公司項(xiàng)目投資決策案例分析報告

1、公司項(xiàng)目投資決策案例分析報告安通是一家特種機(jī)械制造企業(yè)。公司在全國10個省市設(shè)有10家專業(yè)工廠，資產(chǎn)20億元，員工8萬人，其中總部員工200人?？偛?0%以上的技術(shù)管理人員基本為特種機(jī)械專業(yè)。公司所屬企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。改革開放以來，安通的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)出良好的態(tài)勢。在機(jī)械行業(yè)普遍低迷的情況下，公司仍堅持各廠產(chǎn)品相對飽和。但進(jìn)入1990年代后，國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供過于求的趨勢。政府相關(guān)部門負(fù)責(zé)人透露，如果三年不購買安通的產(chǎn)品，仍能維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。第一次會議專門用于分析情況。總經(jīng)理主持會議。他表示，

2、為了保持良好的發(fā)展態(tài)勢，取得穩(wěn)定的效益，安通必須先分析形勢，認(rèn)清形勢，才能適應(yīng)形勢。我們的產(chǎn)品在全國市場上已經(jīng)趨于飽和。如果不是政府部門的干預(yù)和集中采購，我們的產(chǎn)能已經(jīng)供過于求了30%甚至更多。對此我們應(yīng)該有清醒的認(rèn)識。分管運(yùn)營的副總經(jīng)理表示，改革開放以來，公司利潤率達(dá)到8%左右，高于全國機(jī)械行業(yè)平均水平。但現(xiàn)在產(chǎn)品單一，有供過于求的趨勢，未來很難維持這種發(fā)展水平。目前公司總部和各工廠資金充裕，人員過剩，需要做出新的選擇。分管技術(shù)工作的副總經(jīng)理表示，總公司和各廠區(qū)的產(chǎn)品，尤其是部分產(chǎn)品，通過近年來引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本可以滿足國內(nèi)市場的當(dāng)前需求。強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品的不斷開發(fā)，單靠現(xiàn)有的老產(chǎn)品，

3、行業(yè)很難有很大的發(fā)展，專業(yè)人才也會流失。其他副總也從各自的角度分析了安通所面臨的情況，大家都覺得這次會議召開的時間恰到好處，很有必要。第二次會議仍然有總主席。他說，我們上次會議對形勢進(jìn)行了全面分析，使大家更加清醒，更加團(tuán)結(jié)。即總公司必須研究自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)新形勢。分管經(jīng)營副總表示，要充分利用剩余人員和剩余資金，尋找新途徑，發(fā)展多元化經(jīng)營。敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)以外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎？要利用國家優(yōu)惠政策，開展多元化經(jīng)營，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。負(fù)責(zé)技術(shù)的總經(jīng)理表示，雖然安通的產(chǎn)品通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行了升級改造，但與國際先進(jìn)水平仍有相當(dāng)大的差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)實(shí)力和資

4、金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場做一些儲備，以滿足未來市場的需要，同時努力把產(chǎn)品推向國際市場.所有其他高管也一致認(rèn)為，安通必須發(fā)展，不能停滯不前。大家都認(rèn)為安通是一家高度專業(yè)化的企業(yè)。雖然目前主要產(chǎn)品處于供過于求的趨勢，但現(xiàn)在還是有一個相對穩(wěn)定的市場，尤其是未來。這個主業(yè)肯定不能松懈，但僅靠這個主業(yè)是不可能過上紅紅火火的生活的。要不斷開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營?；谶@一認(rèn)識，安通提出了適應(yīng)市場的新經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。兩次會議統(tǒng)一了思路，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略?？偛扛鞣止?、各部門積極行動，研究未來發(fā)展方向和目標(biāo)。這時，安通公司聽到兩條消

5、息：一是省內(nèi)有一家酒店在建，由于資金不足，將面臨停業(yè)。酒店投資100萬元，位于市中心。預(yù)計年利潤率可達(dá)25%以上，4年內(nèi)可全部收回投資。這是一個投資少、見效快的項(xiàng)目。二是全省擁有年產(chǎn)40萬噸煤礦，正在籌資、尋求合作伙伴。該礦承諾至少有 20% 的投資回報率。目前煤炭供不應(yīng)求，市場前景也十分可觀。聽到這兩條信息后，總行派出兩支隊伍分別前往省內(nèi)了解情況。幾天后，兩支隊伍回到總部，確認(rèn)兩條信息真實(shí)可靠，經(jīng)營者均為國有單位，投資前景看好。 .請求報告很快獲得批準(zhǔn)，資金迅速轉(zhuǎn)移。得益于本次注資，省內(nèi)酒店于第二年順利建成開業(yè)。酒店開業(yè)后，安通公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差到酒店參觀，參觀了酒店?？磥砭频杲?jīng)營得很好。是的

6、，也在年級上。第三年年底傳來消息，省飯店全年虧損10萬元，省煤礦虧損5萬元，沒有利潤可分。第四年也是同樣的情況。餐館和煤礦都小幅虧損，沒有利潤可分。安通對此感到很為難，一時想不出有效的策略。 1、安通的投資決策是否正確？如果有問題，主要問題是什么？ 2、安通餐飲、煤礦應(yīng)采取哪些應(yīng)對措施？參考答案：根據(jù)SWOT分析，安通公司資源條件好，優(yōu)勢明顯（人力、財力、物力），但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅。因此，它開拓了新的市場，實(shí)施了多元化經(jīng)營。思路是正確的，但對煤礦和餐飲業(yè)的投資并沒有得到充分體現(xiàn)。此外，行業(yè)跨度較大，安通在該領(lǐng)域的業(yè)務(wù)上并不具備一定優(yōu)勢。投產(chǎn)后，缺乏必要的監(jiān)控和指導(dǎo)，造成管

7、理不善和虧損。對策 （一）對兩個項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)核跟蹤，作出決定。如果有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會，應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)測和管理，努力盡快扭虧為盈。產(chǎn)品，開拓國際國內(nèi)兩個市場。2、為進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，為國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，外廠施密特汽輪機(jī)廠廠長聘請63歲管理專家退休經(jīng)省有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門批準(zhǔn)，由德國退休企業(yè)家協(xié)會頒發(fā)。曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華擔(dān)任廠長，這在三省尚屬首創(chuàng)。消息一傳開，立刻引起了很多人的關(guān)注。報道稱，汽輪機(jī)廠管理先進(jìn)、管理嚴(yán)格，參觀工廠的人絡(luò)繹不絕。省領(lǐng)導(dǎo)定期會見這些外國廠長，詢問工作進(jìn)展情況，并配合時間解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。就連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對此也頗為關(guān)心，多次

8、會見史密先生，征求他對經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)部門，施密特先生雖然覺得自己不如在德國公司得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，而且真的是盡心盡力，幾乎到了忘記吃飯的地步他在中國期間睡覺，減肥。 18 磅。轉(zhuǎn)眼間，兩年合同到期，施密特先生留下了幾十萬字的工廠管理經(jīng)驗(yàn)和建議，充滿了中國人的深情和尊重，也帶著一絲遺憾實(shí)現(xiàn)了自己的抱負(fù)，告別了汽輪機(jī)廠。 ， 在回家的路上。汽輪機(jī)廠楊主任的功過，一直是廠外相關(guān)人士討論的熱點(diǎn)。可以說，從招聘一開始就存在意見分歧。由于感情和傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公共場合使用贊美和贊美的話語，在送施密特的儀式上，省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)了彩票和榮譽(yù)證書?，F(xiàn)在大家都離開了，分歧也逐漸公開。

