EVA光伏薄膜項目風險管理方案-參考

1、泓域/EVA光伏薄膜項目風險管理方案EVA光伏薄膜項目風險管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110425492 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110425492 h 2 HYPERLINK l _Toc110425493 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110425493 h 3 HYPERLINK l _Toc110425494 三、 識別風險 PAGEREF _Toc110425494 h 6 HYPERLINK l _Toc110425495 四、 控制風險 PAGEREF _Toc110425495 h 11 HYPER

2、LINK l _Toc110425496 五、 管理的目標 PAGEREF _Toc110425496 h 14 HYPERLINK l _Toc110425497 六、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc110425497 h 16 HYPERLINK l _Toc110425498 七、 項目的一般過程 PAGEREF _Toc110425498 h 20 HYPERLINK l _Toc110425499 八、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc110425499 h 28 HYPERLINK l _Toc110425500 九、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF

3、_Toc110425500 h 32 HYPERLINK l _Toc110425501 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110425501 h 32 HYPERLINK l _Toc110425502 十、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc110425502 h 33 HYPERLINK l _Toc110425503 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110425503 h 35 HYPERLINK l _Toc110425504 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110425504 h 36 HYPERLINK l _Toc110425505 流動資金

4、估算表 PAGEREF _Toc110425505 h 37 HYPERLINK l _Toc110425506 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc110425506 h 39 HYPERLINK l _Toc110425507 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110425507 h 40公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：呂xx3、注冊資本：830萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-9-257、營業(yè)期限：2015-9-25至無固定期限8、注冊地址：xx

5、市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。企業(yè)履行社會責任，既是實現經濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求；既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)

6、造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xx。（三）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約54.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資2

7、0344.94萬元，其中：建設投資14916.16萬元，占項目總投資的73.32%；建設期利息192.53萬元，占項目總投資的0.95%；流動資金5236.25萬元，占項目總投資的25.74%。（六）資金籌措項目總投資20344.94萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）12486.62萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7858.32萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：44000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：35280.17萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6379.75萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.89

8、%。5、全部投資回收期（Pt）：5.54年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：16661.53萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積36000.00約54.00畝1.1總建筑面積58244.43容積率1.621.2基底面積19800.00建筑系數55.00%1.3投資強度萬元/畝257.022總投資萬元20344.942.1建設投資萬元14916.162.1.1工程費用萬元12540.392.1.2工程建設其他費用萬元1954.382.1.3預備費萬元421.392.2建設期利息萬元192.532.3流動資金萬元5236.253資

9、金籌措萬元20344.943.1自籌資金萬元12486.623.2銀行貸款萬元7858.324營業(yè)收入萬元44000.00正常運營年份5總成本費用萬元35280.176利潤總額萬元8506.347凈利潤萬元6379.758所得稅萬元2126.599增值稅萬元1779.1310稅金及附加萬元213.4911納稅總額萬元4119.2112工業(yè)增加值萬元13552.3113盈虧平衡點萬元16661.53產值14回收期年5.54含建設期12個月15財務內部收益率22.89%所得稅后16財務凈現值萬元11189.89所得稅后識別風險管理風險的第一步是識別出對項目會產生重大影響的風險，這就是風險識別活動。

10、后續(xù)的風險管理過程事實上都是圍繞著被識別出的風險來開展和進行的，所以識別風險是風險管理最重要的基礎，但這也是最難的一部分。因為風險是未來潛在的危害，它并不會在現在對項目產生影響。很多實施了風險管理活動的項目，仍然會出現較大的意外而導致項目失敗，其根源就在于項目并沒有真正識別出那些會對項目產生危機的風險。有經驗的項目經理可以提早發(fā)現這種潛在的危害而提前處理。識別風險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風險。對每個風險特征進行描述。（一）風險識別技術風險對項目來說是一種潛在的危害，識別風險活動就是對這種未來可能發(fā)生的危害作出預測。對風險進行識別要從源頭著手，也就是從導致風險產生的根源處開始挖掘和判斷。

