格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢研究報告上篇、中篇及下篇

1、-. z格力電器供給鏈競爭優(yōu)勢研究上篇空調(diào)行業(yè)在中國己成為競爭最為劇烈的行業(yè)之一，也是最為成熟的行業(yè)之一。在劇烈的市場競爭中，涌現(xiàn)了一批知名品牌空調(diào)企業(yè)，如格力、美的、海爾、科龍、格蘭仕、奧克斯、志高等。在這些知名品牌當中，其中市場領(lǐng)導者是格力，其市場占有率14年穩(wěn)居國第一，家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)4年位居世界第一。格力成功終究是歸因為哪些競爭優(yōu)勢呢？本文以21世紀的競爭將是供給鏈與供給鏈之間的競爭的理念作為出發(fā)點，從格力的供給鏈管理實務(wù)切入，進展研究分析。第1 章緒論1.1 選題的背景 1.1.1 全球經(jīng)濟一體化催生了新型的競爭模式 自2001年12月中國正式成為世貿(mào)組織成員以來，貿(mào)易壁壘迅速降低

2、，國市場和國際市場進一步融合，國企業(yè)和國際企業(yè)在同一平臺下競奪市場。在全球化的環(huán)境之下，任何企業(yè)都可以通過全球采購，生產(chǎn)及開拓市場，通過把非核心業(yè)務(wù)外包出去，而專注與自己的核心能力的培養(yǎng)，實施高效供給鏈管理。從而降低生產(chǎn)和交易本錢，提高生產(chǎn)效率，提升市場反響速度，準確把握市場需求，增強企業(yè)競爭力，贏得競爭。 新競爭時代的降臨，國企業(yè)如何適應(yīng)新型競爭模式、在更加復雜的經(jīng)濟環(huán)境下的把握競爭規(guī)律與市場時機，打造供給鏈競爭優(yōu)勢。這就迫切要求企業(yè)提高的供給鏈管理水平，結(jié)合自身開展狀況，進展供給鏈管理實踐創(chuàng)新。 在經(jīng)濟全球化之下，制造本錢低的競爭優(yōu)勢不再是中國企業(yè)的特有的優(yōu)勢，而國尚未健全的市場體制和法規(guī)

3、，以及*些企業(yè)不規(guī)操作和缺乏誠信等原因，造成國企業(yè)交易本錢居高不下，相比擬國外企業(yè)，缺乏競爭優(yōu)勢。因此，國企業(yè)需要進展經(jīng)營管理上的變革，通過供給鏈管理，改善經(jīng)營理念、進展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或再造，提升供給鏈競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力。 而現(xiàn)今信息技術(shù)的突飛猛進也為企業(yè)進展全球供給鏈整合提供了技術(shù)支持，通過電子商貿(mào)、電子、互聯(lián)網(wǎng)等可以輕易實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)高效準確的傳遞，使供給鏈間企業(yè)數(shù)據(jù)共享成為可能，為供給鏈中的企業(yè)統(tǒng)籌和組織產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售提供了決策依據(jù)。 英國著名的物流專家馬丁克里斯托弗Martin Christopher認為：21世紀的競爭將是供給鏈與供給鏈之間的競爭。企業(yè)僅靠利用自身的資源和能力，很難

4、參與到競爭中來。企業(yè)生存在由供給商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等共同組成的龐大系統(tǒng)中，具有前瞻眼光的公司，已通過全球供給鏈的整合，與供給鏈成員企業(yè)構(gòu)建了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立強大的競爭優(yōu)勢。像HP公司、DEC公司、Dell公司、沃爾瑪公司、吉利，Koch industry等公司都在供給鏈合作伙伴關(guān)系方面取得了巨大的成功。 1.1.2 變中國制造為中國創(chuàng)造的迫切愿望 改革開放30年后的中國制造業(yè)，以低本錢、低價格作為競爭優(yōu)勢，中國成了世界工廠。然而，我們卻付出了勞動力本錢被壓縮，環(huán)境污染和能源過度消耗的沉重代價，國眾多制造商為了賺取微薄的利潤拼得頭破血流。沒有核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，我們永遠只

5、能出賣廉價的勞動力，沒有自己的品牌，則無法獲取產(chǎn)品高附加值利潤。中國制造是我國傳統(tǒng)經(jīng)濟增長的模式，但從長遠來看，依靠低廉勞動力的本錢優(yōu)勢無法真正的改善人民的生活水平，無法改善社會環(huán)境，要走出這個迷局，我們需要變中國制造為中國創(chuàng)造。 著名品牌專家余明陽對中國的企業(yè)競爭有這樣的概括：上世紀80年代是雜牌與雜牌的混戰(zhàn)，90年代是名牌對雜牌的淘汰戰(zhàn)，21世紀初是名牌與名牌的遭遇戰(zhàn)。21世紀中國企業(yè)要比拼的是智慧，比拼巧干。巧干的核心是從中國制造走向中國創(chuàng)造，而中國創(chuàng)造的標志就是品牌。 品牌不僅僅是消費者對產(chǎn)品的認知載體，更是企業(yè)的核心價值觀的表達。品牌建立愈來愈為中國的企業(yè)所重視，一個產(chǎn)品品牌所涵蓋的

6、信譽和美譽的價值遠遠超過了產(chǎn)品自身的價值，是產(chǎn)品區(qū)別與其他產(chǎn)品的差異化表達，品牌成為企業(yè)獲取超額利潤的有效工具。企業(yè)在面對全球競爭的今天，需要通過供給鏈競爭優(yōu)勢來贏得競爭，從而創(chuàng)立強大的品牌。供給鏈競爭優(yōu)勢是品牌競爭的有力支撐，品牌又反過來促進供給鏈競爭優(yōu)勢。 1.1.3 消費者的需求不斷提高 隨著科技進步和社會生產(chǎn)力的不斷提升，大局部商品產(chǎn)能產(chǎn)量皆不斷提高，進入了供過于求的時代，消費者的消費也變得理性和慎重，對產(chǎn)品的質(zhì)量，價格和供給時間都提出了更高的要求。 同時，消費者需求也由單一化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊€性化。不同的消費者對產(chǎn)品的功能特性、外觀設(shè)計擁有不同的偏好，而迅速更新的時尚潮流也影響著消

7、費者對商品的選擇，了解顧客需求和把握產(chǎn)品的時效性也成為企業(yè)管理者的最大挑戰(zhàn)，如何快速的解讀市場信息，生產(chǎn)真正滿足消費需求的產(chǎn)品，企業(yè)需加強供給鏈反響速度的建立。西班牙的服裝巨頭ZARA就是靠快速反響的供給鏈系統(tǒng)，縮短服裝從市場調(diào)研到供貨到終端市場的時間，在服裝行業(yè)迅速崛起，贏得競爭。 1.2 研究的意義 2008年震驚全國的毒牛奶事件致使三鹿大半個世紀苦心經(jīng)營的品牌毀于一旦，國著名的蒙牛、伊利等奶制品企業(yè)也相繼面臨危機，大家都知道，問題的根源是其產(chǎn)品的奶源受到污染，即其供給鏈中的供貨環(huán)節(jié)出了問題。這個事件不僅僅給國企業(yè)敲響了警鐘，更引發(fā)我們對企業(yè)供給鏈管理的重要性的思考，我們從不少失敗企業(yè)的例

