法內(nèi)容和流程方法內(nèi)容主要用來描述那

26、些獨立于流程、可重用的方法構造塊，其 中包括角色、任務、工作產(chǎn)品和指導信息四個主要部分。 所有的方法最后都可以用一個端到端的流程表示，其基本組成部分就是由某一角色，基于指定的輸入工作產(chǎn) 品，通過執(zhí)行一系列的任務，產(chǎn)生出所期望的輸出工作產(chǎn)品。 指導信息提供對任務和工作產(chǎn)品的相關說明和最佳實踐經(jīng)驗。 精品資料網(wǎng)57流程部分用來描述方法內(nèi)容如何構建成可執(zhí)行的流程，由活動、功能模式和交付流程三個核心概念組成。交付流程代表一個方法應用于某一領 域的一個端到端的流程實例，它為某類方法的執(zhí)行提供完整的，覆蓋整個生命周期管理流程模板，它回答在整個生命周期中，誰、在什么時間、做什么和怎么做等問 題功能模式則代表

27、了關于某一受關注的關鍵領域的流程知識，它是可重用的流程片斷定義或最佳經(jīng)驗子集，它可以被其它的功能模式或交付流程所引用“活動”是用于定義流程的基本概念?；顒佣x可以互相嵌套以定義工作分解結構，或者活動可定義與其他活動的先行作業(yè)關系以定義活動圖中所展示的流程?；顒舆€可包含對任 務、角色和工作產(chǎn)品的引用。多個活動或功能模式關聯(lián)在一起則構成了交付流程 精品資料網(wǎng)58 精品資料網(wǎng)59建立起可視化的項目管理過程概念范圍基準：批準的詳細項目范圍說明書與對應的工作分解結構和工作分解結構詞匯表都是項目的范圍基準產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務或成果的特征與功能。產(chǎn)品范圍是否完成，則以產(chǎn)品要求作為衡量標準項目范圍：為提供具有

28、規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務或成果而需要完成的工作。項目范圍是否完成是以項目管理計劃、項目范圍說明書、相應的工作分解結構，以及工作分解結果詞匯表作為衡量標準 精品資料網(wǎng)60各種范圍要素之間的相互影響關系 通過范圍規(guī)劃、范圍定義、制定工作分解結構、范圍核實和范圍控制等范圍管理流程，完成以上項目范圍元素的定義，分解、跟 蹤、核實和控制，同時完成范圍元素的變更管理 精品資料網(wǎng)61企業(yè)項目范圍管理的要求和解決方案的實現(xiàn)方法對應關系 精品資料網(wǎng)62項目范圍管理流程定義 精品資料網(wǎng)63項目范圍管理流程定義 精品資料網(wǎng)64舉例說明組織項目管理流程模板定制 精品資料網(wǎng)65使用項目范圍規(guī)劃流程模板指導項目規(guī)劃工作

29、 精品資料網(wǎng)66在范圍管理窗口中定義項目需求 精品資料網(wǎng)67使用工作流完成項目范圍核實工作 精品資料網(wǎng)68在需求的描述窗口中完成需求定義 精品資料網(wǎng)69工作分解結構樣板及其重用 精品資料網(wǎng)70在項目中直接建立工作分解結構 精品資料網(wǎng)71在項目的范圍管理中的需求下面建立工作分解結構 精品資料網(wǎng)72使用工作流完成項目范圍核實工作 精品資料網(wǎng)73統(tǒng)一管理各種范圍元素及其變更 精品資料網(wǎng)74建立統(tǒng)一變更管理工作流 精品資料網(wǎng)75我的快速入口中統(tǒng)一監(jiān)控各種范圍元素 精品資料網(wǎng)76各種范圍元素圖表代表的具體變更元素內(nèi)容風險管理 精品資料網(wǎng)77項目組合分析板范圍管理分析和報告 精品資料網(wǎng)78項目全部范圍元素

30、報表 精品資料網(wǎng)79建立起可執(zhí)行的項目組合管理過程以多項目費用管理為例項目組合費用管理知識領域包括涉及費用規(guī)劃、估算、預算和控制的過程，目的是要保證能在已批準的預算內(nèi)完成項目建立可執(zhí)行的費用管理流程定義的項目費用管理流程 精品資料網(wǎng)80通過以上工作，我們就在RPM的項目費用管理流程模板中，按照組織預定義的標準項目費用管理流程，在過程模板中指定了對應的角色、活動和標準輸出工件的模板、指南。 精品資料網(wǎng)81項目管理流程模板使用模型 精品資料網(wǎng)82費用管理窗口其中費用、資本和收益三個頁面，每個頁面中又包含了工作表、工作分解結構和財務總計三個不同區(qū)域。工作表區(qū)域用于進行項目估算和在項目執(zhí)行過程中記 錄