9、有些觀點(diǎn)完全不同，各有各的觀點(diǎn)和理由，也牽扯到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理這方面的資料，供有關(guān)方面參考。為此，我們參觀了汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。工廠召開了六場座談會，聽取不同層次員工對施密特所長的評價，同時查閱了大量資料?，F(xiàn)將兩種最為不同的觀點(diǎn)簡要總結(jié)如下，供工商界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志分析參考，希望從中得出一些有益的結(jié)論，使今后的引進(jìn)國際情報工作取得更大的實(shí)效。持肯定態(tài)度的同志認(rèn)為，施密特雖然沒有過去媒體說的那么完美，但絕對沒有一些人說的那么差。他來工作了兩年。雖然未能完全達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但他在企業(yè)部門的管理上付出了很大的努力，取得了一定的成績。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生

10、活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)越。盡管給予他的待遇在我們看來是驚人的，但按照德國的標(biāo)準(zhǔn)，這幾乎是一項(xiàng)半強(qiáng)制性的服務(wù)。而且，前期報紙和電臺廣為宣傳的26萬字的汽輪機(jī)廠管理改革方案，基本上是他出發(fā)前一個月的業(yè)余時間寫的。對此，施密德先生一分錢都沒有要。來廠后，他貫徹落實(shí)紀(jì)律、素質(zhì)、干部“三把斧”。應(yīng)該說，他的每一刀都是局部問題，是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)的通病，急于解決卻不容易解決。省經(jīng)貿(mào)委編制了342頁的施密特管理經(jīng)驗(yàn)匯編。中央部委一位有影響的領(lǐng)導(dǎo)同志在為該書撰寫的序言中對施密特作出了中肯的評價：學(xué)習(xí)他的敬業(yè)精神，不求安逸和無私；學(xué)習(xí)他的自律和一絲不茍的精神；學(xué)他從小事做起，抓底的精神；學(xué)習(xí)他時刻精打細(xì)算的勤儉節(jié)約

11、精神。所有這些事跡和介紹，足以得出一個結(jié)論，施密特是一個值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老人。持否定意見的同志認(rèn)為，雖然以上都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的主要指標(biāo)還是業(yè)績。無論是中國人還是外國人，只要在中國企業(yè)工作，都必須以“德、能、勤、績、績?yōu)橹鳌钡臉?biāo)準(zhǔn)。一定程度上，對外國專家的要求更高，因?yàn)楫吘顾麄兊男剿h(yuǎn)高于中國商界領(lǐng)袖，應(yīng)該做出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，確實(shí)有這樣成功的外國專家，比如德國專家Cheer，他兩年前也被鋼琴廠聘用，但他作為工廠的技術(shù)副主任非常有效。他帶領(lǐng)工廠的技術(shù)人員，僅用了五個月的時間就研發(fā)出新一代鋼琴，并憑借馳爾作為鋼琴生產(chǎn)專家的國際聲譽(yù)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東南亞，一炮而紅。贏得了良好的聲譽(yù)。

12、經(jīng)濟(jì)效益。因此，雖然Cheer要每月支付10000美元的價格，但大家都認(rèn)為是值得的，并認(rèn)為引進(jìn)專家開發(fā)新產(chǎn)品開拓國際市場才是正道。但施密特大失所望。他在就職演說中明確提出三個目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的情況下，將產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；第三，進(jìn)軍國際市場。他離任時的實(shí)際情況是：產(chǎn)量比兩年前下降了13%；質(zhì)量施密特下班后的第二天，中央部派人到工廠進(jìn)行全面檢測，結(jié)論是“產(chǎn)品不符合高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”；至于國際市場的發(fā)展，事實(shí)是，他并沒有為工廠賣過一臺機(jī)器到國外，雖然施密特從主觀上很想把公司做好，而且在德國任職期間，他的表現(xiàn)確實(shí)很出色，但是一些措施他實(shí)施顯然在我們這里是行不通

13、的，但他的主管部門多次表示，他明確支持他的硬實(shí)施，工人群眾，包括相當(dāng)多的廠級和中層干部，不高興，導(dǎo)致客觀結(jié)果越來越差，可以說這是拜洋的苦果，應(yīng)該吸取教訓(xùn)。 ，最新消息傳來：知名施密特先生不久前再次受邀。 新聞快報報道：66歲的施密特先生從德國飛來，立即轉(zhuǎn)至次日上午9：00。午飯后，他沒有休息就直奔工作場所。來到省先進(jìn)企業(yè)燃?xì)廨啓C(jī)廠后，不顧旅途的勞累，當(dāng)日就到車間部進(jìn)行調(diào)研，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)他在省級先進(jìn)企業(yè)燃?xì)廨啓C(jī)廠所采用的“三寶”精神。過去的檢查工作：手電筒、磁棒和放大鏡。他用手電筒在每一個不起眼的地方尋找“線索”，找到了不符合文明生產(chǎn)要求的地方，立即鄭重指出：他用磁棒翻了機(jī)床，發(fā)現(xiàn)鐵屑會“大”做文章

14、；他用放大鏡檢查零件的光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品都不能從他的眼皮底下溜走。三天后，施密特先生就工廠的生產(chǎn)經(jīng)營提出了70多條中肯意見，讓這家省級先進(jìn)企業(yè)“翻車，人人有?！?。消息傳開，持積極態(tài)度的人進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了外廠經(jīng)理敬業(yè)、務(wù)實(shí)、果斷的優(yōu)良品質(zhì)。持否定意見的人嘆息道：“再這樣經(jīng)營下去，說不定再過兩年省級先進(jìn)品牌就會被拿下?！睕]有卷入爭議的人不僅對柯金先生表示欽佩感興趣，而且擔(dān)心事與愿違。問：請談?wù)勀鷮@位“洋”廠長的評價。參考答案：施密特先生自律、敬業(yè)、節(jié)儉，是一位非常敬業(yè)的企業(yè)家，但在任職期間沒有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績不佳。因此，他不是一個成功的企業(yè)家。根據(jù)leadership = s（lea

15、der，labored，environment）模型，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式必須適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和具體的組織環(huán)境。施密特先生的錯誤在于他對中國的具體環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)缺乏深入的了解。他提出的“三寶”單一管理模式，并不是一成不變的定理或規(guī)則。我也是中國的領(lǐng)軍人物，應(yīng)該從中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)運(yùn)用管理的權(quán)變理論。3裁員問題上的沖突顯然是某機(jī)械設(shè)備的總經(jīng)理。公司上半年虧損，年底前還清了一大筆銀行貸款。兩個月的儲蓄計劃失敗后，明向部門經(jīng)理和廠長發(fā)了一份緊急備忘錄。備忘錄要求各部門、各廠嚴(yán)格控制開支，裁員10%，并在一周內(nèi)將裁員人員交給總經(jīng)理。還規(guī)定，公司下半年不再招聘新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。公司閥門廠經(jīng)