8、子可以看到，其供給鏈*一環(huán)節(jié)管理的缺失可能是企業(yè)致命的打擊，甚或是使企業(yè)從此一跌不振。像曾是空調(diào)業(yè)老大的春蘭空調(diào)，因推翻承諾得罪經(jīng)銷商利益，致使經(jīng)銷商大舉叛逃，銷售額大幅下滑，最后連年虧損導致退市。而成功的企業(yè)也有著共同點，就是供給鏈具備強有力競爭優(yōu)勢，知名的供給鏈管理成功企業(yè)有國的宇通客車、格力、海爾，國外的寶潔，吉利，Koch industry等等。 由此可見，供給鏈管理掌控著企業(yè)的生命線，在企業(yè)的經(jīng)營管理中扮演著至關(guān)重要的角色。當今，企業(yè)必須通過供給鏈管理構(gòu)筑的供給鏈競爭優(yōu)勢，才能參與到全球競爭中來。 格力電器是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2008年，格

9、力電器克制了全球金融危機帶來的不利影響，銷售收入實現(xiàn)較大增長，凈利潤到達19.5億元，同比增長50%左右，連續(xù)八年上榜美國財富雜志中國上市公司100強。格力通過多年經(jīng)營探索，建立了具有格力特色的供給鏈競爭優(yōu)勢。無論是其對上游供給商的比選和戰(zhàn)略協(xié)同，還是其對下游經(jīng)銷商或零售店的管理和共贏的理念，或是其對企業(yè)體供給環(huán)節(jié)的管控和對信息技術(shù)的運用，具備許多的創(chuàng)新之處，其供給鏈管理水平處于同行業(yè)領(lǐng)先地位。本文通過對其供給鏈管理成功之道進展深入分析研究，分析格力電器通過供給鏈管理進展本錢控制和技術(shù)革新，與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用信息技術(shù)提升供給鏈的反響速度等手段贏取競爭優(yōu)勢，并提出供給鏈競爭優(yōu)

10、勢一套評價指標。為在國際化競爭環(huán)境下，企業(yè)如何構(gòu)筑供給鏈競爭優(yōu)勢提供了啟示。對中國企業(yè)打造世界名牌，由中國制造變?yōu)橹袊鴦?chuàng)造的夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，具有現(xiàn)實借鑒意義。 1.3 研究方法 1.3.1 定性和定量相結(jié)合的方法 首先采用定性分析方法系統(tǒng)闡述了供給鏈管理和競爭優(yōu)勢的涵及其關(guān)聯(lián)性，解析格力電器通過供給鏈管理運作獲取競爭優(yōu)勢的模式，并引入定量分析的方法比對格力及其競爭對手的供給鏈特點，得出格力的供給鏈競爭優(yōu)勢。 1.3.2 歸納和演繹方法 采用歸納和演繹相結(jié)合的方法，通過大量閱讀格力電器研究分析報告和調(diào)研的根底上，對其供給鏈管理運作和競爭優(yōu)勢的進展分析總結(jié)，探索格力如何通過供給鏈管理獲取競爭優(yōu)勢，確

11、保結(jié)論的科學性和具有借鑒意義。 1.3.3 案例分析法 以格力電器的經(jīng)營實務(wù)為研究對象，對其進展深入的調(diào)查、分析和研究，從而推導出在當今全球一體化經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)獲取供給鏈競爭優(yōu)勢是其在競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵所在。 1.4 研究容和構(gòu)造安排 本文主要圍繞著格力公司如何構(gòu)建供給鏈競爭優(yōu)勢而展開的。本文首先對選題的背景和研究的意義做了簡要的說明。然后以供給鏈運作模型和供給鏈競爭優(yōu)勢理論模型為依據(jù)，對格力公司的供給鏈管理進展分析研究。最后在國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟研究中心提出的企業(yè)競爭力評價體系的根底上，結(jié)合文中總結(jié)的供給鏈競爭優(yōu)勢的特點，提出空調(diào)行業(yè)供給鏈競爭優(yōu)勢的評價指標體系，并依此比照評價格力和其主要

12、競爭對手美的的供給鏈競爭優(yōu)勢，最后得出本文結(jié)論。 本文共分為六個局部 (1)緒論。分析選題背景，闡述研究目的、方法、思路及主要容。 (2)供給鏈管理和供給鏈競爭優(yōu)勢。論述供給鏈及供給鏈管理的定義，由企業(yè)競爭優(yōu)勢引入供給鏈競爭優(yōu)勢，并總結(jié)出企業(yè)獲取供給鏈競爭優(yōu)勢的六大要素，為分析格力電器供給鏈競爭優(yōu)勢提供理論根底。本章最后還闡述了國企業(yè)供給鏈管理現(xiàn)狀，為下文分析格力的供給鏈管理水平提供比擬依據(jù)。 (3)空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀及格力電器分析。闡述格力所處的行業(yè)背景及其企業(yè)開展歷程，并對格力電器進展SWOT分析，以了解格力供給鏈的外部競爭環(huán)境。 (4)格力電器供給鏈競爭優(yōu)勢分析。從格力供給鏈的協(xié)同優(yōu)勢、資源整

13、合優(yōu)勢、政策環(huán)境優(yōu)勢三大方面著手對格力供給鏈競爭優(yōu)勢進展詳細解析。 (5)格力電器供給鏈競爭優(yōu)勢評價。通過與格力行業(yè)主要競爭對手從供給鏈的獲利能力，核心企業(yè)的協(xié)同能力、核心企業(yè)的競爭力、供給鏈信息流程能力、終端產(chǎn)品的顧客認可度等等方面進展量化比擬分析，推斷出格力電器供給鏈競爭優(yōu)勢所在。 (6)結(jié)論?？偨Y(jié)出格力電器供給鏈競爭優(yōu)勢，并對其如何提升供給鏈競爭優(yōu)勢提出建議。第2 章供給鏈管理和供給鏈競爭優(yōu)勢 2.1 供給鏈及供給鏈管理的涵 2.1.1 供給鏈的定義 在今天，很少有單個企業(yè)能夠在產(chǎn)品從原材料供給到產(chǎn)品送達消費者手中整個環(huán)節(jié)都能成為最有競爭力的勝者。在劇烈的競爭環(huán)境之下，要求企業(yè)專注于自身

14、的核心競爭力，把非核心的業(yè)務(wù)外包，聯(lián)合其上下游企業(yè)，建立一條具有經(jīng)濟利益同向性、嚴密聯(lián)系和優(yōu)勢互補的連續(xù)的供給鏈，充分利用這個鏈條上的資源以便快速適應(yīng)新的多變的競爭環(huán)境，共同增強競爭力，這就構(gòu)成了我們所說的供給鏈。那怎樣準確定義和理解供給鏈的涵呢？ 供給鏈的提法在歐美興旺的國家里也只有20年左右的歷史，所以供給鏈的定義尚未有統(tǒng)一的界定。我國國家標準物流術(shù)語(GB/T18354-2001)對供給鏈的定義是：供給鏈(Supply chain)是生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或效勞提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈構(gòu)造。 馬士華教授認為：供給鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的

15、控制，從采購原材料開場，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈構(gòu)造模型。 利豐研究中心指出，供給鏈是指由客戶的需求開場，經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、原材料供給、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)，到最后把產(chǎn)品送到最終用戶的各項制造和商業(yè)活動的網(wǎng)鏈構(gòu)造。利豐的理解使供給鏈同市場有機的結(jié)合起來，在當今以顧客為導向的市場環(huán)境之下，更具現(xiàn)實意義。 供給鏈不再是一條由供給商為起點，到生產(chǎn)廠商再通過渠道至消費者為終點的推式鏈條，相反，它流向被描述成以消費者為始，最終再回歸消費者的U型鏈條。在這條鏈條中，不僅涵蓋了企業(yè)間的合作關(guān)系，還包含了企業(yè)

