淺談工程項目風(fēng)險管理措施

1、-. z淺談工程工程風(fēng)險管理的措施摘要：當(dāng)前，中國現(xiàn)代化建立中各類風(fēng)險事件時有發(fā)生，提升目風(fēng)險管理水平已成為中國工建立行業(yè)面臨的重要課題，并且需要工程參與各合作管理共同風(fēng)險。鑒于伙伴關(guān)系模式能最大程度地整合資源，有助于相關(guān)組織的革新、學(xué)習(xí)和提高效率，創(chuàng)立了基于伙伴關(guān)系模式的工程風(fēng)險管理模型。該模型系統(tǒng)地描述了伙伴關(guān)系應(yīng)如何組織風(fēng)險管理體系以及工程風(fēng)險管理和評價與鼓勵之間的嚴(yán)密結(jié)合，使工程參與各組織通過資源最優(yōu)化配置提升工程風(fēng)險管理水平。關(guān)鍵詞：伙伴關(guān)系；工程工程；風(fēng)險管理 引言 風(fēng)險在工程中是普遍存在的，工程管理在一定程度上可以說就是風(fēng)險管理。由于、外部環(huán)境的快速變化，工程以及工程群所涉及的不

2、確定因素日益增多，面臨的風(fēng)險種類也越來越多，導(dǎo)致的損失規(guī)模更是越來越大，這些都促使科研人員和實際管理人員從理論上和實踐上重視工程工程的風(fēng)險管理。工程工程實施過程中的風(fēng)險與所有參與者業(yè)主、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、供給商等有關(guān)，涉及眾多組織，如何使這些組織間資源最優(yōu)化配置是合作管理風(fēng)險機制所要解決的根本問題。國資委也指出，具有上下游產(chǎn)業(yè)關(guān)系或具有優(yōu)勢互補關(guān)系的企業(yè)間，要加強產(chǎn)品供給、技術(shù)開發(fā)、市場開拓等方面的合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)資源、信息共享。鑒于伙伴關(guān)系模式能最大程度地整合建立業(yè)資源，有助于相關(guān)組織的革新、學(xué)習(xí)和提高效率，有必要建立基于伙伴關(guān)系的工程風(fēng)險管理機制，充分整合工程開發(fā)相關(guān)各方的資源，

3、以有效提升中國建立業(yè)風(fēng)險管理水平。 一、伙伴關(guān)系管理模式 1.伙伴關(guān)系的概念。伙伴關(guān)系應(yīng)用于工程實施源自美國，目前主要應(yīng)用于北美、歐洲、澳洲等地，已有十余年歷史?；锇殛P(guān)系模式是：兩個或多個組織間的一種長期合作關(guān)系，旨在為實現(xiàn)特定目標(biāo)盡可能有效利用所有參與方的資源；這要求參與方改變傳統(tǒng)關(guān)系，打破組織間壁壘，開展共同文化；參與方之間的合作關(guān)系應(yīng)基于信任，致力于共同目標(biāo)和理解尊重各自的意愿2。從建筑業(yè)市場的自身特點來看，引入伙伴關(guān)系模式也有其必要性。建筑業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)是由不同的組織決定的，這些組織包括業(yè)主、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、供給商和運行單位等。如果各組織間缺乏合作，將導(dǎo)致決定工程品質(zhì)的各個組織的資源

4、難以充分整合。伙伴關(guān)系管理模式則可以通過不同層面的措施實現(xiàn)組織間資源的最優(yōu)化配置，從而提高工程的實施結(jié)果，最終為所有組織帶來利益。相對于傳統(tǒng)方式，伙伴關(guān)系方式可以降低工程造價1.76%，縮短工期約8.99%；在伙伴關(guān)系的根底上，美國、英國和澳洲的一些工程參加了鼓勵機制，即風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，這些工程實施的結(jié)果顯示，相對于目標(biāo)，實際本錢降低了8.1%，工期縮短6.94%3。 2.伙伴關(guān)系模式的組織構(gòu)造。工程管理的組織構(gòu)造是工程管理取得成效的前提和保障4。旋的研究提出了伙伴關(guān)系模式的組織構(gòu)造如圖1所示。在這種組織構(gòu)造中伙伴關(guān)系 圖1 伙伴關(guān)系模式的組織構(gòu)造 模式的小組與其他組織模式不同，其人員不是