31、項目實際發(fā)生的費用；工作分解結構區(qū)域用于自動匯總從事項目計劃活動所需人力資源成本的估算值和實際值；財務總計區(qū)域用于顯示工作表和工作分解結構的綜 合信息 精品資料網(wǎng)83費用管理概念模型 精品資料網(wǎng)84 進行項目的費用管理時，費用管理人員可以根據(jù)需要選用合適的財務科目代碼，在進行費用估算 時，費用估算人員首先可以根據(jù)具體的工作分解結構內(nèi)容和項目費用需求情況分別對工作組合的費用、資本和收益情況進行估算，并將具體的估算結果分別輸入費 用、資本和收益的工作表的相應“估算”欄位，進行自上而下的費用估算； 同時，在項目經(jīng)理完成工作分解結構資源預留和分配時，RPM會自動將完成工作分解結 構中的任務所需的人力資

32、源費用，匯聚到財務窗口工作分解結構（WBS）區(qū)域的估算值欄中，完成自下而上的費用估算； 然后，項目經(jīng)理可以根據(jù)公司的財務要 求，對各種項目費用進行劃時段的分解，逐步形成按時段劃分的項目資金使用計劃，產(chǎn)生項目預算基準； 最后在整個項目的執(zhí)行過程，項目團隊成員可以根據(jù)項目費 用的實際花銷情況，記錄實際費用使用值，同時根據(jù)項目預算基準，對整個項目的財務狀況進行跟蹤控制。 精品資料網(wǎng)85定義科目代碼 精品資料網(wǎng)86企業(yè)項估算過程在RPM中的實現(xiàn)目費用 精品資料網(wǎng)87資源經(jīng)理可以根據(jù)職務設置資源單價資源經(jīng)理可以根據(jù)技能設置資源單價 精品資料網(wǎng)88資源經(jīng)理可以為每個人設置單價設置資產(chǎn)的費用信息 精品資料網(wǎng)

33、89自動生成和展現(xiàn)人力資源和資產(chǎn)成本自上而下的估算和自下而上估算的有機結合 精品資料網(wǎng)90項目風險概率成本分析企業(yè)項目費用預算過程 精品資料網(wǎng)91費用控制基準的S曲線 精品資料網(wǎng)92按時段劃分的費用基準 精品資料網(wǎng)93企業(yè)項目費用控制過程統(tǒng)一展示估算費用、實際費用和費用偏差 精品資料網(wǎng)94掙值技術分析圖表 精品資料網(wǎng)95績效分析圖表 精品資料網(wǎng)96偏差分析圖表 精品資料網(wǎng)97投資分析圖 精品資料網(wǎng)98投資分析圖又被稱為“氣泡圖”，如圖所示，它將我們選擇的多個項目或者項目組合包含的所有項目組合元素顯示在一張5維的圖中進行比較，每個氣泡代 表一個項目組合元素。這五個維度分別是：氣泡的大小、氣泡的顏

34、色、縱坐標、以及兩個橫坐標。每個維度代表的內(nèi)容可以根據(jù)需要，設置成項目組合管理者關心的 各種業(yè)務決策準則1) 氣泡的大?。嚎梢源眄椖拷M合元素的成本大小、利潤大小、平衡記分卡得分的高低等；2) 氣泡的顏色：代表項目組合元素的健康狀況；而健康代表的具體含義也是可以定制的，它可以代表平衡記分卡的評分等級、進度或成本的偏差范圍、當前出現(xiàn)問題的嚴重程度等等；3) 縱坐標：可以是投資回報率（ROI）、項目組合元素優(yōu)先級、成本或利潤的高低等等；4) 橫坐標：如項目組合元素的狀態(tài)、類別、當前出現(xiàn)問題的數(shù)量、項目組合元素屬性等等。 精品資料網(wǎng)99投資分析圖的相關設置 精品資料網(wǎng)100按項目實施單位分類的項目預