16、部資源的整合與協(xié)調(diào)。利豐用4個流程進一步闡述了供給鏈的運作模式，分別是工作流程Work Flow、實物流程Physical Flow、信息流程Information Flow和資金流程Fund Flow。如圖 1所示。圖1 供給鏈的運作流程 工作流程由分析消費者需求開場，然后根據(jù)目標客戶定位，進展產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計，生產(chǎn)方案制定，供給商選擇，建立分銷、零售渠道等等。 實物流程指的是實物的交付轉(zhuǎn)移等。涉及到貨品運輸、倉儲、包裝和分配等流程。在跨國或跨區(qū)域生產(chǎn)中，這局部的運作更加復雜，需要強大的信息系統(tǒng)作為輔助管理，實物流程和信息流程的整合協(xié)調(diào)，就形成當今十分流行物流管理。 資金流程是企業(yè)在銷售商品

17、之后收取貨款和支付給上下游企業(yè)款項的流程。資金流的就像企業(yè)體循環(huán)血液，使其安康順暢的運行，能夠保證供給鏈中的所有企業(yè)形成長期戰(zhàn)略共贏局面，資金流程關(guān)乎整條供給鏈的順利運行，也是企業(yè)打造信譽，建立品牌的關(guān)鍵。 信息流程是現(xiàn)代供給鏈系統(tǒng)中不可無視的一個重要流程，它為企業(yè)傳送提供決策用的信息，使供給鏈上下游企業(yè)提升合作效率，保證供給鏈的時效性，使企業(yè)全球采購、生產(chǎn)和銷售成為可能。目前，許多成功的企業(yè)如戴爾、沃爾瑪、ZARA、利豐等都是依靠高效反響的信息系統(tǒng)構(gòu)筑其核心競爭力的。 2.1.2 供給鏈管理的涵 在David Simchi-Levi的Designing And Managing The Su

18、pply Chain文中，供給鏈管理被定義為是對供給商、制造商、物流商和分銷商等各種經(jīng)濟主體的經(jīng)濟活動有效開展集成管理，將正確的數(shù)量和質(zhì)量，在正確的地點、正確的時間，進展產(chǎn)品制造和分銷，提高效率，促進系統(tǒng)本錢最小化，并提高消費者的滿意度和效勞水準。 美國物流管理協(xié)議會對供給鏈管理下的定義是：供給鏈管理是以提高企業(yè)個體和供給鏈整體的長期績效為目標，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進展總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司部跨職能部門邊界的運作和在供給鏈成員中跨公司邊界的運作進展戰(zhàn)術(shù)控制的過程。 中國著名經(jīng)濟學家吳敬璉認為：所謂供給鏈管理，就是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個

19、環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的方案、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供給鏈的系統(tǒng)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，到達本錢最低、效勞最好的目標。一體化供給鏈物流管理的精華是實現(xiàn)信息化，通過信息化實現(xiàn)物流的快捷的配送和整個生產(chǎn)過程的整合，大大降低交易本錢。 綜上所訴，供給鏈管理可以簡單理解為運用管理的手段和方法整合供給鏈的四大流程工作、實物、資金和信息流程，使供給鏈具備競爭優(yōu)勢，運作本錢最優(yōu)化、效率效益最大化。 2.2 供給鏈競爭優(yōu)勢理論 2.2.1 競爭力和競爭優(yōu)勢理論 什么是企業(yè)競爭力？按照瑞士洛桑國際管理開展學院的概念，把企業(yè)競爭力主要劃分成五個方面，一方面是生產(chǎn)效率

20、。從中國企業(yè)競爭力和外國企業(yè)競爭力的生產(chǎn)效率比擬可以看出明顯差距，雙方職工創(chuàng)造的價值差距很大。第二個方面是勞動本錢。第三是公司的績效，包括規(guī)模，公司的信譽，價格質(zhì)量比等一些關(guān)鍵性指標來表達業(yè)績。第四方面是管理效率。管理效率中很重視企業(yè)家、管理者、職工的水平。目前國際競爭根本上表達在各種人才的競爭。中國與國外相比，企業(yè)家弱，工程師水平也差很多。第五個方面是公司的戰(zhàn)略和文化。其中包括戰(zhàn)略、營銷文化、企業(yè)文化、社會責任、企業(yè)家精神、社會價值觀等等。企業(yè)文化一個根本標志是凝聚力，在改革和開展的過程中，如果失去了凝聚力，再有本領(lǐng)的人也很難駕馭企業(yè)。 總的來說，競爭力是企業(yè)與競爭對手比擬所表現(xiàn)出來的優(yōu)于競

21、爭對手的特質(zhì)，比方產(chǎn)品的創(chuàng)新能力、質(zhì)量、價格、交貨速度、售后效勞等方面的比擬優(yōu)勢，是相對于競爭對手表現(xiàn)出來的獲取資源能力和協(xié)調(diào)使用資源能力的總和，富有競爭力的企業(yè)將會不斷擴的市場份額和獲取超額利潤。 競爭優(yōu)勢的概念是由英國經(jīng)濟學家伯倫(E.Chamberlin)于1939年率先提出的，經(jīng)霍弗和申德爾(Hofer & Schendel)引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。但直到20世紀80年代中期，邁克爾波特(M.E. Porter)才開場對企業(yè)競爭優(yōu)勢進展系統(tǒng)和深入的研究。波特認為，總本錢領(lǐng)先、創(chuàng)新和專一化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個根本戰(zhàn)略。總本錢領(lǐng)先時指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理過程中盡可能的降低本錢，企業(yè)處在總

22、本錢領(lǐng)先的地位時，在完全競爭狀態(tài)下，當別的企業(yè)已失去利潤時，該企業(yè)亦然可以獲取利潤。創(chuàng)新是指企業(yè)對所提供的產(chǎn)品后效勞有差異與其他企業(yè)，從而獲取高額利潤。專一化是指企業(yè)主攻*個客戶群或*一細分市場，專注使得企業(yè)能夠提供更好的產(chǎn)品和更高效的效勞，從而戰(zhàn)勝其他走多元化戰(zhàn)略的競爭對手。Barney(1991)認為，當企業(yè)實施了一項沒有同時被任何現(xiàn)存或潛在的競爭對手實施的價值創(chuàng)造策略時，可認為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，如果這種策略不僅沒有被競爭對手實施，而且不能被競爭對手復制，則該企業(yè)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。針對可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，Barney(1991)還提出企業(yè)競爭優(yōu)勢之所以能持久，是因為企業(yè)擁有異質(zhì)性以及不可

23、移動性的資源，他認為企業(yè)的資源如果能夠帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢就必須符合五個條件，即：(1)有價值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)難以替代的；(5)以低于價值的價格為企業(yè)所取得。 由上面對競爭力和競爭優(yōu)勢定義的分析解釋，我們可以得出競爭力和競爭優(yōu)勢其實是意思類似的概念，在實際理解和運用中，可以互換。企業(yè)的競爭力表達為企業(yè)比照其他企業(yè)競爭優(yōu)勢，擁有競爭力的企業(yè)可以在市場競爭中獲取超額利潤，突顯競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的競爭力或競爭優(yōu)勢應(yīng)包括企業(yè)的資源利用能力優(yōu)勢，產(chǎn)品或效勞的差異化和不可替代性，提供滿足客戶需求的高品質(zhì)產(chǎn)品的優(yōu)勢。其構(gòu)造如圖2所示：圖2 企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成構(gòu)造圖 資源利用能力，指的