5、由業(yè)主或承包商的人員單獨組成，而是由工程各參與方人員共同組成?；锇殛P(guān)系小組打破了傳統(tǒng)的組織界限，它是各參與方在工程上的一個臨時共同體，有其特定的目標(biāo)和職能。中立的第三方也是工程參與各方共同指定的一個與工程無任何利益關(guān)系的第三方。當(dāng)工程實施過程中發(fā)生了工程參與各方自己不能協(xié)調(diào)解決的爭議時，可以由中立的第三方來參與解決這一爭議5。 但是這種組織構(gòu)造未能將風(fēng)險管理納入整個工程全生命周期的管理，也沒有將伙伴關(guān)系在風(fēng)險管理方面的真正優(yōu)勢表達出來。為此，筆者認(rèn)為有必要根據(jù)風(fēng)險管理目標(biāo)和開展方向，利用伙伴關(guān)系和風(fēng)險管理的方法，建立基于伙伴關(guān)系的風(fēng)險管理模型，發(fā)揮伙伴關(guān)系作用和長處，將風(fēng)險管理納入整個工程各參

6、與方的全過程的管理，提升風(fēng)險管理和工程管理的水平。 二、風(fēng)險管理的開展方向 傳統(tǒng)的風(fēng)險管理往往是通過把風(fēng)險管理的意識、針對風(fēng)險管理的活動納入日常具體的每一項工作中，通過培訓(xùn)將管理職責(zé)落實到每一個人員身上，所有的風(fēng)險管理活動都與工程的具體任務(wù)結(jié)合。因此可以看出，它主要通過每個人保障自己所負(fù)責(zé)的工作不出現(xiàn)不可承受的風(fēng)險來保障整個過程、整個系統(tǒng)的風(fēng)險處于可以承受和控制的圍，但是這樣會造成人員之間對于風(fēng)險信息缺乏溝通，尤其對一些重要而且復(fù)雜的風(fēng)險的識別、跟蹤難于通過工作的分解由*些人員獨立來完成?？梢?，這種風(fēng)險管理的缺點在于風(fēng)險的相關(guān)活動過于分散，從而容易造成風(fēng)險管理缺乏全局性、系統(tǒng)性和連續(xù)性，并且使

7、風(fēng)險信息的交流、風(fēng)險知識的共享變得困難 5。 1.團隊的風(fēng)險管理。團隊風(fēng)險管理的思想則與上述傳統(tǒng)的風(fēng)險管理不同，它用一種共享的觀點來對待工程整個壽命周期中的風(fēng)險，這里的團隊是指與工程相關(guān)的各個單位和部門以及每個階段中不同管理層的人員。對于建立工程來說，可能包括業(yè)主、承包商以及監(jiān)理單位等，還可能包括設(shè)計單位、分包商、材料供給商以及運營方。 團隊的風(fēng)險管理是讓具有不同知識背景、代表不同利益和需求的人員參與整個工程過程的風(fēng)險管理，團隊的風(fēng)險管理是一種全局系統(tǒng)的管理，強調(diào)信任、協(xié)作、溝通以及知識共享，團隊中的參與人員對風(fēng)險的態(tài)度更加充滿積極性和主動性。 團隊的風(fēng)險管理需要建立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)來進展日

8、常的協(xié)調(diào)、交流、培訓(xùn)、指導(dǎo)工作，以及建立高效的信息系統(tǒng)來對工程中的知識進展管理。因此，團隊風(fēng)險管理應(yīng)該遵循以下幾條原則6：1共享的觀點，即工程的成功建立在共同的目標(biāo)、主人翁精神和集體責(zé)任感的根底上；2對不確定性的預(yù)見，即預(yù)先考慮問題，對不確定性的后果進展估計，同時對工程資源和活動進展管理；3公開的溝通，在工程的不同層次過正式或非正式的形式使信息自由流動，各參與人員暢所欲言并達成一致意見；4對個體觀點的尊重，在風(fēng)險識別和管理中，個體的意見往往能夠表達對事物的獨特認(rèn)識；5系統(tǒng)的思想，從系統(tǒng)層次上進展問題的界定、分析、設(shè)計與研制；6工程管理的有機集成，風(fēng)險管理是工程管理必不可少且重要的組成局部；7主

