項目經(jīng)理與項目組織課件

1、第03章 項目經(jīng)理與項目組織2022/7/30第03章 項目經(jīng)理與項目組織第1頁，共40頁。項目相關(guān)利益主體 1項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力 2第3章 項目經(jīng)理與項目組織3項目組織類型 第03章 項目經(jīng)理與項目組織第2頁，共40頁。本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系 明確項目經(jīng)理的地位和作用 熟悉項目經(jīng)理的職責(zé)與能力要求 掌握不同形式的項目的特征明確項目組織形式的選擇依據(jù)第03章 項目經(jīng)理與項目組織第3頁，共40頁。3 .1 項目相關(guān)利益主體項目相關(guān)利益主體(項目的干系人) 與項目利益直接或間接相關(guān)的個人或組織；積極參與項目工作的個體和組織，或是那些由于項目的實施或項目的成功其利益或受到正面或

2、反面影響的個體和組織。一個項目的管理者必須全面地識別出項目的相關(guān)利益主體，分析、確認(rèn)和管理好項目相關(guān)利益主體的需求和期望，才能使項目獲得成功。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第4頁，共40頁。一、項目主要的利益相關(guān)主體 1項目的業(yè)主:一般是項目的投資人和所有者 2項目的客戶:是使用項目成果的個人或組織 3項目經(jīng)理:是負(fù)責(zé)管理整個項目的人 4項目實施組織:指完成一個項目主要工作的企業(yè)或組織 5項目團(tuán)隊:具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體 6項目的其他相關(guān)利益主體:供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門等 第03章 項目經(jīng)理與項目組織第5頁，共40頁。二、項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系 項目相關(guān)利益主體之

3、間的關(guān)系既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。項目相關(guān)利益主體的要求和期望有時是不統(tǒng)一的，這就造成了項目相關(guān)利益主體會有一些不同的目標(biāo)，有時這些目標(biāo)還會發(fā)生相互沖突。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第6頁，共40頁。1業(yè)主與項目實施組織之間的利益關(guān)系 二者的利益關(guān)系中相互一致的一面使項目業(yè)主與項目的實施組織最終形成一種委托和受托，或者委托與代理的關(guān)系。但是雙方的利益有一定的對立性和沖突，如果處理不好會給項目的成功帶來許多不利的影響。這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商，最終達(dá)成項目合同的方法解決。因此在項目管理中，項目業(yè)主與項目實施組織之間都需要通過簽署各種合同去保障雙方的利益和調(diào)整

4、雙方的利益關(guān)系。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第7頁，共40頁。3 .1 項目相關(guān)利益主體 2業(yè)主與項目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 項目業(yè)主與項目其他相關(guān)利益主體之間同樣存在著利益一致的一面和利益沖突的一面。通常項目業(yè)主與其它項目相關(guān)利益主體之間利益一致的一面使得項目得以成立，而利益沖突的一面使得項目出現(xiàn)問題或失敗。3項目實施組織與項目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 項目實施組織與項目其他相關(guān)利益主體之間也存在著利益一致和利益沖突的關(guān)系。 第03章 項目經(jīng)理與項目組織第8頁，共40頁。 現(xiàn)代項目管理的實踐證明，不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突和目標(biāo)差異應(yīng)該以對各方負(fù)責(zé)的方式，通過采用合作伙

5、伴式管理和其他的問題解決方案予以解決。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第9頁，共40頁。業(yè)主（投資方）客戶貸款方（銀行）咨詢顧問項目團(tuán)隊（包括項目經(jīng)理）監(jiān)理工程師供貨商項目實施組織開發(fā)合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同需求說明書投資協(xié)議貸款協(xié)議項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系圖示組建第03章 項目經(jīng)理與項目組織第10頁，共40頁。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第11頁，共40頁。3.2 項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力項目經(jīng)理的地位和作用 項目經(jīng)理在項目管理中起著關(guān)鍵的作用，是公司執(zhí)行項目活動并實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，對公司負(fù)責(zé)全面履行公司所簽合同中的所用要完成的目標(biāo)項目經(jīng)理是項目實施的最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、責(zé)任者，在項目管理

6、中起著決定性的作用。 項目經(jīng)理應(yīng)確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。項目經(jīng)理必須對上級組織負(fù)責(zé)、對項目客戶負(fù)責(zé)、對項目本身負(fù)責(zé)及對項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)。 第03章 項目經(jīng)理與項目組織第12頁，共40頁。項目經(jīng)理與項目相關(guān)利益者關(guān)系圖項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目其他相關(guān)者項目團(tuán)隊項目客戶第03章 項目經(jīng)理與項目組織第13頁，共40頁?，F(xiàn)代社會對項目經(jīng)理的要求：要有運用各種管理工具來進(jìn)行計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力。有經(jīng)營管理等其他多方面能力包括對項目團(tuán)隊成員的激勵及與客戶的策略保持一致的能力。能通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達(dá)到其項目目標(biāo)的能力。第03章 項目經(jīng)理與項目