16、理王超看到備忘錄后，急忙走到總經(jīng)理面前問道：“這個備忘錄不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答說：“你也包括在內(nèi)。如果我把你們工廠排除在外，那么其他單位也想作為特殊情況處理。就像最近兩個月發(fā)生的事情一樣，公司的計劃如何實(shí)現(xiàn)？我此次將采取強(qiáng)制措施，確保降本計劃的成功?！蓖醭q解道。 ：“不過，我們工廠的銷售額超出預(yù)期5%，利潤也達(dá)到了目標(biāo)。我們的合同訂單量很大，需要增加銷售人員，擴(kuò)大產(chǎn)能。只有這樣，我們才能進(jìn)一步增加公司的收入。為了公司利益，我們工廠的利益應(yīng)該免于裁員，哪個單位虧錢就讓哪個單位裁員才是公平的?！泵鳚烧f：“我知道你過去的表現(xiàn)很好。但是，你要知道，每個廠長或經(jīng)理都會對我說同樣的話，做出同樣的

17、保證?，F(xiàn)在，每個單位都必須為公司的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，不管怎樣多么痛苦??！再說了，閥門廠雖然利潤更高，但你要明白，這和其他公司提供的資源一樣，離不開密切的合作?！?“不管你說什么，你的裁員目標(biāo)都會毀掉閥門廠。所以，我不想裁員，你要裁員，就從我做起！”王超說完，氣呼呼的離開了。 “這正是我要做的，”銘心想。但當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋原因時，他又開始感到有些害怕。如果你是公司的董事總經(jīng)理，你對上述沖突過程有非常清晰的認(rèn)識。你不希望王主任因此離開公司，但你也想推動公司裁員計劃的實(shí)施。在這種情況下，您如何分析和處理王主任與總經(jīng)理之間的沖突？參考答案：沖突原因“一刀切”的裁員方案沒有考慮到各單位經(jīng)營業(yè)績的

18、差異，局部和整體視角不同造成溝通障礙，人際交往能力需要改善。對策分析儲蓄計劃失敗的原因，尋找各種可行的降低開支的方法。如果裁員是一個相對優(yōu)化的方案，就應(yīng)該加強(qiáng)部門間的溝通，爭取各部門經(jīng)理的理解和支持。 4 、葉萍服飾店的老板兼經(jīng)理呂葉萍是葉萍服飾店的民營企業(yè)，開店三年以來，經(jīng)營平穩(wěn)。近期，她接到不少客戶口頭或書面投訴，反映店鋪產(chǎn)品質(zhì)量和交期問題較多，經(jīng)常遇到原材料短缺的情況；兩位大客戶甚至取消了該店的大宗訂單。這讓她對自己的生意出了什么問題感到困惑。 1974年高中畢業(yè)后，小魯下鄉(xiāng)參軍。那時，她迷上了服裝裁剪和縫紉工藝。她在制作組的縫紉組跟一位老裁縫學(xué)習(xí)和練習(xí)，贏得了“能工巧女”的美譽(yù)。 19

19、77年，她回城回家。她沒有考上大學(xué)，在家失業(yè)。她對技能很厭倦，所以她首先加入了里隆的縫紉隊。一年多后，她以集體工人的身份進(jìn)入街頭服裝廠。她的經(jīng)驗(yàn)、工藝和才華使她迅速脫穎而出，成為工廠服裝設(shè)計團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人。小璐非常喜歡這份工作。他白天打工，晚上買書自學(xué)，還自費(fèi)參加了服裝設(shè)計和剪裁培訓(xùn)課程。從1980年到1982年，工廠給了她各種各樣的任務(wù)，有些任務(wù)相當(dāng)艱巨，她都接受了，因?yàn)樗J(rèn)為這是她完全掌握成衣業(yè)務(wù)的難得機(jī)會。她曾參與設(shè)計女裝和童裝，與各種面料供應(yīng)商打交道，選擇合適的面料，與有特殊訂單要求的客戶談判，討價還價，談判合同，她還負(fù)責(zé)特殊訂單設(shè)計，剪裁和縫紉之間的協(xié)調(diào)工作他們，甚至協(xié)助會計整理賬目。

20、到了1983年初，小魯覺得自己對服裝生意很熟悉，可以稱得上“羽翼豐滿”，最終決定無薪離職，籌集資金開一家服裝店。就這樣，經(jīng)過積極籌備，“野屏服飾店”于當(dāng)年6月正式開業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，一切都很簡單。她自己擔(dān)任經(jīng)理，接手了所有外部管理工作，還擔(dān)任過服裝設(shè)計師；她招了幾名熟悉業(yè)務(wù)的失業(yè)知青，一名是秘書兼會計，一名負(fù)責(zé)樣品裁剪，另外兩名操作縫紉機(jī)。小璐覺得從一開始就與客戶建立信譽(yù)至關(guān)重要。由于她過去在廠里參加過與客戶打交道的活動，一些老“聯(lián)戶”對她的手藝有了一定的了解，所以她在開店之初就接到了幾筆小訂單。她認(rèn)真加工這批衣服，力求做到物美價廉，打出了第一槍。第一批顧客對“野屏服飾店”的工作非常滿意。到次年春

21、天，這家商店以質(zhì)量、價格公道和制作特殊服裝的能力而聞名。訂單量增長60%，大客戶從6家增加到11家。為了跟上產(chǎn)量的增長，小魯又聘請了裁縫，將縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人. 她本人主要從事服裝設(shè)計，與客戶洽談特殊訂單，拜訪各個供應(yīng)商采購面料。業(yè)務(wù)繼續(xù)迅速擴(kuò)大，到1986年春，訂單又增長了150%，大客戶已批量下達(dá)8家?？紤]到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，小盧聘請了一名兼職會計，負(fù)責(zé)客戶應(yīng)付賬款的制表和登記，為員工編制和支付工資；還增加了兩名裁縫和四名縫紉工。工作。小璐自己更多的時間花在服裝上，尤其是服裝設(shè)計上，因?yàn)椤耙捌悍b店”以高品質(zhì)的特色時裝而聞名；更多的業(yè)務(wù)。然而，到了 1986 年初夏，她開始聽到一

22、些客戶抱怨產(chǎn)品質(zhì)量下降，交貨不及時。這讓小陸警覺起來。她非常關(guān)心客戶的感受，因此多次為出現(xiàn)的問題道歉，并承諾通過電話、拜訪和寫信來改善。然而，在接下來的日子里，客戶的抱怨越來越多。一位顧客甚至取消了訂單，并揚(yáng)言以后要停止與“野屏服飾店”的業(yè)務(wù)往來。另一位客戶表示，如果情況沒有好轉(zhuǎn)，他也會取消訂單并切斷聯(lián)系。為此，小璐召開了全體員工會議，向員工說明了客戶反映的情況，并征求了大家的意見。工人們議論紛紛，有的說縫紉機(jī)是二手買的，工作繁重，早就應(yīng)該修好了；有人說購買的面料有很多瑕疵；用完了。后來，她收到一張未署名的字條，說有些工人午餐時間太長，經(jīng)常給外勞打工等等。因此，小璐覺得是時候請管理專家給她一些