24、是企業(yè)獲取資源、分配資源和使用資源的能力。企業(yè)的資源利用能力越高，表示在同等外部環(huán)境下，企業(yè)可以以更低的本錢獲取資源，更有效率的使用資源，產(chǎn)出價值較高的收益。 差異化不可替代，指的是企業(yè)通過創(chuàng)新獲取了*種稀缺的、有價值的、不同于其他企業(yè)所擁有的資源。企業(yè)就獲取了競爭優(yōu)勢直到該資源被競爭對手模仿復制為止。 品質(zhì)和顧客回應(yīng)，指的是企業(yè)提供高品質(zhì)的滿足客戶需求商品或效勞，獲取顧客的信賴，從而建立起品牌，企業(yè)可以以此獲取高于商品本身價值的超額收益。2.2.2 供給鏈競爭優(yōu)勢理論模型 (1) 傳統(tǒng)企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的不適應(yīng)性 在企業(yè)競爭進入供給鏈與供給鏈競爭的時代，單一企業(yè)競爭力或競爭優(yōu)勢已難以在競爭中獲

25、取絕對優(yōu)勢。企業(yè)必須聯(lián)合其他企業(yè)資源，組成供給鏈競爭優(yōu)勢，才能在競爭的獲勝。比方說，供給鏈中*個企業(yè)通過各種策略來刻意提高對上游(或下游)企業(yè)的談判地位，通過更有利的價格和交貨條件來實現(xiàn)自身利益最大化企業(yè)競爭力，往往使供給鏈的上下游企業(yè)間形成競爭敵對關(guān)系，造成交易本錢的增高，供給鏈反響能力下降，喪失供給鏈競爭優(yōu)勢，影響供給鏈整體績效。而供給鏈管理的缺失，則可能在原材料供給環(huán)節(jié)，物流配送環(huán)節(jié)或者銷售效勞環(huán)節(jié)消減供給鏈核心企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，在越來越劇烈的競爭環(huán)境之下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢受到與其合作的上下游企業(yè)的影響，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和其與合作伙伴之間的戰(zhàn)略關(guān)系、協(xié)同關(guān)系變?yōu)橄⑾⑾嚓P(guān)。當今，供給鏈競爭

26、更能覆蓋企業(yè)與企業(yè)競爭的方方面面，供給鏈的競爭優(yōu)勢則影響著企業(yè)的總體績效。 (2)供給鏈競爭優(yōu)勢理論 供給鏈競爭優(yōu)勢是指供給鏈整體優(yōu)勢，其最終表現(xiàn)在供給鏈在最終產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨速度、售后效勞等各個方面，且最終能夠為供給鏈成員企業(yè)創(chuàng)造超額利潤。供給鏈競爭優(yōu)勢表達的是供給鏈成員企業(yè)1+12的整合優(yōu)勢。 借鑒企業(yè)競爭優(yōu)勢理論構(gòu)造圖，供給鏈作為一個經(jīng)濟組織，其競爭優(yōu)勢來自組織部資源的搭配和協(xié)同效應(yīng)以及外部政策環(huán)境優(yōu)勢。構(gòu)造如圖3所示：圖3 供給鏈競爭優(yōu)勢構(gòu)造圖 資源整合優(yōu)勢是指，供給鏈企業(yè)各自提供自身核心資源實現(xiàn)強強聯(lián)合，組合成整條供給鏈資源優(yōu)勢。 供給鏈協(xié)同優(yōu)勢是指，供給鏈往往由鏈條中核心企業(yè)

27、發(fā)起建立，并由其進展協(xié)同管理。供給鏈協(xié)同競爭優(yōu)勢由其核心企業(yè)的供給鏈管理協(xié)同優(yōu)勢來表達。供給鏈協(xié)同一般包括了成員企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)同、文化協(xié)同、信息共享程度、生產(chǎn)經(jīng)營方案協(xié)同以及利益共享等。其中核心企業(yè)的戰(zhàn)略管理理念決定了供給鏈系統(tǒng)效率和總本錢上下，即決定供給鏈提供給客戶終端產(chǎn)品品質(zhì)和價值，影響著供給鏈的競爭優(yōu)勢。 外部政策環(huán)境優(yōu)勢。包括如下三個方面：一方面，支撐環(huán)境中的*些因素可直接影響供給鏈的競爭要素，如更便利的運輸條件、更低的關(guān)稅、更興旺的金融系統(tǒng)等，這些因素與低本錢、交貨速度、顧客價值創(chuàng)新等競爭要素直接相關(guān)；另一方面，供給鏈與支撐環(huán)境進展良好互動，同樣可到達提高供給鏈運作效率、降低總本錢等目

28、標，從而獲得競爭優(yōu)勢，如建立供給鏈信息平臺，與物流、稅務(wù)、海關(guān)等節(jié)點進展流程對接等，皆可能直接影響競爭優(yōu)勢的獲得。另外，*些國家或區(qū)域會設(shè)立一些優(yōu)惠經(jīng)濟政策或貿(mào)易壁壘，來為當?shù)氐墓┙o鏈系統(tǒng)保駕護航?；蛘吖┙o鏈中核心企業(yè)獲得了國家或區(qū)域*個研發(fā)工程和*項投資而較之其他供給鏈有競爭優(yōu)勢。 2.3 獲取供給鏈競爭優(yōu)勢的核心要素 通過分析供給鏈管理和供給鏈競爭優(yōu)勢定義，我們意識到，獲取供給鏈競爭優(yōu)勢，必須的把握以下六個方面的核心要素。 (1)供給鏈管理應(yīng)以市場為導向，以客戶為中心。 (2)專注自身核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)外包。強調(diào)供給鏈中企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)利益共享。減少部交易本錢，構(gòu)筑長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

29、。 (3)基于自身供給鏈特點構(gòu)建高效率信息管理系統(tǒng)，而不是照抄其他先進供給鏈信息管理系統(tǒng)。 (4)增強市場嗅覺和市場反響靈敏度，不斷修正供給鏈流程。 (5)利用科學技術(shù)和管理等手段縮減流程中的本錢，實現(xiàn)總本錢最優(yōu)。 2.3.1 供給鏈管理應(yīng)以市場為導向，以客戶為中心 供給鏈管理以客戶為中心，以市場為導向是指企業(yè)在對其所面臨市場環(huán)境充分了解的情況下，設(shè)計生產(chǎn)滿足消費者需求的產(chǎn)品。并根據(jù)這種產(chǎn)品的特質(zhì)實用性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品，設(shè)計適合自己產(chǎn)品的供給鏈。比方實用性產(chǎn)品具有需求穩(wěn)定可以預測和對價格敏感度高的特性，這使得企業(yè)可以通過最小化庫存，有效的精簡組織機構(gòu)，最大應(yīng)用生產(chǎn)能力以做到本錢最小化，既建立高

30、效供給鏈來提高產(chǎn)品利潤和價格競爭力。而針對需求不確定的難以預測的創(chuàng)新性產(chǎn)品來說，則產(chǎn)品存在缺貨或供給過量的風險，因此，企業(yè)需快速的解讀市場信息，做出反響，構(gòu)建快速反響的供給鏈。以市場為導向的供給鏈管理能夠有效的降低供給鏈的牛鞭效應(yīng)，以此來提升供給鏈競爭優(yōu)勢。 這種以市場需求來拉動上游生產(chǎn)的供給鏈系統(tǒng)，在供給鏈管理上被稱為拉式系統(tǒng)。在本文的第四章將進一步探討拉式系統(tǒng)的供給鏈模型。拉式系統(tǒng)能夠提高生產(chǎn)預測的準確率，使企業(yè)資源得到有效的利用。 2.3.2 專注自身核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)外包 單個企業(yè)資源有限，在各個環(huán)節(jié)都獲取競爭優(yōu)勢十分困難，只有專注與自己的核心優(yōu)勢，不斷進展研發(fā)創(chuàng)新擴大已有優(yōu)勢，使