7、組織第14頁，共40頁。項目經(jīng)理應(yīng)該熟悉國際、國內(nèi)項目承包有關(guān)的法律、法規(guī)，嚴(yán)格遵守所在國家、地區(qū)的法律制度，依法履行公司的義務(wù)，并維護(hù)公司的權(quán)益。項目經(jīng)理在項目實施中，應(yīng)注意充分利用公司的人力、技術(shù)、管理等各類資源，發(fā)揮項目團(tuán)隊的整體優(yōu)勢、整體水平，完成項目開發(fā)任務(wù)。項目經(jīng)理在項目實施中，應(yīng)協(xié)調(diào)好項目組織與公司各部門以及項目組織內(nèi)部的力量，盡力實現(xiàn)公司的經(jīng)營方針和企業(yè)規(guī)定的項目收益目標(biāo)。項目經(jīng)理的工作原則：第03章 項目經(jīng)理與項目組織第15頁，共40頁。項目經(jīng)理要始終掌握項目的進(jìn)展情況和潛在的問題，把主要精力集中于控制項目的進(jìn)度、費用、提高工作效率和保證產(chǎn)品質(zhì)量等重要環(huán)節(jié)，及時糾正偏差，使項

8、目按計劃目標(biāo)順利實施。項目經(jīng)理要了解客戶的要求，提供他們希望的和應(yīng)得到的各種服務(wù)。要保持與客戶的信息交流和聯(lián)絡(luò)。項目經(jīng)理要保持與公司有關(guān)部門的信息交流，及時地把有關(guān)合同執(zhí)行情況和客戶的意向轉(zhuǎn)達(dá)給他們，并及時把項目實施中的重要問題向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，以取得公司領(lǐng)導(dǎo)和主管部門的指導(dǎo)和幫助。 第03章 項目經(jīng)理與項目組織第16頁，共40頁。工作范圍成本進(jìn)度計劃質(zhì)量二. 項目經(jīng)理的職責(zé) 1確保項目目標(biāo)實現(xiàn)2開發(fā)計劃3組織實施4項目控制第03章 項目經(jīng)理與項目組織第17頁，共40頁。責(zé)任大于權(quán)力!三.項目經(jīng)理的權(quán)力 1生產(chǎn)指揮權(quán)2項目團(tuán)隊的組建權(quán)3財權(quán)4技術(shù)決策權(quán)第03章 項目經(jīng)理與項目組織第18頁，共40

9、頁。3.2 項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力四、項目經(jīng)理的能力 1獲得項目資源的能力2消除障礙和解決問題的能力3領(lǐng)導(dǎo)能力和權(quán)衡能力4溝通能力5管理時間的能力6靈敏性第03章 項目經(jīng)理與項目組織第19頁，共40頁。要想成為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理， 需要長期的修煉?。〉?3章 項目經(jīng)理與項目組織第20頁，共40頁。3.3 項目組織類型4項目控制一、職能型組織第03章 項目經(jīng)理與項目組織第21頁，共40頁。職能型組織的特點具有明確的等級劃分，每一個成員都有一個明確的上級。員工高度地依個人專長進(jìn)行組合。項目的各個任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，項目成員按專業(yè)劃分成部門，每個成員都有一個明確的直接上司，職能部門經(jīng)理對本部門的

10、項目任務(wù)負(fù)責(zé)，職能部門在自己的職能范圍內(nèi)獨立于其它職能部門進(jìn)行工作。涉及職能部門之間的項目事物和問題由各個部門負(fù)責(zé)人處理和解決，在職能部門經(jīng)理層進(jìn)行協(xié)調(diào)。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第22頁，共40頁。2. 職能型組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：在人員使用上具有較大的靈活性，節(jié)約人力，減少了資源的浪費。技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有利。當(dāng)有成員離開項目組時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第2

11、3頁，共40頁。3. 職能型組織結(jié)構(gòu)具有以下缺點：這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點。這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。項目常常得不到很好的支持。調(diào)配給項目的人員其積極性往往不是很高，也不把項目看成是他的主要工作。技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略整個項目的目標(biāo)，并且跨部門的交流溝通也比較困難。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第24頁，共40頁。4項目控制二、項目型組織第03章 項目經(jīng)理與項目組織第25頁，共40頁。項目性組織的特點在項目型組織結(jié)構(gòu)中，部門完全按照項目進(jìn)行設(shè)置，每個項目如同一個微型公司那樣進(jìn)行運作。完成每個項目目標(biāo)的所有資源完