23、指導(dǎo)和幫助了。有人告訴她，當(dāng)?shù)匾凰髮W(xué)有管理學(xué)教授，擁有博士學(xué)位。具有豐富的小企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，造詣高深。她決定上門咨詢，只要真的能改善她店里的經(jīng)營狀況，她愿意支付咨詢費(fèi)。如果你是醫(yī)生，根據(jù)案例提供的信息，試著分析一下“野屏服飾店”目前的運(yùn)營有什么問題，為什么？目前經(jīng)營中，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，管理跟不上，導(dǎo)致質(zhì)量無法滿足客戶要求的問題。因?yàn)榈搅?986年春天，服裝店的訂單量增長了150%，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。小路只注意到，隨著生產(chǎn)的擴(kuò)大和人員的增加，人員崗位職責(zé)沒有規(guī)定，還有“有人磨外勞”的反映。而這只是管理不善的諸多表現(xiàn)之一，還有員工反映的設(shè)備老化、庫存供應(yīng)等問題。這些因素的出現(xiàn)，歸根結(jié)底都要?dú)w功于肖魯

24、。從店鋪的發(fā)展歷程來看，他無法合理轉(zhuǎn)換自己的管理角色。她要設(shè)計時裝、經(jīng)營客戶、采購和負(fù)責(zé)售后工作。顯然，小璐在店鋪經(jīng)營上過于集中，精力過于分散，造成管控不力的問題。五、美國銀行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1980年代初以來，由于聯(lián)邦政府放松對銀行產(chǎn)品和地域的監(jiān)管，美國銀行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化。銀行和金融服務(wù)競爭的加劇，加上技術(shù)的快速進(jìn)步，正迫使銀行改變其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。由于競爭激烈，存貸款差價縮小，銀行不能單純靠增加存貸款來改善；他們的利潤水平。更多的新貸款可能只是為了維持貸存平衡，因?yàn)榱淤|(zhì)貸款正在變壞，導(dǎo)致貸款損失暴增。有些銀行沒有。泰晤士報意識到，為了在競爭中獲利并避

25、免破產(chǎn)，他們必須在金融服務(wù)行業(yè)找到一席之地來經(jīng)營。他們必須著眼于總利潤，而不僅僅是貸款量增長了多少。這些變化迫使許多銀行從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論，組織需要變得不那么集中，更加以客戶為中心，并與市場更加緊密地聯(lián)系在一起；必須確定有利可圖的產(chǎn)品市場區(qū)域，企業(yè)組織專門的團(tuán)隊為能夠帶來高利潤的客戶提供營銷服務(wù)。因此，自1980年代以來，許多商業(yè)銀行開始進(jìn)行重組，從職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榘纯蛻纛愋秃托枨蠼M織的分部體系。這些銀行中有大量由總經(jīng)理（與職能經(jīng)理對應(yīng)的“總經(jīng)理”）領(lǐng)導(dǎo)，他們是直接服務(wù)于特定客戶群體的銷售和銷售人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在負(fù)責(zé)該部門的盈利能力和資產(chǎn)回報，這也將反映在他們的個人收入中。在確定了轉(zhuǎn)向部門

26、和客戶驅(qū)動結(jié)構(gòu)的目標(biāo)后，每家銀行的領(lǐng)導(dǎo)者開始考慮如何改變組織結(jié)構(gòu)，以便將破壞的可能性降至最低，同時獲得不同員工群體的訪問權(quán).大力支持。由于提出的組織變革方案使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適和利益受損，因此成功的組織變革必須考慮采取一些應(yīng)對措施和方法來克服阻力，使企業(yè)的員工明白自己應(yīng)該做什么為變革，并在這一變革的行列中推動變革的順利實(shí)施。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們參與了組織變革問題，需要自己投入盡可能多的時間。這些問題是如此重要，以至于銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須采取一種教育策略，使高層管理人員和員工都充分了解擾亂業(yè)務(wù)運(yùn)營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，以便組織變革能夠生效。成功的可能性。這種教育和意識自

27、然會導(dǎo)致公司采用參與式變革戰(zhàn)略。一些銀行還聘請外部顧問作為他們的變革推動者。當(dāng)這些顧問仔細(xì)審查變更計劃時，他們經(jīng)常會問高層管理人員通常不會考慮的問題。顧問的“局外人”身份使他們能夠超越日?，嵥榈氖聞?wù)，而這些事務(wù)似乎對業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)營至關(guān)重要，并且能夠看到業(yè)務(wù)面臨的問題的性質(zhì)。此外，顧問可以從高級領(lǐng)導(dǎo)的合法權(quán)威以及他們自己在該領(lǐng)域的專家權(quán)威中獲得一些推動變革過程的權(quán)威。在許多銀行業(yè)企業(yè)中，高級管理層通常會花兩年時間與顧問和部門委員會仔細(xì)討論銀行將在哪里運(yùn)營以及如何建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)等方面，以滿足如何有效推進(jìn)所要求的要求。組織變革等等。兩年后，各組織層級的管理人員對公司重新制定的業(yè)務(wù)政策、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、

28、業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素以及未來的行動計劃有了更全面的了解。通過這種方式，每個人都為變革做好了準(zhǔn)備，并有動力在組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格方面實(shí)施所需的變革。采用策略來教育和鼓勵參與的銀行領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，這些促進(jìn)變革的方式不僅可以帶來更好的決策，而且還有助于其順利執(zhí)行。因?yàn)閰⑴c的人對競爭對手、市場客戶、銀行自身的文化和運(yùn)營能力都有更深入的了解。一旦企業(yè)做出了變革決策，實(shí)際負(fù)責(zé)實(shí)施變革決策的管理者甚至普通員工都已經(jīng)是變革團(tuán)隊的一員，并且有很好的動力去做需要做的事情。盡管如此，當(dāng)高層和中層管理者開始將商定的變革付諸實(shí)踐時，他們中的許多人發(fā)現(xiàn)很難讓老式的管理者和員工改變他們的態(tài)度和行為。為了使設(shè)想的變革得到理

29、解、信任和實(shí)施，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整操作程序和有效的激勵措施變得越來越重要。文化是許多銀行變革的最大障礙之一。這些銀行的員工已經(jīng)習(xí)慣于認(rèn)為他們是為了更好的生活而工作，他們的工作時間嚴(yán)格從早上 9 點(diǎn)到下午 5 點(diǎn)。辭職對他們來說是新事物，也不受歡迎。參考答案：組織變革的成功不僅取決于選擇正確的組織設(shè)計，還取決于他們對組織變革過程的有效管理和領(lǐng)導(dǎo)。組織中的組織變革是極其重要和必要的，但絕非易事。6. Connecticut Mutual Insurance 的 Reynolds Reynolds ，22 歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年夏天都在 Connecticu

30、t Mutual 工作，為休假的員工填補(bǔ)工作崗位，所以她在這里做了很多不同類型的工作。目前，她已接受公司邀請，畢業(yè)后加入互惠保險公司，擔(dān)任保單更換部主任。 Connecticut Mutual Insurance Company 是一家大型保險公司，僅總部就有 5,000 多人。公司追求員工的個人發(fā)展，這已成為公司的經(jīng)營理念，公司自上而下信任員工。她將承擔(dān)的工作將要求她直接負(fù)責(zé)25名員工。他們的工作需要很少的培訓(xùn)并且程序性很強(qiáng)，但員工的責(zé)任很重要，因?yàn)楦鼡Q通知會首先致到原始保單所在的位置，其中列出了保險費(fèi)用和標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何更改；如果某項(xiàng)保單因換貨通知未得到回復(fù)而取消，也需要通知銷售部。工作組