11、風險產生的根源可以分為兩大類：內部風險和外部風險。前者是指由于項目本身的工作沒有達到要求而導致的風險，后者則是指外部的某些因素可能會對項目產生危害。由于項目管理最基本的原則就是通過項目活動實現項目的最終目標，所以識別風險的活動可以從項目計劃開始進行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項活動及其結果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成既定的目標？目標包括：進度要求、成本要求、質量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假設和前提條件？這些因素是否會變化？該活動是否存在一定的外部依賴關系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導致該

12、活動不能順利完成的其他外部因素？仔細看這些問題，它給出了發(fā)現和識別風險的一定方法，但相當低效率。因為我們可以假設所有的活動都可能不如我們預期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因為不可能有充足的資源去處理它們。我們需要的是識別對項目真正可能有影響的風險并進行處理。如果一個項目風險管理做得出色的話，項目就很少被“意外”和“危機”打斷。反之，風險管理欠佳的項目會整天疲于應付那些所謂的“意外”和“危機”。上面的方法對于發(fā)現那些內部的風險給出了一定的識別范圍，但依然需要經驗來高效率地過濾掉那些不必要的“擔心”。對于外部風險則完全依賴于“發(fā)散性思維”，因為項目所處的外部環(huán)境范圍是相對模糊的。總體來說，在實

13、踐中所采取的風險識別技術大都是基于“發(fā)散性思維”的。1、頭腦風暴法頭腦風暴法也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀50年代起就得到了廣泛應用。頭腦風暴法一般在一個專家小組內進行。通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，誘發(fā)專家們產生“思維共振”，以達到互相補充并產生“組合效應”，獲取更多的未來信息，使預測和識別的結果更準確。事實上，頭腦風暴法不僅僅適用于尋找風險，只

14、要是需要大家的經驗和意見的情況，都可以用頭腦風暴法來解決問題。2、訪談向項目組內部和外部的資深專家進行關于風險的面談有助于找出那些在常規(guī)計劃中沒有被識別的風險。在訪談前，負責風險識別的人，員（通常是項目經理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項目的有關背景情況和其他一些必要的信息，如項目計劃、項目范圍和項目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人員利用他們的專業(yè)背景、豐富的項目經驗，在所提供信息的基礎上挖掘出一些以前未被發(fā)現的風險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風險”看作一種高度依賴個人經驗的技能，通過某種方法讓有經驗的人提供幫助。檢查表則是一種把這些經驗進行“傳遞”的方法，操作起來快

15、速、簡單而且有效，其結果不過分依賴于操作者的經驗。所謂檢查表，就是一個項目可能會遇到的風險列表。風險識別人員對照表中的每一項進行判斷，逐個進行檢查。這個列表最初是由組織中最有經驗的人員創(chuàng)建。表的每一項都列出了可能會遇到的風險，它可能來源于過去曾經遭遇過的風險或者所經歷過的危機，這些經驗被轉變成可以被以后項目所使用的知識。這個表是需要不斷維護的，因為一個項目即使繼承了過去全部的經驗也不能保證它不會遇到新的危機。這個方法的優(yōu)點是簡單、快速、容易理解而且結果穩(wěn)定，缺點是它更多的是繼承過去，無法預防可能遇到的新的風險，所以它往往和前面的兩種“發(fā)散型”識別技術配合使用。在本章開始時曾經對風險進行過分類，

16、它以人們對風險了解的程度來做分類標準。在實踐中，人們在尋找和判別風險的時候實際上也從類似的兩個方面出發(fā)：一個是風險的危害，另一個是風險的起源。例如：紐約的世貿大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機構，其一定會對可能遇到的風險進行準備。其中之一就是假設計算機設備如果突然遭到毀壞該如何應對。顯然，這是從危害的角度來識別風險的。（二）風險分類不同類型的項目有不同的風險，相同類型的項目根據其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團隊以及所采用的技術與工具的不同，項目風險也是各不相同?？偟膩碚f，基本可分為以下四類。1、產品風險項目采用的技術與工具是項目風險的重要來源之一。一般來說，項目中采用新技術或技術創(chuàng)新無疑是提高