9、動的策略，建立在對未來事件預(yù)測根底上的方案和實施活動；8系統(tǒng)及適應(yīng)的方法，即適應(yīng)工程組織構(gòu)造和文化的系統(tǒng)方法；9規(guī)和持續(xù)的過程，對工程全過程中的風(fēng)險進展持續(xù)的跟蹤、識別和管理5。 2.持續(xù)的風(fēng)險管理。任何一個特定的風(fēng)險都將經(jīng)歷識別、分析、方案、跟蹤、控制等過程，而風(fēng)險的管理活動在整個工程的周期呈現(xiàn)連續(xù)性、并行性、迭代性。例如，在一些風(fēng)險正在被跟蹤的同時，另外一些新的風(fēng)險被識別和分析，對*一風(fēng)險所采取的減輕方案在執(zhí)行中有可能產(chǎn)生其他新的風(fēng)險。由于工程風(fēng)險的來源和其產(chǎn)生的后果會隨工程的不斷進展而發(fā)生變化，所以一旦各種風(fēng)險已經(jīng)被識別和評價，則采取措施越早越好。對*一特定風(fēng)險的持續(xù)跟蹤將不斷獲得越來越

10、多的相關(guān)信息，而風(fēng)險的優(yōu)先級就有可能發(fā)生變化。因此對工程的整個周期而言，就要求在每一階段開場之前，對風(fēng)險的集合進展分析和評價，以便選出那些關(guān)鍵和重要的風(fēng)險來進展不斷的跟蹤和持續(xù)管理。在對風(fēng)險進展管理的過程中，工程團隊?wèi)?yīng)該通過正式或非正式的工作渠道來進展有關(guān)重要風(fēng)險的狀態(tài)、活動以及即將出現(xiàn)的風(fēng)險的信息溝通與反應(yīng)，及時對相應(yīng)的工作進展文檔化標(biāo)準(zhǔn)化管理。 持續(xù)的風(fēng)險管理過程不僅要滿足組織戰(zhàn)略的需求，還要滿足工程全生命周期各階段的風(fēng)險管理目標(biāo)，如規(guī)劃、方案、啟動、實施和完畢等環(huán)節(jié)的要求為實現(xiàn)這一目標(biāo)，工程風(fēng)險管理過程必然要對傳統(tǒng)的風(fēng)險管理理論作出調(diào)整，并且融合傳統(tǒng)的風(fēng)險識別、量化、評估、控制的全過程

11、5。 3.集成的風(fēng)險管理。為了將建立工程圍的風(fēng)險管理活動形成一個有機的整體，需要集成工程的風(fēng)險管理，將風(fēng)險管理納入整個工程的管理，工程集成風(fēng)險管理需要有一個系統(tǒng)的框架，基于團隊的集成管理體系是以系統(tǒng)方法、管理組織、風(fēng)險信息為支持要素，組織文化這一特殊要素是其他要素的運作環(huán)境，在工程的壽命周期進展持續(xù)的風(fēng)險管理7。建立工程集成風(fēng)險管理框架構(gòu)造如圖2所示。該框架是以管理目標(biāo)作為錐頂，以系統(tǒng)方法、管理組織和信息系統(tǒng)作為錐底，以組織文化作為運作環(huán)境。 圖2工程集成風(fēng)險管理框架三、基于伙伴關(guān)系的工程風(fēng)險管理模型 根據(jù)上述關(guān)于風(fēng)險管理的最新研究思想及中國工程風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與需求，結(jié)合伙伴關(guān)系在風(fēng)險管理方面

12、的優(yōu)勢，本文提出了基于伙伴關(guān)系的工程風(fēng)險管理模型8見圖3，該模型可以從伙伴關(guān)系平臺、風(fēng)險管理體系和建立多視角多層級考核體系促進工程風(fēng)險管理，使工程的各參與方積極投身于風(fēng)險管理，并使工程圍的風(fēng)險管理活動形成一個有機的整體，成為全過程工程管理的一局部，使風(fēng)險管理目標(biāo)與組織目標(biāo)和工程目標(biāo)融合，并使風(fēng)險管理成為工程各方參與的持續(xù)管理過程。 圖3基于伙伴關(guān)系的工程風(fēng)險管理模型 該模型中伙伴關(guān)系平臺為組織根據(jù)風(fēng)險管理責(zé)權(quán)進展工程風(fēng)險管理提供資源支持，而組織間和組織高效管理風(fēng)險的動力來自伙伴關(guān)系理論雙贏思想的延伸工程利益/風(fēng)險公平分配的鼓勵制度。 1.伙伴關(guān)系平臺?；锇殛P(guān)系旨在整合工程開發(fā)所有組織的資源，其