31、成員均為女性，年齡從 19 歲到 62 歲不等，平均年齡為 25 歲。其中一些是沒有工作經(jīng)驗(yàn)的高中畢業(yè)生，她們的月薪從 420 美元到 2070 美元不等。將接替梅貝爾芬奇。梅貝爾在相互保險公司工作了 37 年，并在保單更換部擔(dān)任了 17 年的主管，現(xiàn)已退休。去年夏天在Maybelle的小組工作了幾個星期，她對自己的工作風(fēng)格比較熟悉，并且認(rèn)識大多數(shù)小組成員。除了莉蓮蘭茲之外，她不認(rèn)為將成為她的下屬的成員有任何問題。 Lilian 50 多歲，在保單更換部門工作了 10 多年。而且，作為“祖母”，她在員工中的分量也很大。很難斷定她的工作不會得到莉蓮的支持。決心以正確的步伐開始她的職業(yè)生涯。因此，

32、她一直在苦苦思考：一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？問題：影響領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素是什么？你有什么建議來幫助贏得和控制莉蓮？試題答案 根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)，一個分析題要獲得高分的關(guān)鍵是有效地識別問題，即判斷給定案例屬于哪種管理知識。在這種情況下，相關(guān)問題顯然屬于領(lǐng)導(dǎo)理論的范疇。因此，我們應(yīng)該考慮用領(lǐng)導(dǎo)理論來給出適當(dāng)?shù)慕忉?。參考答案點(diǎn)： 特點(diǎn)是：有良好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏作為領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)。因此，被任命為主管后，關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、取得成果、樹立威信。莉蓮顯然具有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。所以，在工作初期，你應(yīng)該尊重莉蓮，主動與她建立良好的關(guān)系。然后，考慮以與非正式組織相同的方式處理此事

33、。 7. TANGS TOYS “我希望我部門的所有經(jīng)理都能做出完全理性的決定，”Samad Arif 說。他是 Downs Toys 的營銷副總裁。他說：“我們每個人，無論高低，都被聘為專業(yè)的理性主義者。我希望我們所有人不僅知道我們在做什么以及為什么，而且還希望他們的決定是正確的。我知道有人說過，一個好的經(jīng)理只需要做出一半以上的正確決定。然而，這對我來說還不夠。我同意一個偶然的錯誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出你的控制范圍時，我絕不會容忍不合理的行為。”廣告經(jīng)理約翰說：“阿里夫，我同意你的看法，我一直努力做到合理和合乎邏輯。決定。但是你能幫我解釋一下什么是“合理的行動”嗎？問題：如果約翰說沒

34、有辦法讓自己完全合理化，您對此有何建議？根據(jù)決策理論，完全理性的決策很少見，提倡令人滿意的決策。但作為一名高管，阿里夫的要求基本是合理的。按理說他無法做到完全合理化，但應(yīng)該知道，作為一名高管，他應(yīng)該努力按照科學(xué)的決策方法和程序進(jìn)行決策，確保決策工作做到盡善盡美。盡可能?？梢赃m當(dāng)引入科學(xué)決策程序來幫助決策。8、海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾冰箱生產(chǎn)技術(shù)而成立的通用冰箱廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家級特大型企業(yè)。短短15年，海爾集團(tuán)從一個小集體工廠迅速發(fā)展壯大以白色家電、黑色家電、米色家電為中國家電第一品牌，虧損147萬元。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58個品類9200多種產(chǎn)品。 199

35、9年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)銷售收入215億元。 1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國首批六家科技創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持和影響世界500強(qiáng)企業(yè)。海爾長期成功的企業(yè)文化建設(shè)對海爾的崛起具有舉足輕重的作用。以下是海爾文化的具體體現(xiàn)： A.美國海爾人：一天的工作絕不耽誤！ 1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫達(dá)到了40多度，在如此炎熱的天氣里，連走在路上的人都寥寥無幾。有一次，由于運(yùn)輸公司的司機(jī)，多出了一箱洗衣機(jī)零件運(yùn)往洛杉磯。這件事不影響工作，有機(jī)會就調(diào)回去。他說：在日清的那天，就決定要調(diào)回來的內(nèi)容，怎么可能耽誤當(dāng)天應(yīng)該完成的工作呢？因此，丹先生冒著酷暑及時換回了那盒零件。 B. 為什么金昌順

36、現(xiàn)在工作這么“順”？培訓(xùn)結(jié)束后，金長順擔(dān)任冰箱組裝焊工。他的夢想是成為“海爾焊接大王”。光想是不夠的，平日還要努力練習(xí)。什么樣的練習(xí)？因?yàn)榻箲]，金長順一開始就中了“釘子”，在一次焊接比賽中的表現(xiàn)也不盡如人意，一度郁悶。師父發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，開導(dǎo)他說：任何能力的提升都有一個過程，不要心急，如果每天完成工作效果，天明了，每天提升1% ，如果長期堅持下去，就會有幾何級數(shù)的提升。師父的話深深觸動了金長順。從此，他苦練基本功，閑暇之余，他找了些用過的割管子，每晚練功。同事說：“撿到廢管就給小金，他的辛苦，真讓人佩服！”金長順的焊接技術(shù)一天比一天進(jìn)步，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢想。在1998年冰箱事業(yè)部舉辦的焊接

37、比賽中，金昌順連續(xù)三屆榮獲焊接之星，并被公司授予。 C、員工的上級應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣機(jī)有限公司宣布了對其進(jìn)行處理的決定。一名質(zhì)檢員因責(zé)任心不強(qiáng)，導(dǎo)致洗衣機(jī)選擇開關(guān)出現(xiàn)錯誤和遺漏，被罰款50元。作為最低層的普通員工，該員工已經(jīng)承擔(dān)了本應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)，但該員工反映的質(zhì)量保證體系存在問題如何防止不合格產(chǎn)品進(jìn)入市場，該職責(zé)還應(yīng)與處理該員工的方式相同，并應(yīng)找到負(fù)責(zé)人。這個員工問題的背后，其實(shí)還有更多的隱患。畢竟，當(dāng)時洗衣機(jī)有限公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會維修與第一品牌的要求還有很大差距。這一切絕不是這樣。單憑員工的能力造成的，制度上的漏洞使員工的意外行為“不可避免”。

38、在這種情況下，把握大局的干部首先要承擔(dān)起責(zé)任，把制度保障問題排查好，才能越做越少。根據(jù)80/20原則，該員工的上級，原洗衣機(jī)有限公司的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，也對自己處以300元的罰款，并進(jìn)行了書面檢查。問：請從企業(yè)文化的角度分析一下海爾崛起的原因。答案要點(diǎn)：海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神和企業(yè)價值觀的認(rèn)同，使集團(tuán)具有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分。這兩大部分在海爾集團(tuán)各分公司、各部門的經(jīng)營管理中得到了和諧的貫徹。新的想法和想法。企業(yè)理念，即理念是經(jīng)營企業(yè)的總指導(dǎo)思想，比較抽象（如海爾精神：報國、追求卓越；海