31、自己優(yōu)勢永遠領(lǐng)先于競爭對手，具備差異化和無法替代性才能立于不敗之地。因此把給非核心業(yè)務(wù)外包，同供給鏈條上企業(yè)進展優(yōu)勢互補的組合，增強整體競爭力，是構(gòu)建供給鏈競爭優(yōu)勢的要素之一。Bain公司的研究發(fā)現(xiàn)，不少成功的企業(yè)都有一項最多兩項核心業(yè)務(wù)，它們在這些業(yè)務(wù)上取得領(lǐng)導的位置后，逐步進入周邊領(lǐng)域以吸收新的顧客，并開拓新的銷售渠道和市場，開發(fā)新產(chǎn)品，從而進一步強化其核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營和盈利能力見表1。 本文研究的格力電器，正是由于在銷售渠道創(chuàng)新和產(chǎn)品高品質(zhì)的優(yōu)勢，逐步占領(lǐng)市場，進而投入更大的資金，進展產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，獲取多項技術(shù)專利保持行業(yè)領(lǐng)先，同時供給鏈中核心地位幫助格力公司能夠更好的整合利用資源，大大提

32、高企業(yè)盈利能力水平。表1 企業(yè)贏取市場和樹立影響力的核心業(yè)務(wù)表 2.3.3 強調(diào)供給鏈中企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)利益共享 在供給鏈協(xié)同中，成員企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同和文化協(xié)同至關(guān)重要。供給商、制造商和經(jīng)銷商之間在制定各自的開展戰(zhàn)略之時，應(yīng)考慮到整體供給鏈的整體利益。具備一樣文化理念的成員企業(yè)能夠更加嚴密的合作，開展成長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。而*些患有營銷短視的企業(yè)，則總是從自身利益出發(fā)，注重短期收益。在制定經(jīng)營戰(zhàn)略或方案，試圖利用自身在供給鏈中強勢的地位，盤剝上下游利潤，轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險。上下游企業(yè)為了保持利潤份額，也會隨之消減供貨質(zhì)量或者效勞，最終影響到終端產(chǎn)品的質(zhì)量，失去市場份額，造成供給鏈條的崩潰，反過來傷

33、害的企業(yè)自身。因此，供給鏈的成員企業(yè)特別是核心企業(yè)在考慮自身的經(jīng)營戰(zhàn)略之時，要以整條供給鏈競爭優(yōu)勢作為基準，需要加強供給鏈成員企業(yè)在其中各個環(huán)節(jié)的合作，增進相互之間的了解 (比方產(chǎn)品生產(chǎn)、工藝要求、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享，共同維持供給鏈的協(xié)調(diào)優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏。2.3.4 基于自身供給鏈特點構(gòu)建高效率管理信息系統(tǒng) 供給鏈系統(tǒng)中企業(yè)所擁有資源、部環(huán)境和其所面臨的競爭環(huán)境各不一樣，核心企業(yè)應(yīng)切合自身狀況構(gòu)建和運用信息系統(tǒng)。有些企業(yè)因為看到國外先進企業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)成功的例子，便倉促的拷貝其模式構(gòu)建自己的信息系統(tǒng)，如企業(yè)資源方案ERP、客戶關(guān)系管理CRM等等；或是看

34、到競爭對手構(gòu)建了新型信息系統(tǒng)，便盲目的跟進，并不考慮自己企業(yè)是否適用，認為先進的就是具備優(yōu)勢的，或認為別人有了我沒有便是落后的，造成企業(yè)資源浪費。因此，信息系統(tǒng)必須是根據(jù)企業(yè)自身的供給鏈管理特點，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導之下，結(jié)合自己企業(yè)的特色，度身定造。 2.3.5 增強市場嗅覺和市場反響靈敏度，不斷修正和完善供給鏈流程 市場瞬息萬變，而全球一體化的競爭環(huán)境更增加了外部環(huán)境的復雜性，要保持供給鏈的競爭優(yōu)勢的一個重要環(huán)節(jié)是隨時提高警覺，通過不斷修正和完善供給鏈流程來保持市場靈敏度。供給鏈的建立不是一蹴而就，也不是一成不變的。供給鏈由多家上下游企業(yè)構(gòu)建而成，這就增加了供給鏈管理上的不確定性和難以掌握度。

35、要保持整體供給鏈的敏感度，在供給鏈管理上要求企業(yè)間建立共同的績效考核標準，監(jiān)視供給鏈的運營情況，分清權(quán)責，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能確保供給鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢。 2.3.6 利用科學技術(shù)和管理等手段縮減流程中的本錢 供給鏈競爭優(yōu)勢之一就是本錢優(yōu)勢。在文章開篇提出的國尚未健全的市場體制和法規(guī)，以及*些企業(yè)不規(guī)操作和缺乏誠信等原因，造成企業(yè)交易本錢居高不下的問題，可以運用供給鏈管理的手段解決。在整個供給鏈中，強調(diào)企業(yè)之間建立長期互相信任合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)是共同利益體。因此在工作流程中，可以縮短了采購時候討價還價的時間，或者是供給商比選的時間?；蚴窃趯嵨锪鞒讨?，利用供給商、生產(chǎn)商和分銷商之間可

36、以通過資源整合，降低的倉儲或運輸本錢等。貨品編碼協(xié)會指出，供給鏈管理的實行，能將存貨量平均減少25%，將倉儲及貨運本錢減少25%，將信息交流環(huán)節(jié)的本錢削減20%。同時利用先進的信息系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，可以加速供給鏈的信息流程，增加企業(yè)的市場反響速度，降低市場預測不確定的風險，同時縮短從生產(chǎn)到供貨時間，減少時間本錢。 2.4 我國企業(yè)供給鏈管理的現(xiàn)狀 供給鏈的概念在80年代末提出，供給鏈管理在歐美等國家被企業(yè)重視的時間也不長，我國的供給鏈管理更是屬于起步階段，供給鏈管理水平與國際水平差距較大。在外資大企業(yè)已經(jīng)進展全球供給鏈布局的今天，大局部國企業(yè)的供給鏈根本上只是在國建立循環(huán)系統(tǒng)，尚未能夠在全球

37、圍組織供給鏈管理，或高效整合各國的生產(chǎn)資源和流通效勞，并在此前提下與外資企業(yè)開展同一層次上的競爭。下面從幾個方面總結(jié)我國企業(yè)的供給鏈管理現(xiàn)狀。 (1)供給鏈管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中不受重視，更多的企業(yè)把精力投入在產(chǎn)品營銷籌劃上，也許強勢的營銷可以在短期為企業(yè)獲取超額經(jīng)濟利潤，但也容易被模仿和學習，無法形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，更不能有利于企業(yè)打造品牌，我們往往看到許多擁有知名度的品牌，過幾年，在市場上無法再尋找其蹤跡。許多企業(yè)都在喊打造百年基業(yè)的口號，然而，沒有品牌支撐，沒有真正屬于自己的核心競爭力，如何百年基業(yè)長青？國少數(shù)成功的企業(yè)已意識到運用供給鏈管理的構(gòu)筑供給鏈競爭優(yōu)勢，獲取超額利潤。 (2)