17、項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術未經證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項目產品性能、質量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風險的來源。2、管理風險項目管理風險包括項目過程管理的方方面面，如項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設備、材料）、項目質量管理、項目管理技術（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風險組織風險中的一個重要的風險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導致項目執(zhí)行的困難，從而產生風險。項目資源不足或資源沖突方

18、面的風險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導致一些風險的產生，如團隊合作和人員激勵不當導致人員離職等。4、外部風險項目外部風險主要是指項目的政治、經濟環(huán)境的變化，包括與項目相關的規(guī)章或標準的變化，組織中的雇傭關系的變化等。這類風險對項目的影響和項目性質的關系較大?？刂骑L險項目的風險特征并不是一成不變的，它可能由于項目采取了相關的應對措施，或者由于項目以外因素的改變發(fā)生變化。這種變化將會改變風險排列的優(yōu)先級順序，一些新的風險可能會出現。這就需要項目必須持續(xù)地關注這些風險特征的變化，及時調整相應措施，這就是控制風險活動?？刂骑L險活動包括兩部分的活動和功能，分

19、別是“監(jiān)督”和“控制”。風險監(jiān)督活動的主要目的是持續(xù)不斷地評價項目所處的風險狀況。風險監(jiān)督活動的原則是：需要特別關注那些優(yōu)先級別高的風險，因為它們對項目的影響最大。一個經常采用的工具就是“項目十大風險跟蹤表”。所謂“十大風險跟蹤”，就是始終關注風險值最高的10個風險對這些風險進行全程監(jiān)督和控制。這樣可以集中有限的項目資源，解決項目中最主要的風險，最大限度地降低風險給項目帶來的負面影響。但是不是只關心前十大風險呢？這只是一個相對的概念，根據項目的規(guī)模和特征，這個數值會有所不同。但是帶給人們這樣一個基本概念：不需要為所有的風險分配有限的資源。十大風險跟蹤的具體方法如下：根據風險識別和分析的結果，列

20、出風險值最高的10個風險（前面講述的“風險排序表”中的前10個風險）。為每個風險制訂詳細的風險應對計劃，其中包括應對措施及責任人，并執(zhí)行。跟蹤風險應對的執(zhí)行情況，并定期評審和審計計劃的執(zhí)行情況。追蹤風險變化的趨勢，隨時調整每個風險的風險值，并更新十大風險清單。風險控制活動是指在風險發(fā)生后，根據風險應急計劃來進行相應的危機處理過程。風險控制主要包括下面四個方面的內容：執(zhí)行某一個應急計劃。針對某一個風險，采取糾正措施。選擇備用的方案。重新制訂項目計劃?？刂骑L險的結果通過“風險狀態(tài)報告”文檔來反映。風險狀態(tài)報告是對風險管理計劃、應對計劃的執(zhí)行情況進行定期審計后的主要輸出文檔。這份報告應該為每個風險考

21、慮可能的四個風險管理方面的情況：風險被解決，風險應對計劃完成，跟蹤結束。風險管理和應對行動與計劃一致，在這種情況下風險管理工作還將繼續(xù)。風險管理和應對行動與計劃不一致，在這種情況下應該糾正執(zhí)行方法。風險發(fā)生了顯著變化，通常要進行風險再分析和再計劃工作。風險狀態(tài)報告的目的是向項目相關成員交流和溝通當前風險應對的狀態(tài)。它的內容包括以下信息：項目名稱。風險描述。風險分類（項目領域）。識別階段的概率、影響和曝光量。當前的概率、影響和曝光量。識別階段的風險等級。當前的風險等級。風險應對計劃的完成進度（已完成的工作）。風險應對措施的具體描述和工作總結。風險所有者。風險變化的趨勢。管理的目標管理的目標主要包