39、爾作風(fēng)：快速反應(yīng)、立即行動、海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念也體現(xiàn)在企業(yè)管理戰(zhàn)略和具有海爾特色的各項(xiàng)規(guī)章制度中。9 、“莊媽媽”和她的京菜青年服務(wù)機(jī)構(gòu)“莊媽媽”，原名莊衛(wèi)紅，是一家紡織廠的女工。 1996年下崗，面對挫折，她不斷提升自己。她帶領(lǐng)四個人，借了3萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”蔬菜清洗俱樂部，開辟了服務(wù)業(yè)的新業(yè)務(wù)。作為一名普通女工，莊衛(wèi)紅文化程度較低。沒有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡單的行業(yè)做起。 1996年5月16日，莊衛(wèi)紅精才青年服務(wù)有限公司正式開業(yè)。第一批客戶是門前的六個鄰居，每個家庭每月收取10元的服務(wù)費(fèi)。精采會所的口號是“以媽媽的精神服務(wù)客戶”。開業(yè)后不久，媒體報道了莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)經(jīng)

40、歷，并親切地稱她為“莊媽媽”。當(dāng)年年底，她被評為“十大杰出青年”和“中國青年五四獎?wù)芦@得者”。那時，莊媽媽突然被鮮花和閃光包圍，作為下崗再就業(yè)的密碼。莊媽媽忙于開會，在娛樂不斷的同時，也在社會各界的支持下，迅速擴(kuò)大了精采社的規(guī)模。晶彩社剛成立時，資金有限，設(shè)備簡陋，但不到一年的時間，她就收到了超過70萬元的各種社會扶持資金，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)更是絡(luò)繹不絕。一時間，就連莊衛(wèi)紅自己也覺得，京菜社除了抓住機(jī)會把“蛋糕”做大之外，幾乎別無選擇。首先是組織，它已經(jīng)迅速擴(kuò)大。員工人數(shù)從4人增加到70多人，進(jìn)一步發(fā)展到100多人。莊媽媽也當(dāng)上了董事長，老公出任副手，成立了財務(wù)，統(tǒng)計、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、辦公

41、、出貨、倉庫、采購等部門。僅辦公室就有5名成員。然而，京菜俱樂部的運(yùn)營并不理想。自開業(yè)以來，它從未盈利過。最好的月份月營業(yè)額可達(dá)20萬元，平均月均在10萬元以下。超過 100 名員工依靠這筆收入。維護(hù)的難度可想而知，何況莊媽媽還要參加小型會議和大會交流發(fā)言，光車費(fèi)每年都要20萬多元。這樣一來，最少一個月要虧4000元。開業(yè)四年來，公司負(fù)債超過100萬元。在這種情況下，許多員工不斷虧損。 2000年，京菜俱樂部的工作人員從100多人銳減到4人。 8月1日，莊媽媽的清潔食品俱樂部因近10萬元被迫關(guān)門。 2000年9月1日，記者在靜安區(qū)石門一路一條普通的小巷子里找到莊媽媽洗菜時，這里曾經(jīng)很繁華，現(xiàn)在

42、樓里空無一人。 .透過門縫往里看，屋子里只有一輛自行車和幾個菜盆。據(jù)周邊鄰居介紹，自京菜俱樂部關(guān)門以來，莊衛(wèi)紅一直沒有回來。短短四年時間，精采社從發(fā)展走向失敗，引起了社會各界的關(guān)注和重新討論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展的人士說：“因?yàn)榍f衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的心急，她的腳步太快了，失敗在所難免?！北M管如此，人們依然對莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神贊嘆不已，對她的失敗深表遺憾。有人幫她從管理和個人素質(zhì)上找理由和建議，莊衛(wèi)紅自己說：“我在社會下崗這么多年，政府這么關(guān)心我的生意，我很想回饋社會，但當(dāng)了妻子之后，我才意識到市場經(jīng)濟(jì)是無情的。我犯的最大錯誤是，我只想解決工作，而沒有考慮這些工作的持久性。企業(yè)“不成功，所有工作都空缺。一個行

43、業(yè)能否在市場上站穩(wěn)腳跟？有多少真正的工作需求？”提問： 1、莊衛(wèi)紅的小清菜社為何受到社會如此多的關(guān)注和媒體的炒作？2、請分析一下“莊媽媽”精采社失敗的直接而深層次的原因？參考答案：精彩社之所以受到社會的關(guān)注和關(guān)注，在于莊衛(wèi)紅等人的創(chuàng)業(yè)精神。為下崗職工創(chuàng)造自己的就業(yè)機(jī)會，幫助社會分擔(dān)困難，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。然而，人們卻忽略了，作為一個企業(yè)，經(jīng)營的成功靠的是熱情，輿論的支持是絕對不夠的。莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是作為企業(yè)負(fù)責(zé)人不懂得理財，在營業(yè)額小、市場小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，虧損嚴(yán)重，最終破產(chǎn)。莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是：（1）缺乏創(chuàng)業(yè)素質(zhì)（2）家族式管理（3）渴望成功，對營商環(huán)境缺乏了解（4

44、）社會環(huán)境因素：過度宣傳、吹捧和外部輸血，缺乏管理支持、指導(dǎo)和支持10. 阿迪達(dá)斯 vs. 耐克在1960 年代或 1970 年代，長跑運(yùn)動員只有一種合適的鞋子可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是一家德國公司，率先為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕質(zhì)跑鞋。在 1976 年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，82% 的田徑冠軍穿著阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于實(shí)驗(yàn)。它嘗試使用新材料和新技術(shù)來生產(chǎn)更堅固、更輕便的鞋子。它采用袋鼠皮制成，可收緊邊緣。四鞋釘跑步和賽車鞋采用尼龍鞋底和可更換鞋釘。高品質(zhì)、創(chuàng)新和產(chǎn)品多樣性使阿迪達(dá)斯在 1970 年代在該領(lǐng)域的國際競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。 1970 年代，蓬勃發(fā)展的健身運(yùn)動讓阿迪達(dá)斯大吃一驚。

45、瞬間，數(shù)以百萬計以前不活躍的人對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。增長最快的健康運(yùn)動部分是慢跑。到 1980 年，估計有 25-3000 萬美國人在慢跑，1000 萬人穿著跑鞋休閑。盡管如此，為了保護(hù)自己在競爭激烈的市場中的主導(dǎo)地位，阿迪達(dá)斯并未大舉進(jìn)軍慢跑市場。 1970 年代出現(xiàn)了一波競爭對手，例如 Cougars、Brooks、New Brans 和 Tiger。但有一家公司比其他公司更具侵略性和創(chuàng)新性，那就是耐克。耐克由前俄勒岡大學(xué)長跑運(yùn)動員創(chuàng)立，于 1972 年在俄勒岡州尤金舉行的奧運(yùn)會選拔賽上首次亮相。穿著耐克新鞋的馬拉松選手獲得了第4至第7名，而穿著阿迪達(dá)斯鞋的選手則獲得了該賽事的前三名。耐克