35、計投資和實際投資圖 精品資料網(wǎng)101企業(yè)財務報表舉例 精品資料網(wǎng)102多項目管理的核心問題與單項目的可用資源無限假設不同，多項目管理的資源是競爭的多項目管理中要引進項目對資源的優(yōu)先權的問題，優(yōu)先權如何確定？企業(yè)戰(zhàn)略管理，投資組合理論多項目管理將項目和項目群的管理上升到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 目標的高度，使企業(yè)能夠用經(jīng)營業(yè)務的方式來管理項目組合 精品資料網(wǎng)103多項目管理組織行為學管理平臺，心理學行為、氣質(zhì)、性格、溝通、激勵科學技術 技術平臺管理學組織結構、沖突、發(fā)展人類學中西文化的異同政治學憲法、法律、法規(guī)經(jīng)濟學經(jīng)濟平臺、法律平臺金融、會計管理科學公司戰(zhàn)略、運籌學、物業(yè)管理、物流工程技術設計、施工、

36、數(shù)理統(tǒng)計 精品資料網(wǎng)104二 、企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資組合與多項目管理 精品資料網(wǎng)105多項目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一使命Mission價值觀Values前景Vision方向/目標Goals/Objectives策略/方法Strategies項目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？） 精品資料網(wǎng)106 精品資料網(wǎng)107 精品資料網(wǎng)108 精品資料網(wǎng)109 精品資料網(wǎng)110 精品資料網(wǎng)111 精品資料網(wǎng)112 精品資料網(wǎng)113 精品資料網(wǎng)114 精品資料網(wǎng)115 精品資料網(wǎng)116 精品資料網(wǎng)117 精品資料網(wǎng)118 精品資料網(wǎng)119 精

37、品資料網(wǎng)120 精品資料網(wǎng)121項目組合管理理論-投資組合如果您有多于一個股票，您就有一個項目組合。您通過購買額外的股票、公債、共有基金，或者其他投資來建立項目組合。您的目標是通過選擇您認為會升值的投資來增加項目組合的價值。依照現(xiàn)代項目組合理論，您可以通過創(chuàng)建包含足夠不同的類型，或類的安全措施的多種項目組合來減小投資風險，以便至少其中一些會在任何經(jīng)濟環(huán)境中產(chǎn)生豐盈的回報。 精品資料網(wǎng)122在非金融業(yè)務的環(huán)境中，項目和計劃是投資的手段從最簡單的意義上講計劃是處理所需結果或工作產(chǎn)品的具體（且受限）的集合，負責執(zhí)行計劃和使用資源，如資金的一組人，已定義的開端和終端，管理人員可以將許多計劃分組成為支持

38、業(yè)務片斷、產(chǎn)品，或產(chǎn)品線的項目組合這些工作是目標驅(qū)動的，換句話說，它們支持企業(yè)商業(yè)策略的主要目標 精品資料網(wǎng)123管理人員必須不斷地在競爭的計劃（也就是，管理組織的投資）中選擇、選擇能最好地支持并啟用多種商業(yè)目標（也就是，他們使投資的風險變化）的計劃。他們還必須管理他們的投資，提供持續(xù)的洞察，并制定關于采取何種計劃、繼續(xù)何種計劃，及拒絕或停止何種計劃的決策。 精品資料網(wǎng)124三 、多項目管理與優(yōu)化技術 精品資料網(wǎng)125自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常

39、的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施。項目的概念 精品資料網(wǎng)126一般認為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。PMI的定義：項目是為創(chuàng)建獨特的產(chǎn)品或服務，為達到一個特定目標而臨時進行的一次性努力。 精品資料網(wǎng)127項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。 此定義實際包含三層含義：項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力

40、等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術指標等要求。項目的定義 精品資料網(wǎng)128溝通明確界定的工作范圍預定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結束日期項目項目定義涉及的因素 精品資料網(wǎng)129目的性：任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標服務的。獨特性：項目所生成的產(chǎn)品或服務與其他產(chǎn)品或服務都有一 定的獨特之處。一次性：每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是 有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。制約性：每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主 要的制約是資源的制約。其它特性：項目的不確定性、風險性、項目過程的漸進性、 項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開 放性等等。項目特性 精品資料網(wǎng)130業(yè)主用戶承包商供應商項目促進人政府社區(qū)等項目全團隊管理項目全團隊管理的模型 精品資料網(wǎng)131 精品資料網(wǎng)132 精品資料網(wǎng)133臨床前實驗和新藥研究調(diào)查申請形成穩(wěn)定性批準后期階段審驗活動遞交新藥申請注冊實驗開發(fā)過程后期審驗審批過程臨床前開發(fā)注冊工作藥物探源尋找和識別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請研究過程發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)搜尋后期活動發(fā)現(xiàn)搜尋至少十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實驗3臨床實驗2臨床實驗1案例 美國新藥開發(fā)項目生命周期描述 精品資料網(wǎng)134項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理完成任務滿足三重約束從目標上來講是讓利益相關者滿