22、括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區(qū)

23、分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關，如果

24、工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正

25、統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻

26、并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發(fā)現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為

27、什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點

28、和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現。

29、所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存

30、在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。項目的一般過程項目管理知識并不是憑空產生的，它是人們在日?；顒又?/p>

31、不斷總結經驗教訓的結果，其本身也是逐步積累和優(yōu)化的產物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當中，而是直接面對最后的產物。這樣在學習過程中，就讓大多數并沒有實踐經歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學到了別人積累了很多年的寶貴經驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領，這就會直接影響實踐效果。所以在本節(jié)中，我們就從一般人的直覺經驗開始，對比一個日常生活中可能經歷的項目，設想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完全相同的經歷的，雖然

32、他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導游、地方陪同導游、旅行社等。大多數人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內容，包括景點和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現方式是旅游，也就是說，旅游是服務提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結果。需求是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業(yè)價值。一個項目進行之初，就是識別這種需求，并且找到

33、滿足需求的產品。這種產品可以是物質的，也可以是一項服務，但該產品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導致旅行社在設計每一條線路時都會有不同的考點。這一考點也會以不同的消費群體為目標。但無論怎樣，消費者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項目上最終達成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關質量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標準、餐食標準等。項目的目標包括范圍、時間、成本和質量要求。范圍是可

34、被明確表述的，所以大多數項目的起點是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達需求的。這時，項目的起點就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質量要求也是和實施代價相關聯的。大多數情況下，質量要求涉及項目實施方的專業(yè)領域。因為客戶方只能表達需求，但對滿足需求的領域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質量要求，也未必可以很好地進行約定，因為客戶方不比實施方更專業(yè)。但如果聽任對方提出質量要求的話，不誠信的實施方可能會利用信息不對等

35、作出不利于客戶的約定。我們設想一個旅游團湊齊游客準備出發(fā)了。出發(fā)前，全程陪同導游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標是旅游，那么計劃的主要內容就應當包括游覽哪些景點。事實上，大多數旅游的主要目的就是參觀景點，這也是構建項目計劃的起點。當然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點上。為了完成最終的范圍目標，我們還必須經歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達旅游景區(qū)、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：這次旅游都需要參觀哪些旅游景點

36、，這是項目的范圍目標。為了完成最終的范圍目標，必須完成哪些活動。項目目標確定之后就需要制訂實現目標的計劃。目標中最關鍵的因素就是項目范圍。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎展開的。從一般人的直覺上來看，產生一個項目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點。將每個交付物進一步分解細化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環(huán)往復進行的，進行的次數則由項目的復雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點細化成內部的小景點。為了完成某

37、一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術語中，我們可以認為項目的交付物構成了項目產品范圍，而所有為了完成交付物的活動構成了項目的工作范圍，兩者共同構成了項目范圍。這一點比我們先前的概念有所擴展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產品范圍和工作范圍的過程，叫做“創(chuàng)建工作分解結構”，其結果就是生成一份工作分解結構。從工作分解結構中我們可以得到以下信息：項目完成后，客戶應該得到什么。為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們把活動需要完成的順序

38、關系排列出來，并且標出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點的順序和其地理位置有一定關系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經驗和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費用進行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現金有一個很好的預計，防止出現混亂和損失。在完成了項目范圍的計劃之后，就需要對活動進行時間和成本方面的計劃。項目范圍確定項目要做什么，時間和成本是計劃實施的

39、代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質資源，最終形成項目的進度計劃。在項目管理過程中，對應著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進度計劃。其中最后的進度計劃是整個時間管理過程的最終結果，在這份進度計劃上我們可以得到如下信息：項目總體預計的完成進度。每一項活動預計的開始和結束時間。每一項活動可以開始的前提依賴活動。每一項活動所影響的后續(xù)活動。以上信息在我們實際執(zhí)行項目中會經常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應到進度計劃當中，我們可以得到更多的信息：項目總體需要花費的成本。項目需要花費的成本和時間之間的關系。這些信息可以幫助