38、國大局部企業(yè)對供給鏈的關(guān)注點目前還主要停留在在供給商制造商這一簡單的環(huán)節(jié)上，從前面對供給鏈定義的闡述，我們知道這僅是供給鏈上的一小段。國企業(yè)對供給鏈管理的理解，也主要局限于供給商的選擇和定位、壓低供貨價格或運輸價格以降低總體本錢、控制生產(chǎn)質(zhì)量、保證供給鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等疇，極少會考慮運用先進的信息系統(tǒng)整合供給商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供給鏈，構(gòu)筑供給鏈競爭優(yōu)勢?；蚴怯械钠髽I(yè)即便使用企業(yè)資源方案ERP系統(tǒng)，只是將其應(yīng)用與簡庫存、供貨管理或數(shù)據(jù)傳送等簡單層面，沒有真正發(fā)揮其最大效用，比方分析需求信息和市場預測等，使整條供給鏈與外界聯(lián)系起來。 (3)目前，國企業(yè)大多供給鏈的組是短期行為，有

39、的供給鏈存在僅有1年時間，甚至更短。供給鏈中強勢企業(yè)利用自己在市場上的話語權(quán)，肆意盤剝上下游企業(yè)的利潤空間，造成供給鏈難以長期維系，供給鏈競爭優(yōu)勢難以實現(xiàn)。目前國一些成功的企業(yè)已開場意識到維系供給鏈安康運營的核心建立長期合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)利潤共享等。這些企業(yè)已開場摸索從戰(zhàn)略的層面考慮供給鏈競爭優(yōu)勢的構(gòu)建問題，但為數(shù)不多。 (4)目前，普遍存在的供給鏈管理問題是國企業(yè)對現(xiàn)代化的物流設(shè)施、設(shè)備了解不夠，像GPS全球定位系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換、自動化倉儲系統(tǒng)、計算機輔助運輸線路設(shè)計和車輛配載等早已成熟的現(xiàn)代科技手段沒有得到充分應(yīng)用。即使有局部企業(yè)已經(jīng)建立起公司的互聯(lián)和管理信息系統(tǒng)，也普遍沒有很好地整合信

40、息流，信息嚴重不透明或滯后。而企業(yè)之間則更難實現(xiàn)實時、無縫的信息共享。即使許多部門、企業(yè)建立起自己的商品信息庫，但數(shù)據(jù)庫字段、類型和長度都不一致，形成了一個個信息孤島，這些不一致的數(shù)據(jù)就導致信息在供給鏈換和共享無法實現(xiàn)，阻礙企業(yè)實施供給鏈管理。 (5)物流標準體系不健全，嚴重影響供給鏈管理的高效實施。我國有些企業(yè)不但其貨物運輸過程中的根本設(shè)備不標準，與國際上的先進做法差距很大，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤的尺寸、卡車的大小、倉庫的貨架等，國際上都有統(tǒng)一的標準與要求，而我國企業(yè)有的采用澳大利亞的標準，有的采用歐美的標準，有的采用日本的標準，還有采用自己企業(yè)定義的標準。諸多不同標準的應(yīng)用，使各個環(huán)

41、節(jié)的運作無法統(tǒng)一，嚴重影響了供給鏈管理的高效實施。因此，我國企業(yè)在標準化建立方面還有待進一步的努力。 (6)在企業(yè)的部管理上，也存在這阻礙供給鏈管理實施的種種問題。比方說企業(yè)部組織架構(gòu)設(shè)計，我國大多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)往往是按照不同的職能劃分權(quán)利和責任的，傳統(tǒng)上執(zhí)行同一項工作的所有人員會集中成為一個職能部門。各職能部門僅僅考慮如何獲得完本錢部門的任務(wù)，團隊合作也僅僅考慮部門的，很少顧及其它職能部門的工作情況，甚至出現(xiàn)部門間為增強部門績效，搶奪公司資源的問題，更不用說考慮關(guān)聯(lián)企業(yè)的情況。由此形成的企業(yè)文化和價值觀，無疑是企業(yè)實施供給鏈管理的一大阻礙。因此，國企業(yè)要真正成功進展供給鏈管理，還需要進展企

42、業(yè)部變革，形成信任、共享和共贏的部文化。 (7)缺乏專業(yè)人才，也是影響到供給鏈管理在我國開展的關(guān)鍵因素。供給鏈管理引入我國只有幾年的時間，在這方面的人才及其欠缺。僅有少數(shù)國商學院開設(shè)供給鏈管理的課程，大局部高等院校僅設(shè)物流管理或是運營管理的課程，缺乏對供給鏈管理人才的教育和培養(yǎng)。一些相關(guān)機構(gòu)對供給鏈管理的研究也尚待提高，企業(yè)界缺乏懂得供給鏈管理的企業(yè)家和熟悉供給鏈管理理論、方法和手段及諸多技術(shù)的綜合性人才，許多公司對供給鏈管理只停留在外表上的認識，不能從多方位、多層次深刻認識供給鏈管理。在實踐方面，目前僅有一些大型企業(yè)嘗試供給鏈管理，絕大多數(shù)中小型企業(yè)還沒有運用供給鏈管理； 總之，目前國企業(yè)供

43、給鏈管理尚屬學習、摸索的初級階段亦難以找到具備國際競爭優(yōu)勢的供給鏈體系。當然，我們也看到，在全球經(jīng)濟一體化的大趨勢下，企業(yè)不得不求變求生，企業(yè)之間的競爭將是供給鏈與供給鏈的競爭的理念已逐步為眾多企業(yè)所認可，相信隨著經(jīng)濟的開展，國供給鏈管理將得到進一步的開展，國企業(yè)也將在供給鏈管理領(lǐng)域越來越多的實踐，構(gòu)筑具備全球競爭優(yōu)勢的供給鏈，在劇烈競爭中爭得一席之地。格力電器供給鏈競爭優(yōu)勢研究中篇第3章 空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀及格力電器分析 3.1 空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢分析 空調(diào)自從進入中國市場以來，開展到至今己接近20年。隨著國民經(jīng)濟的開展，我國居民的購置力進一步提升，對生活的舒適度要求也不斷增高，而生產(chǎn)技術(shù)不斷提升

44、，降低生產(chǎn)本錢，使得空調(diào)的價格不再高不可攀，空調(diào)作為最初的高檔消費品現(xiàn)今已進入平常百姓家。另外，全球不斷變暖的氣候條件，也為空調(diào)的銷售提供了增長預期。 2006年1-12月，中國空調(diào)工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)累計工業(yè)總產(chǎn)值188,564,788千元，比2005年同期增長20%；全年實現(xiàn)累計產(chǎn)品銷售收入178,258,342千元，比2005年同期增長8.39%；全年實現(xiàn)累計利潤總額5,257,035千元，比2005年同期增長了7.58%。 2007年，全年實現(xiàn)累計工業(yè)總產(chǎn)值217,005,555千元，比2006年同期增長19.35%；全年實現(xiàn)累計產(chǎn)品銷售收入203,127,502千元，比2006年同期增長17

45、.39%；全年實現(xiàn)累計利潤總額4,795,149千元，比2006年同期增長2.91%。 2008年1-10月，中國空調(diào)工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)累計工業(yè)總產(chǎn)值143,283,146千元，比上年同期增長31%；實現(xiàn)累計產(chǎn)品銷售收入151,410,493千元，比上年同期增長35.32%；實現(xiàn)累計利潤總額5,165,862千元，比上年同期增長了109%。 由以上數(shù)據(jù)我們可以看出，國的空調(diào)市場處于穩(wěn)步開展的趨勢。雖然受美國的經(jīng)濟危機的影響，各大空調(diào)企業(yè)的出口份額增勢有所放緩，然而在2009年2月份，國家開場推行的家電下鄉(xiāng)政策，為空調(diào)在中國廣闊的農(nóng)村市場的開展提供了新的契機。 目前國的空調(diào)行業(yè)主要呈現(xiàn)以下開展趨勢：