46、的重大突破是在 1975 年推出的“三明治餅干鞋底”計劃。它鞋底上的橡膠釘使它比市場上的其他鞋子更具彈性，三明治餅干鞋底的流行和旅行鞋市場的快速擴(kuò)張使耐克的銷售額在 1976 年達(dá)到了 1400 萬美元，而 1972 年僅為 2 美元萬，耐克的銷售額從那時起就直線上升。如今，耐克的年銷售額超過 35 億美元，是運(yùn)動鞋市場 26% 份額的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。耐克的成功源于它對兩點(diǎn)的重視：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格的多樣化。公司擁有近100名從事研發(fā)的員工。它的一些研發(fā)活動包括對人體運(yùn)動的高速攝影分析、對 300 名運(yùn)動員的合身測試，以及對新的和改進(jìn)的鞋子和材料進(jìn)行的持續(xù)實(shí)驗(yàn)和研究。在營銷方面，耐克為消

47、費(fèi)者提供了最廣泛的選擇。它吸引了廣泛的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳達(dá)了旅行鞋制造商最完美的形象。到 1980 年代初慢跑達(dá)到頂峰時，阿迪達(dá)斯已經(jīng)成為市場上的“落后者”。競爭對手引入了更多的創(chuàng)新、更多的品種，并成功地擴(kuò)展到了其他體育市場。比如耐克的產(chǎn)品主導(dǎo)了籃球和青年市場，運(yùn)動鞋進(jìn)入了時尚時代。到 1990 年代，阿迪達(dá)斯的市場份額已經(jīng)下降到區(qū)區(qū) 4%。您能否對阿迪達(dá)斯的錯誤決定導(dǎo)致的市場份額急劇下降與阿迪達(dá)斯今天可以采取的糾正措施進(jìn)行有效的分析？參考答案：利用SWOT分析法，可以在當(dāng)時的條件下，明確阿迪達(dá)斯做出錯誤決策的原因以及此類決策的嚴(yán)重后果：部優(yōu)勢：阿迪達(dá)斯堅持自身的競爭優(yōu)勢（敢為人先）在材料和

48、技術(shù)的實(shí)驗(yàn)中），在無視組織環(huán)境的演變（消費(fèi)者的喜好引發(fā)對不同功能鞋的識別）的同時，自動放棄了遵循市場發(fā)展方向的消費(fèi)者需求（慢跑鞋市場）。部門劣勢：阿迪達(dá)斯管理層沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活的領(lǐng)導(dǎo)；阿迪達(dá)斯組織部缺乏把握市場和收集市場信息的功能。威脅：忽視競爭對手競爭策略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底），利用競爭對手的競爭優(yōu)勢（擴(kuò)大研發(fā)團(tuán)隊、各種研發(fā)項(xiàng)目、貼近消費(fèi)者300名運(yùn)動員嘗試持續(xù)大膽實(shí)驗(yàn)和材料使用研究）機(jī)會：不顧環(huán)境變化：健身運(yùn)動的興起本身就是商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。也缺乏對 1970 年代大量新進(jìn)入者的分析。尤其是耐克在俄勒岡試驗(yàn)中的突出表現(xiàn)未能喚醒阿迪達(dá)斯管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 1990年代運(yùn)

49、動鞋的流行是來自第二市場的機(jī)會信號。因此，在原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，阿迪達(dá)斯管理層首先要對公司戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整，適應(yīng)消費(fèi)者喜好的變化，開拓多元化的產(chǎn)品市場。二是加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)，開展人力資源培訓(xùn)，招聘專業(yè)、有經(jīng)驗(yàn)的人才，收集、分析市場信息。最后，重新建立創(chuàng)新的企業(yè)文化，摒棄最初在運(yùn)動鞋市場居高臨下的領(lǐng)導(dǎo)者的傲慢，讓整個組織掌握環(huán)境變化的脈搏。11 、中國工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展中國工商銀行于1984 年 1 月 1 日由中國政府成立，其初始資產(chǎn)、負(fù)債、資金、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分行網(wǎng)絡(luò)和員工均由中國人民銀行工商信貸管理部調(diào)撥中國的。工行從一開始就定位為“國有和集體企業(yè)流動資金貸款的主要來源”。并被要求在國家政

50、策的基礎(chǔ)上實(shí)施所謂的政策性貸款。工行的標(biāo)的資產(chǎn)中有大量此類貸款。這些貸款利率低，償債能力差。另一個難點(diǎn)是，工商銀行作為國有銀行，有義務(wù)用固定部分的自有存款購買政策性銀行債券。與此同時，工商銀行也面臨著各種部門和外部問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)培訓(xùn)的職業(yè)經(jīng)理人。因此，它會影響銀行的效率、靈活性以及快速響應(yīng)以滿足客戶需求的能力。問題的另一個方面是儲戶正在其他地方分散。一方面是因?yàn)槎啻握呃收{(diào)整，對股市來說是不可抗拒的吸引力。但作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多貸款發(fā)展金融新業(yè)務(wù)方面的自由度較低。此外，工商銀行還面臨著日益激烈的競爭。無論是國內(nèi)的還是國外的。截至1997年7月，中國

51、國有銀行約20家，其中不僅有部分100%的國有銀行，還有部分股份制銀行。這些銀行通常比工商銀行更小、更靈活?；ㄆ煦y行、東京三菱銀行等外資銀行也對工行等國有銀行構(gòu)成了巨大威脅。當(dāng)然，作為中國第二大銀行，工商銀行也有其無可比擬的優(yōu)勢，那就是具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系的優(yōu)勢。正因?yàn)槿绱?，很多外資銀行都愿意與工商銀行合作。這為工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)提供了許多必要的聯(lián)系，以獲取與他們打交道的經(jīng)驗(yàn)。間，中國政府在金融領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)經(jīng)營的同時，平穩(wěn)過渡到完全市場化的商業(yè)銀行。尤其值得關(guān)注的是外資銀行進(jìn)入市場更加容易，這意味著工商銀行將面臨更加激烈的競爭。因此，工商銀

52、行高層面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何改善經(jīng)營，更重要的是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何為客戶提供更好的服務(wù)，讓客戶滿意?？傊?，工商銀行要保持競爭力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。問：請用波特的行業(yè)競爭分析方法識別工商銀行的行業(yè)競爭力，為工商銀行未來的發(fā)展戰(zhàn)略提供可行的措施?；卮鹨c(diǎn)： 1、現(xiàn)有競爭對手：其他國有銀行、國有股份制銀行、外資銀行等。這些銀行在專業(yè)管理人員方面優(yōu)于中國工商銀行。 2. 潛在的銀行新進(jìn)入者：能否進(jìn)入中國銀行業(yè)，有多少外資銀行進(jìn)入。在中國加入世貿(mào)組織之前，中國政府的政策導(dǎo)向也將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為了應(yīng)對入關(guān)后的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，中國政府可能會在這方面加快改革步伐，即工商銀行將面臨諸多潛在