12、全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)。專職的項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力。項目型組織對客戶高度負(fù)責(zé)，若客戶改變了工作范圍，項目經(jīng)理有權(quán)馬上按照變化重新分配資源。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第26頁，共40頁。2. 項目型組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：項目經(jīng)理有充分的權(quán)力調(diào)動項目內(nèi)外部資源，對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。權(quán)力的集中使決策的速度可以加快，整個項目的目標(biāo)單一，項目組能夠?qū)蛻舻男枰龀龈斓捻憫?yīng)。在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活。這種結(jié)構(gòu)有利于使命令協(xié)調(diào)一致，每個成員只有一個領(lǐng)導(dǎo)，排除了多重領(lǐng)導(dǎo)的可能。項目組內(nèi)部的溝通更加順暢、快捷。項目成員能夠集中精力在完成項目的任務(wù)上，團(tuán)隊精

13、神得以充分發(fā)揮。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第27頁，共40頁。3 . 項目型組織結(jié)構(gòu)具有以下缺點：由于不能完全利用資源，在項目與項目之間的資源共享方面會存在一些問題，可能在成本方面效率低下。項目經(jīng)理與項目成員之間有著很強(qiáng)的依賴關(guān)系，而與項目外的其他部門之間的溝通有困難。各項目之間知識和技能的交流程度很低，成員專心為自己的項目工作，這種結(jié)構(gòu)沒有職能部門那種讓人們進(jìn)行職業(yè)技能和知識交流的場所。在相對封閉的項目環(huán)境中，容易造成對公司的規(guī)章制度執(zhí)行的不一致。項目成員缺乏歸屬感，缺少職業(yè)生涯的規(guī)劃。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第28頁，共40頁。3.3 項目組織類型4項目控制三、矩陣型組織第03章 項

14、目經(jīng)理與項目組織第29頁，共40頁。矩陣型組織特點職能型和項目型結(jié)構(gòu)的混合。既有項目結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，又保留了職能結(jié)構(gòu)里的職能專業(yè)技能。矩陣結(jié)構(gòu)里的每個項目及職能部門都有職責(zé)協(xié)力合作為公司及每個項目的成功作出貢獻(xiàn)。矩陣型組織能有效利用公司的資源，全面降低公司及每個項目的成本。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第30頁，共40頁。2. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：項目是工作的重點，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目，矩陣型組織具有項目型組織的長處?？梢杂行У乩觅Y源，項目可以分享各個部門的技術(shù)、人才和設(shè)備。當(dāng)多個項目同時進(jìn)行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進(jìn)度、費用和質(zhì)量要求。這種結(jié)構(gòu)更

15、加注重客戶的需求和促進(jìn)項目成員之間的學(xué)習(xí)和知識交流。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第31頁，共40頁。4項目控制3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有以下缺點：矩陣型組織通常是多個或多重領(lǐng)導(dǎo)，存在雙層或多層匯報關(guān)系。職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間可能出現(xiàn)爭權(quán)奪利的現(xiàn)象，需要平衡權(quán)力。多個項目在進(jìn)度、費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡，這既是矩陣型組織的優(yōu)點也是它的缺點。資源在項目經(jīng)理之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個公司的目標(biāo)。許多因素使矩陣項目團(tuán)隊非常難以管理。團(tuán)隊成員覺得這樣的團(tuán)隊是臨時的，所以對團(tuán)隊的忠誠是有限的。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第32頁，共40頁。3.3

16、 項目組織類型4項目控制四. 項目組織的設(shè)計 實際中存在多種項目組織形式，每一種組織形式有各自的優(yōu)點與缺點，有其適用的場合。因此，在進(jìn)行項目組織設(shè)計時，要采取具體問題具體分析的方法，選擇合適的、滿意的組織形式。 1. 組織設(shè)計的一般原則目標(biāo)一致性原則有效的管理層次和管理幅度原則責(zé)任與權(quán)利對等原則合理分工與密切協(xié)作原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則環(huán)境適應(yīng)性原則第03章 項目經(jīng)理與項目組織第33頁，共40頁。4項目控制五. 項目組織形式的選擇 1不同組織類型對項目的影響項目經(jīng)理的權(quán)力。全職人員的百分比。項目型組織里，85%到100%都是全職的項目工作人員。矩陣型組織中一般全職項目工作人員占一半以上。項目

17、經(jīng)理的角色。職能型項目組織的項目經(jīng)理是兼職的，有時只是項目的協(xié)調(diào)員或項目的聯(lián)系人。而項目型的項目經(jīng)理是全職的，矩陣型的項目經(jīng)理通常都是以全職工作人員的角色參與項目工作。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第34頁，共40頁。4項目控制2影響組織選擇的關(guān)鍵因素 組織結(jié)構(gòu)影響因素職能型矩陣型項目型不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對外部依賴性強(qiáng)中等強(qiáng)時間局限性弱中等強(qiáng)第03章 項目經(jīng)理與項目組織第35頁，共40頁。第03章 項目經(jīng)理與項目組織第36頁，共40頁。項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進(jìn)入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？課堂討論第03章 項目經(jīng)理與項目組織第37頁，共40