46、1空調(diào)市場份額進一步向一線品牌集中。 2008年，三大空調(diào)銷售企業(yè)公布的半年報顯示，格力電器、美的電器今年上半年空調(diào)的銷量分別有21和14的增長，而海爾有5的增長。平安證券最新的研究報告顯示，格力、美的和海爾的市場占有率出口，銷分別有20.08、18.06和8.64，而格力和美的的銷市場占有率之和超過47，海爾為11.59。而同樣來源的銷量數(shù)據(jù)顯示，格力上半年銷售1052萬臺，美的銷售886萬臺，海爾銷售了393萬臺。國家信息中心的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2008冷凍年度國零售市場銷售量排行前五名的品牌占據(jù)了近三分之二的市場份額，市場占有率到達62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空調(diào)品牌總共

47、占有率僅為0.8%，兩極分化日益明顯。08年空調(diào)市場的淘汰力度明顯高于往年，市場上的空調(diào)品牌已由07年的52個減少為34個，有18個空調(diào)品牌被市場淘汰遭遇退市。在幸存的34個空調(diào)品牌中，還有16個品牌的市場占有率已缺乏1%，預計09年也將面臨退市邊緣。以上數(shù)據(jù)顯示，空調(diào)市場呈現(xiàn)了強者愈強的趨勢。而面對經(jīng)濟危機導致海外市場環(huán)境惡劣的影響，銷量中55%以上出口的空調(diào)行業(yè)也面臨寒冬，龍頭企業(yè)在技術(shù)，規(guī)模以及渠道等方面優(yōu)勢明顯，御寒能力更強，因此，可以預見，在未來空調(diào)市場集中度將進一步提高。 2由價格競爭逐步進入品牌競爭時代。 2.3.4 基于自身供給鏈特點構(gòu)建高效率管理信息系統(tǒng) 供給鏈系統(tǒng)中企業(yè)所擁

48、有資源、部環(huán)境和其所面臨的競爭環(huán)境各不一樣，核心企業(yè)應(yīng)切合自身狀況構(gòu)建和運用信息系統(tǒng)。有些企業(yè)因為看到國外先進企業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)成功的例子，便倉促的拷貝其模式構(gòu)建自己的信息系統(tǒng)，如企業(yè)資源方案ERP、客戶關(guān)系管理CRM等等；或是看到競爭對手構(gòu)建了新型信息系統(tǒng)，便盲目的跟進，并不考慮自己企業(yè)是否適用，認為先進的就是具備優(yōu)勢的，或認為別人有了我沒有便是落后的，造成企業(yè)資源浪費。因此，信息系統(tǒng)必須是根據(jù)企業(yè)自身的供給鏈管理特點，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導之下，結(jié)合自己企業(yè)的特色，度身定造。 2.3.5 增強市場嗅覺和市場反響靈敏度，不斷修正和完善供給鏈流程 市場瞬息萬變，而全球一體化的競爭環(huán)境更增加了外部環(huán)境的

49、復雜性，要保持供給鏈的競爭優(yōu)勢的一個重要環(huán)節(jié)是隨時提高警覺，通過不斷修正和完善供給鏈流程來保持市場靈敏度。供給鏈的建立不是一蹴而就，也不是一成不變的。供給鏈由多家上下游企業(yè)構(gòu)建而成，這就增加了供給鏈管理上的不確定性和難以掌握度。要保持整體供給鏈的敏感度，在供給鏈管理上要求企業(yè)間建立共同的績效考核標準，監(jiān)視供給鏈的運營情況，分清權(quán)責，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能確保供給鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢。 2.3.6 利用科學技術(shù)和管理等手段縮減流程中的本錢 供給鏈競爭優(yōu)勢之一就是本錢優(yōu)勢。在文章開篇提出的國尚未健全的市場體制和法規(guī)，以及*些企業(yè)不規(guī)操作和缺乏誠信等原因，造成企業(yè)交易本錢居高不下的問題，可以運用供

50、給鏈管理的手段解決。在整個供給鏈中，強調(diào)企業(yè)之間建立長期互相信任合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)是共同利益體。因此在工作流程中，可以縮短了采購時候討價還價的時間，或者是供給商比選的時間?；蚴窃趯嵨锪鞒讨?，利用供給商、生產(chǎn)商和分銷商之間可以通過資源整合，降低的倉儲或運輸本錢等。貨品編碼協(xié)會指出，供給鏈管理的實行，能將存貨量平均減少25%，將倉儲及貨運本錢減少25%，將信息交流環(huán)節(jié)的本錢削減20%。同時利用先進的信息系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，可以加速供給鏈的信息流程，增加企業(yè)的市場反響速度，降低市場預測不確定的風險，同時縮短從生產(chǎn)到供貨時間，減少時間本錢。 2.4 我國企業(yè)供給鏈管理的現(xiàn)狀 供給鏈的概念在80年

51、代末提出，供給鏈管理在歐美等國家被企業(yè)重視的時間也不長，我國的供給鏈管理更是屬于起步階段，供給鏈管理水平與國際水平差距較大。在外資大企業(yè)已經(jīng)進展全球供給鏈布局的今天，大局部國企業(yè)的供給鏈根本上只是在國建立循環(huán)系統(tǒng)，尚未能夠在全球圍組織供給鏈管理，或高效整合各國的生產(chǎn)資源和流通效勞，并在此前提下與外資企業(yè)開展同一層次上的競爭。下面從幾個方面總結(jié)我國企業(yè)的供給鏈管理現(xiàn)狀。 (1) 供給鏈管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中不受重視，更多的企業(yè)把精力投入在產(chǎn)品營銷籌劃上，也許強勢的營銷可以在短期為企業(yè)獲取超額經(jīng)濟利潤，但也容易被模仿和學習，無法形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，更不能有利于企業(yè)打造品牌，我們往往看到許多擁有知

52、名度的品牌，過幾年，在市場上無法再尋找其蹤跡。許多企業(yè)都在喊打造百年基業(yè)的口號，然而，沒有品牌支撐，沒有真正屬于自己的核心競爭力，如何百年基業(yè)長青？國少數(shù)成功的企業(yè)已意識到運用供給鏈管理的構(gòu)筑供給鏈競爭優(yōu)勢，獲取超額利潤。 (2) 國大局部企業(yè)對供給鏈的關(guān)注點目前還主要停留在在供給商制造商這一簡單的環(huán)節(jié)上，從前面對供給鏈定義的闡述，我們知道這僅是供給鏈上的一小段。國企業(yè)對供給鏈管理的理解，也主要局限于供給商的選擇和定位、壓低供貨價格或運輸價格以降低總體本錢、控制生產(chǎn)質(zhì)量、保證供給鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等疇，極少會考慮運用先進的信息系統(tǒng)整合供給商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供給鏈，構(gòu)筑供給鏈競爭