53、入關(guān)銀行。 3、替代品：金融市場化的發(fā)展將為消費(fèi)者提供更多的投資渠道，包括一些新興的金融機(jī)構(gòu)，這將在一定程度上轉(zhuǎn)移人們對儲蓄的注意力，分流貸款。 4、供應(yīng)商：作為國有銀行，政府對銀行的金融支持也帶來了后續(xù)的政策引導(dǎo)。因此，工商銀行適應(yīng)當(dāng)今市場快速變化的靈活性較差。 5、客戶：越來越多儲蓄和投資對象的選擇將擴(kuò)大客戶的自主權(quán)，工商銀行將面臨威脅。未來發(fā)展策略建議： （1）宏觀領(lǐng)域改革： 政府轉(zhuǎn)變工商銀行的市場導(dǎo)向。 允許、鼓勵和支持工商銀行與其他境內(nèi)外銀行開展合作。 在推進(jìn)金融體制改革的同時，政府要加快工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。 （2）中國工商銀行：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略和多元化：利用穩(wěn)定和與政府的密切聯(lián)系，加強(qiáng)

54、與西方金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，發(fā)展新的金融業(yè)務(wù)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過西部銀行業(yè)務(wù)培訓(xùn)的專業(yè)人才加入工商銀行，派出相關(guān)人員赴外資銀行學(xué)習(xí)等。12 、鼎力建設(shè)公司鼎力建設(shè)公司原本是一家只有10多名員工的小企業(yè)。主要承接一些小型建筑工程和房間裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，精神抖擻。經(jīng)過多年的艱苦奮斗，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多名員工的中型建筑公司。有相對穩(wěn)定的客戶，生存是沒有問題的。公司走上了比較穩(wěn)健的發(fā)展道路。但還有很多問題讓公司的經(jīng)理胡總頭疼不已。創(chuàng)業(yè)初期，員工寥寥無幾。胡經(jīng)理和員工沒有隔閡，沒有分工。一個人撐幾個人，拉項(xiàng)目，跟工程團(tuán)隊談判，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度。報酬，飯桌上什么都可以商

55、量。胡經(jīng)理是一位隨和、有愛心、體貼的員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)，他與員工的工作自由度很大，大家的工作熱情高漲，公司發(fā)展迅速。但隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大后，胡經(jīng)理覺得自己的管理工作沒有以前那么得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理頭疼的是和他一起創(chuàng)業(yè)的“老兵”。他們?yōu)樽约旱男燎诠ぷ鞲械阶院?。這些“前輩”工作松散，不服從上司的安排。這種邋遢的作風(fēng)很快在公司部門蔓延開來，給新人帶來了不好的影響。鼎力建設(shè)公司已經(jīng)看不到創(chuàng)業(yè)初期那種對工作的熱情。其次，胡經(jīng)理覺得公司部門的溝通經(jīng)常不順暢，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任。有事他都會向他匯報，但也只是匯報的事，解決問題的建議很少。如此一來，只要胡經(jīng)理不親自宣傳，很

56、多環(huán)節(jié)似乎就“停止”了。此外，胡經(jīng)理還覺得，公司部門的質(zhì)量意識開始淡化，工程項(xiàng)目管理不如以前，客戶投訴逐漸增多。上述感受讓胡經(jīng)理很著急，他意識到管理上必須整頓。但是如何解決呢？胡經(jīng)理想自律，想把“老兵”趕出公司，想改變公司的激勵制度他想了很多，覺得有很多事情要做，但是他不知道從何說起，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他“前輩”一樣，從公司成立以來就一直在努力工作，并沒有做太多的工作。他在想如何讓別人把事情做得更好，他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)并不豐富。無奈之下，他請來了一位管理顧問，并坦誠地向顧問解釋了自己遇到的困難。顧問在做了各種調(diào)查后，首先向胡經(jīng)理分析了公司這些年取得成功的原因以及遇到的

57、困難。綜上所述，推動鼎力建設(shè)公司成功的主要因素有： 人數(shù)少，組織架構(gòu)簡單，行政效率高； 公司經(jīng)營管理工作靈活，能適應(yīng)市場的快速變化； 胡經(jīng)理熟悉每一位員工的特點(diǎn)，很容易認(rèn)識善于擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，人盡其才； 胡經(jīng)理能及時了解公司的經(jīng)營活動，迅速做出決策。管理顧問對鼎力建設(shè)公司目前存在問題的原因總結(jié)如下： 公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時跟進(jìn)； 胡經(jīng)理要處理的事情越來越多，忽視了對“長輩”的管理； 公司成本增加，資源利用效率降低。胡經(jīng)理同意了管理顧問的上述分析判斷，不耐煩地請教了解決問題的“藥方”。在此，請代替管理顧問，向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。參考答案：這是小企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)到穩(wěn)健發(fā)展的過程中遇到的典

58、型管理問題。改進(jìn)建議包括：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作走上正軌，加強(qiáng)公司組織建設(shè)，做好部分工作；適當(dāng)放權(quán)給各部門，增強(qiáng)管理者的責(zé)任感；13.銷售經(jīng)理應(yīng)聘S Industrial Company 是一家電子計算機(jī)芯片銷售公司。是一家美國知名公司在中國的總代理，也是另外兩家歐洲知名公司在中國的總代理。公司總部設(shè)在市區(qū)，銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，擁有用戶8000余家。年銷量增長50%以上。 S公司設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事等部門，其中銷售部在、等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。 S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司銷售部需要重組。上周，銷售經(jīng)理范向公司遞交了辭呈，理由是另一家公司的薪水更高。公司多次保

59、留Sail，但仍然沒有改變他的決定。迫切需要任命一名銷售經(jīng)理來取代 Sail。同時，邵剛從這次事件中吸取了教訓(xùn)：考慮到公司的長遠(yuǎn)利益，從現(xiàn)在開始就要開始培養(yǎng)后備力量，形成人才梯隊，讓公司不走。單獨(dú)出局，整個部門將不得不進(jìn)行重大變革。情況。因此，邵剛決定再物色一兩個人選，作為未來的銷售經(jīng)理接班人。然而，問題并不像想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門的幾位負(fù)責(zé)人討論了幾天，沒有形成明確的意見。為什么不著急！邵剛首先考慮了銷售經(jīng)理的人選。他私下覺得，現(xiàn)在的副經(jīng)理余朵，已經(jīng)可以接班了。但邵剛的想法遭到了其他幾個人的反對。他想起了前天的會議。當(dāng)時，他向公司其他負(fù)責(zé)人宣布了這個想法，他們的表情很奇怪。邵剛不

60、解地看著他們：“你們是要反對他嗎？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)也是一流的?！比耸虏拷?jīng)理周林說：“余鐸真的很不錯。他機(jī)智、敏銳、分析能力強(qiáng)，從不畏懼外部變化，能立即適應(yīng)，但我認(rèn)為他不是合適的銷售經(jīng)理.他太咄咄逼人，不喜歡聽別人的意見，他很囂張，如果我提拔他做經(jīng)理，我擔(dān)心他以后和下屬關(guān)系不好，這會導(dǎo)致下屬辭職?，F(xiàn)在我公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，難道不讓這樣一個學(xué)歷不高的人上任嗎？經(jīng)理表示不滿？另外，現(xiàn)在單位任命監(jiān)事考慮知識，一般主管需要高學(xué)歷，這樣做會不會自毀公司形象？但我總覺得他的過分熱心和樂觀有點(diǎn)令人不安。他可能無法進(jìn)行正確和實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。而這對我們公司銷售部和其他部門的發(fā)展非常重