13、中工程開發(fā)核心企業(yè)居于中心地位，因而需建立以工程開發(fā)核心企業(yè)與咨詢機構(gòu)、設(shè)計、監(jiān)理、承包商、供給商、中央政府、地方政府、當(dāng)?shù)鼐用?、用戶和金融機構(gòu)等利益相關(guān)組織參與的多層級伙伴關(guān)系模式，這屬于利益相關(guān)人級管理模式，是相對于工程級管理模式和組織級管理模式的組織創(chuàng)新。在組織研究領(lǐng)域，隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的迅速開展，組織存在的目的、價值、方式也需要進展相應(yīng)的改變和創(chuàng)新：要修改組織價值的評價準(zhǔn)則，從只關(guān)心自身利益到關(guān)注組織的社會、生態(tài)、環(huán)境價值；要拓展組織利益的相關(guān)群體，從只關(guān)心組織擁有者利益到關(guān)心所有相關(guān)者的利益9。 在伙伴關(guān)系平臺中，需包含不同要素，這些要素可以分為兩類：一類是行為要素，包括

14、共同目標(biāo)、態(tài)度、信守承諾、公平和信任，其任是核心；另一類是交流要素，包括開放、團隊合作、有效溝通、問題處理方法和及時反應(yīng)，這五個要素互相關(guān)聯(lián)。行為要素屬于互信機制，其作用在于能促進交流要素的有效實現(xiàn)，因為如果各參與方能建立相互信任的關(guān)系，愿意充分地溝通，使各種信息順暢交流，則能獲得兩方面的好處：一是可讓信息流動加快，從而提高工程實施效率；二是可鼓勵各方分享經(jīng)歷和對問題的看法，即增加了用于決策的數(shù)據(jù)，使決策更為科學(xué)，從而使決策價值最大化10。因此，伙伴關(guān)系平臺需建立工程利益相關(guān)組織之間的合作模式、互信機制和交流方法，通過綜合協(xié)調(diào)和利益平衡機制，實現(xiàn)工程管理各參與組織的資源、信息共享及整合、優(yōu)化。

15、 2.組織風(fēng)險管理體系。伙伴關(guān)系是幫助工程參與各方更快、更多地獲得和處理工程信息以支持決策。在工程開發(fā)過程中，決策者所掌握的信息通常包含不確定性，依靠不完全信息決策實質(zhì)上是一個風(fēng)險管理問題。風(fēng)險管理所處理的是包含一定不確定性因素的事件，即如何使各種風(fēng)險發(fā)生的可能性或后果減少到最低程度。決策的效率與所掌握信息的完全性有直接關(guān)系，公式如下8： 決策效率=所掌握信息的價值/完全信息的價值 然而，利用所獲得的信息，各參與方要實現(xiàn)決策價值最大化，前提條件是組織和個人具備相應(yīng)的風(fēng)險管理知識和技能，以及相應(yīng)的風(fēng)險管理技術(shù)環(huán)境。為此，組織風(fēng)險管理體系中企業(yè)部門職責(zé)應(yīng)明確風(fēng)險管理的具體程序。風(fēng)險管理的主要步驟包

16、括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控等局部，每局部程序均要設(shè)置合理，方法明確，部門和管理者都可以依據(jù)這些程序處理與己相關(guān)的風(fēng)險。鑒于外部資源、信息對組織風(fēng)險管理的重要性，組織風(fēng)險管理體系的每個局部與伙伴關(guān)系的交流要素要直接相聯(lián)，以使各組織奉獻的信息能迅速進入風(fēng)險管理系統(tǒng)。此風(fēng)險管理系統(tǒng)將為各方搭建一個風(fēng)險管理平臺，促使參與者的風(fēng)險意識和風(fēng)險管理的知識與技能都能得到提高，從而能有效地管理工程風(fēng)險8。 3.工程風(fēng)險管理。在工程決策階段，需要進展如下方面的工程風(fēng)險評估：國外市場分析；工程概念的提出與分析；工程評判標(biāo)準(zhǔn)的提出；工程功能；本錢；時間；價值分析；方案；技術(shù)；工程選址；工程運營；財務(wù)可行