53、優(yōu)勢?；蚴怯械钠髽I(yè)即便使用企業(yè)資源方案ERP系統(tǒng)，只是將其應(yīng)用與簡庫存、供貨管理或數(shù)據(jù)傳送等簡單層面，沒有真正發(fā)揮其最大效用，比方分析需求信息和市場預測等，使整條供給鏈與外界聯(lián)系起來。 (3) 目前，國企業(yè)大多供給鏈的組是短期行為，有的供給鏈存在僅有1年時間，甚至更短。供給鏈中強勢企業(yè)利用自己在市場上的話語權(quán)，肆意盤剝上下游企業(yè)的利潤空間，造成供給鏈難以長期維系，供給鏈競爭優(yōu)勢難以實現(xiàn)。目前國一些成功的企業(yè)已開場意識到維系供給鏈安康運營的核心建立長期合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)利潤共享等。這些企業(yè)已開場摸索從戰(zhàn)略的層面考慮供給鏈競爭優(yōu)勢的構(gòu)建問題，但為數(shù)不多。 (4) 目前，普遍存在的供給鏈管理問題是國

54、企業(yè)對現(xiàn)代化的物流設(shè)施、設(shè)備了解不夠，像GPS全球定位系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換、自動化倉儲系統(tǒng)、計算機輔助運輸線路設(shè)計和車輛配載等早已成熟的現(xiàn)代科技手段沒有得到充分應(yīng)用。即使有局部企業(yè)已經(jīng)建立起公司的互聯(lián)和管理信息系統(tǒng)，也普遍沒有很好地整合信息流，信息嚴重不透明或滯后。而企業(yè)之間則更難實現(xiàn)實時、無縫的信息共享。即使許多部門、企業(yè)建立起自己的商品信息庫，但數(shù)據(jù)庫字段、類型和長度都不一致，形成了一個個信息孤島，這些不一致的數(shù)據(jù)就導致信息在供給鏈換和共享無法實現(xiàn)，阻礙企業(yè)實施供給鏈管理。(5) 物流標準體系不健全，嚴重影響供給鏈管理的高效實施。我國有些企業(yè)不但其貨物運輸過程中的根本設(shè)備不標準，與國際上的先

55、進做法差距很大，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤的尺寸、卡車的大小、倉庫的貨架等，國際上都有統(tǒng)一的標準與要求，而我國企業(yè)有的采用澳大利亞的標準，有的采用歐美的標準，有的采用日本的標準，還有采用自己企業(yè)定義的標準。諸多不同標準的應(yīng)用，使各個環(huán)節(jié)的運作無法統(tǒng)一，嚴重影響了供給鏈管理的高效實施。因此，我國企業(yè)在標準化建立方面還有待進一步的努力。 (6) 在企業(yè)的部管理上，也存在這阻礙供給鏈管理實施的種種問題。比方說企業(yè)部組織架構(gòu)設(shè)計，我國大多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)往往是按照不同的職能劃分權(quán)利和責任的，傳統(tǒng)上執(zhí)行同一項工作的所有人員會集中成為一個職能部門。各職能部門僅僅考慮如何獲得完本錢部門的任務(wù)，團隊合作也僅

56、僅考慮部門的，很少顧及其它職能部門的工作情況，甚至出現(xiàn)部門間為增強部門績效，搶奪公司資源的問題，更不用說考慮關(guān)聯(lián)企業(yè)的情況。由此形成的企業(yè)文化和價值觀，無疑是企業(yè)實施供給鏈管理的一大阻礙。因此，國企業(yè)要真正成功進展供給鏈管理，還需要進展企業(yè)部變革，形成信任、共享和共贏的部文化。 (7) 缺乏專業(yè)人才，也是影響到供給鏈管理在我國開展的關(guān)鍵因素。供給鏈管理引入我國只有幾年的時間，在這方面的人才及其欠缺。僅有少數(shù)國商學院開設(shè)供給鏈管理的課程，大局部高等院校僅設(shè)物流管理或是運營管理的課程，缺乏對供給鏈管理人才的教育和培養(yǎng)。一些相關(guān)機構(gòu)對供給鏈管理的研究也尚待提高，企業(yè)界缺乏懂得供給鏈管理的企業(yè)家和熟悉

57、供給鏈管理理論、方法和手段及諸多技術(shù)的綜合性人才，許多公司對供給鏈管理只停留在外表上的認識，不能從多方位、多層次深刻認識供給鏈管理。在實踐方面，目前僅有一些大型企業(yè)嘗試供給鏈管理，絕大多數(shù)中小型企業(yè)還沒有運用供給鏈管理； 總之，目前國企業(yè)供給鏈管理尚屬學習、摸索的初級階段亦難以找到具備國際競爭優(yōu)勢的供給鏈體系。當然，我們也看到，在全球經(jīng)濟一體化的大趨勢下，企業(yè)不得不求變求生，企業(yè)之間的競爭將是供給鏈與供給鏈的競爭的理念已逐步為眾多企業(yè)所認可，相信隨著經(jīng)濟的開展，國供給鏈管理將得到進一步的開展，國企業(yè)也將在供給鏈管理領(lǐng)域越來越多的實踐，構(gòu)筑具備全球競爭優(yōu)勢的供給鏈，在劇烈競爭中爭得一席之地。 隨

58、著消費者的品牌意識的增強，越來越多的消費者愿意多花錢購置質(zhì)量和效勞較為優(yōu)質(zhì)的知名品牌，而不是選擇價格最低的產(chǎn)品。目前，國空調(diào)市場屬于供過于求的局面，利潤也越來越薄，在許多空調(diào)生產(chǎn)商祭出降價的法寶參與競爭之時，為了設(shè)法盈利便會犧牲產(chǎn)品原材料或減少質(zhì)量管控或是降低安裝和售后效勞等本錢，致使消費者購置到的是價廉質(zhì)低的產(chǎn)品。加上我國針對商品投訴的處理的法律法規(guī)尚未健全，消費者并沒有從空調(diào)降價中獲得真正實惠，反而得可能為此賠付上更多的維修金錢和時間，因此，越來越多的消費者更傾向于多花幾百元購置品牌產(chǎn)品，以獲得更好的質(zhì)量保證和售后效勞。目前，空調(diào)市場價格競爭依然存在，但已呈現(xiàn)向品牌競爭格局轉(zhuǎn)化的趨勢。 (

59、3) 安康、節(jié)能、環(huán)保以及美觀成為新型需求 空調(diào)行業(yè)開展到今天，消費者不僅僅滿足與空調(diào)的制冷功能，安康、節(jié)能、環(huán)保以及美觀成為新型需求。能夠產(chǎn)生負氧離子自動換氣、自動清潔、殺菌除螨的安康型空調(diào)，無噪音污染，能效高的環(huán)保型空調(diào)等產(chǎn)品，成為市場新的寵兒。同時，隨著消費者審美水平的提高，對空調(diào)的外觀設(shè)計提出了更高的要求，設(shè)計新穎美觀的空調(diào)成為家居裝飾的一局部，成為注重時尚和居家品味的消費者的第一選擇。 3.2 格力電器的開展歷程 3.2.1 格力電器概況 成立于1991年的是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞于一體的專業(yè)化空格力電器調(diào)企業(yè)。 格力電器旗下的格力品牌空調(diào)，業(yè)務(wù)普及全球90多個國家和

60、地區(qū)。1995年至今，格力空調(diào)連續(xù)14年產(chǎn)銷量、市場占有率位居中國空調(diào)行業(yè)第一；2005年至今，家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)4年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。銷售業(yè)績增長迅速，見圖4所示：圖4 格力1995-2007年銷售業(yè)績增長圖 格力電器致力于為全球消費者提供技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)卓越的空調(diào)產(chǎn)品。在全球擁有、巴西、巴基斯坦、越南等6大生產(chǎn)基地，4萬多名員工，至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術(shù)專利近2000項，自主研發(fā)的GMV數(shù)碼多聯(lián)一拖多機組、離心式大型中央空調(diào)、正弦波直流變頻空調(diào)等一系