40、我們有計劃地對項目成本支出進行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預備工作。我們知道了需要進行哪些活動、參觀哪些景點，也知道了時間和費用上的計劃與安排。事實上，我們已經得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執(zhí)行。但有過真正旅行經驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設一切順利的情況下才能發(fā)生的。一個完全計劃好的行動，會被現實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們?yōu)橐馔?，但是我們不能確定這些影響目標的因素是什么，或者有多大可能發(fā)生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發(fā)生，所以事先的計劃還必須考慮發(fā)生之后的應急辦法。在現實中，或者

41、由于計劃者缺乏經驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標會產生危害的因素為“風險”。項目管理的基本原則是對這些風險作出相應的準備。它們或者可能發(fā)生，或者不發(fā)生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風險管理”。旅游團隊是一個集體，導游是計劃實施的主導者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團是一個大型團體，一定的組織和人員管理結構會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標，細化了實現目標的步驟，對非正常情況作出了應對

42、，建立了有效的人員管理和組織結構，方方面面我們都已經考慮周全，下一步就可以按計劃出發(fā)了。旅途中，導游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的真實狀態(tài)。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準才能判斷現在的實施狀態(tài)是否正常。在這個并不復雜的旅游活動中，獲取執(zhí)行狀態(tài)的最簡單辦法就是導游直接詢問各小組的進展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標志物，例如通過是否在指定時間到達某一景點等來估算行程進展狀態(tài)以便導游評估其是否正常。當導游認為行程不符合預定計劃時，就需要進行干預。其最終行動只有兩種：要求游客

43、加快行程，以趕上預定計劃；當判斷偏差無法糾正時，導游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發(fā)現得越早，采取后續(xù)行動的余地就越大，代價就越小。獲取項目執(zhí)行中的真實狀態(tài)是掌控項目運行狀態(tài)的重要環(huán)節(jié)。只有這樣，項目計劃才能作為基準參照引導項目實現其目標。項目管理把獲取項目執(zhí)行的真實信息、評估項目狀態(tài)的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結果作為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發(fā)現項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關鍵，例如上述案例中指出，導游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導致小組長向上描述位置信息

44、時出現問題。所以，項目狀態(tài)的匯報必須作出事先約定，用預定義的、理解一致的術語進行描述。獲取項目狀態(tài)的溝通過程和項目控制活動是緊密聯系的。項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數控制措施的輸出只有兩個：改進實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現實中的實際活動。事實上，這就是我們下一章節(jié)內容的基礎。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規(guī)定了實現該階段

45、目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發(fā)，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。

46、在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結束所經歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還

47、必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組

48、織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數項目的生命周期具有以下共同的特點：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。一個項目是經歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。

49、另外一個容易混淆的概念是產品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產品，但兩者的概念是不同的。產品的生命周期是指一個產品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產品的生命周期則和具體的產品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產品的項目，而且該產品并沒有后續(xù)的進一步發(fā)展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產品生命周期等同。例如，一個軟件產

50、品項目經常分為需求、設計、實現、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產品線的演化和發(fā)展。這個時候，產品的生命周期則會延續(xù)一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產品的一次升級，項目的生命周期由完成產品的一次升級過程的工程活動所組成。項目規(guī)劃進度（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6

51、土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目投資計劃（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建

52、設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資14916.16萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計12540.39萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為7123.81萬元。2、設備

53、購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為5109.42萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為307.16萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為1954.38萬元。（五）預備費本期項目預備費為421.39萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用7123.815109.42307.1612540.391.1建筑工程費7123.817123.811.2設備購置費5109.425109.421.3安裝工程費307.16307.162其他費用1954.381954.382.1土地出讓金1229.481229.483預備費421.39421.393.1基本預備費232.43232.433.2漲價預備費188.96188.964投資合計14916.16（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款7858.32萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息192.53萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息192.53192.530.001.1.1期初借款