17、性；資本運營及融資策略；工程組織；采購方案；社會、經(jīng)濟、人口影響分析；政府宏觀政策及法令法規(guī)分析；環(huán)境評估；工程實施的制約條件；工程籌備要求等。在工程招投標(biāo)、實施、運營階段，需要管理如下方面的風(fēng)險：能否獲得政府批文；征地；承包商選定；合同管理；進度控制；本錢管理；質(zhì)量管理；材料設(shè)備管理；平安管理；施工現(xiàn)場管理；資金流管理；信息管理；工程溝通協(xié)調(diào)與問題爭端的解決；試車；培訓(xùn)運行員工；財務(wù)和管理文件的移交；竣工；投產(chǎn)運營等8。 在工程決策階段，伙伴關(guān)系管理可以幫助業(yè)主開發(fā)商如何與政府、社會、經(jīng)濟、人口、環(huán)境、金融機構(gòu)和咨詢設(shè)計機構(gòu)建立和諧共贏的合作關(guān)系，充分考慮到各方面的利益，各方面也能夠提供信息

18、及其他各種資源的支持，使工程能夠充分考慮各種風(fēng)險，實行科學(xué)決策。在工程實施和運行階段，開發(fā)商、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、材料設(shè)備供給商和政府，同樣需要通過伙伴關(guān)系集成各種資源，共同管理各項風(fēng)險，以實現(xiàn)各方共贏的結(jié)果。這是由于工程風(fēng)險通常要由不同組織共同管理和分擔(dān)，各個組織不僅要充分了解本組織的風(fēng)險，也需要了解其他組織在同一風(fēng)險中的作用、位置和資源配置，才能制定兼顧各方利益的合作型對策，合理地處置風(fēng)險。風(fēng)險管理的方式是組織價值觀的表達8，伙伴關(guān)系可以為各個組織樹立合作共贏的風(fēng)險管理指導(dǎo)思想，有助于活動的實施水平。工程風(fēng)險管理主要需明確工程參與組織在風(fēng)險評估、決策過程中的作用和角色，工程決策程序和工程實

19、施過程中的風(fēng)險管理合作對策等。 4.評價與鼓勵機制。工程管理中組織間運用鼓勵機制是伙伴關(guān)系理論的自然延伸，包含著雙贏的思想。以業(yè)主與承包商之間的合同關(guān)系為例，業(yè)主與承包商之間的關(guān)系通常根據(jù)合同建立，但傳統(tǒng)合同的容在一定程度上所建立的是一套懲罰體系，并不能鼓勵承包商按規(guī)定的時間和質(zhì)量更好地完成工程。特別是在當(dāng)今承包競爭劇烈、承包利潤普遍較低的情況下，承包商甚至期望工程有更多的變更和更多的問題發(fā)生，才有時機進展索賠以獲得額外利益。而鼓勵機制則為承包商提供了另一種時機，即依托工程順利實現(xiàn)業(yè)主期望的目標(biāo)來獲得額外獎勵。這種獎勵可以看做業(yè)主的一種策略。從對鼓勵機制的調(diào)研結(jié)果來看，獎勵資源的支出并不會增加

20、工程總本錢，說明獎勵支出可以獲得更大的由于工程風(fēng)險費用降低帶來的回報8。 評價與鼓勵機制體系應(yīng)包括工程開發(fā)核心組織部成員和其他工程利益相關(guān)組織兩方面。對部成員，主要考核工程開發(fā)核心企業(yè)部門和管理者在整個工程實施過程中的績效；對利益相關(guān)組織，主要考核工程建立中以承包商為主的利益相關(guān)組織在工程實施中的績效。 對組織和工程實施的評價有助于到達如下目的：1組織的運作符合總體戰(zhàn)略方向；2及時發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)出早期預(yù)警；3組織和組織間交流經(jīng)歷教訓(xùn)，知識共享；4實現(xiàn)組織運作和工程實施管理水平的持續(xù)提高8。 此外，鼓勵制度需表達利益相關(guān)者利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則，就是使每一個利益相關(guān)者都能夠從成功的工程風(fēng)險管理中獲取應(yīng)有的利益，在成功完