企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工能力提升三篇

1、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工能力提升篇一一、組織優(yōu)化的前提1.領(lǐng)導(dǎo)層的確定，組織優(yōu)化是自上而下的，要開(kāi)展這項(xiàng)工作，就意味著要得罪一部分來(lái)滿足企業(yè)的需要，如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層的支持，那么組織優(yōu)化工作就很進(jìn)行下去。2.前期工作要準(zhǔn)備到位，通過(guò)客觀的組織診斷，準(zhǔn)確找出問(wèn)題的癥結(jié)所在，可以從人員結(jié)構(gòu)、管理幅度、集權(quán)程度、職業(yè)化程度、分工形式等要素來(lái)進(jìn)行組織診斷，從而判斷出具體的癥結(jié)。3.執(zhí)行組織優(yōu)化和決策的人員要體現(xiàn)出專業(yè)能力，不僅要掌握組織理論，更要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目有清晰的認(rèn)知，尤其是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。如果對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有明確的了解，只是按照自己的思想來(lái)操作，不但起不到好的效果，還會(huì)出現(xiàn)負(fù)面影響。4.組織優(yōu)化的工作量大、耗時(shí)時(shí)間

2、長(zhǎng)，一個(gè)大工程，雖然為了提高工作效率，組織工作者平常也會(huì)進(jìn)行一些局部?jī)?yōu)化，但是一旦涉及到了全局優(yōu)化，就一定要找出問(wèn)題的根源。二、組織優(yōu)化的流程1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，決策層對(duì)組織優(yōu)化達(dá)成一致要求。2.進(jìn)行組織診斷，明確問(wèn)題癥結(jié)，再次確定組織優(yōu)化需求。3.根據(jù)實(shí)際情況，明確組織優(yōu)化的方式、內(nèi)容、執(zhí)行者、范圍等。4.分析實(shí)施組織優(yōu)化需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，總結(jié)過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)。5.根據(jù)變革的性質(zhì)、選擇實(shí)施變革的方式，制定相應(yīng)的策略。6.正式執(zhí)行組織優(yōu)化計(jì)劃，在這個(gè)過(guò)程中根據(jù)出現(xiàn)的問(wèn)題和實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。7.在實(shí)施組織優(yōu)化的時(shí)候如果遇到問(wèn)題，可以引入專家，協(xié)助實(shí)施組織優(yōu)化。三、組織優(yōu)化的

3、原則1.以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為主：實(shí)施組織優(yōu)化都是源于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要，最后也必須回歸到業(yè)務(wù)上來(lái)。2.遵守市場(chǎng)規(guī)律：組織優(yōu)化是不可逆的，所以必須符合市場(chǎng)行情，遵守規(guī)律。3.始于決策層：組織優(yōu)化是從上之下推動(dòng)的，只有在決策層的領(lǐng)導(dǎo)和指揮下，目的性和針對(duì)性才更加明確四、組織優(yōu)化的方法1.對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化是目前比較流行的方法，通過(guò)改變或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，來(lái)改變管理層級(jí)和管理幅度可以改善員工關(guān)系和工作行為。2.對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化傳統(tǒng)的以職能為中心的管理模式，使得組織結(jié)構(gòu)臃腫、而且流程復(fù)雜、效率低下，要解決這些問(wèn)題，就必須重新調(diào)整和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，取得突破性的改變。3.對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)化人力資源的管理

4、要引進(jìn)新的理念、技術(shù)和方法，尤其是要更加關(guān)注員工的技能和經(jīng)驗(yàn)。人力資源優(yōu)化策略內(nèi)容包括員工激勵(lì)、結(jié)構(gòu)性裁員、重新設(shè)計(jì)任務(wù)等。4.對(duì)人文進(jìn)行優(yōu)化通過(guò)有效的溝通、決策制定等方式來(lái)改變組織成員的工作態(tài)度和行為。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工能力提升篇二有些企業(yè)在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式及人員配備方面具有很大的2021背景和地方優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)現(xiàn)行的組織構(gòu)架及管理模式存在的一些問(wèn)題，使得其2021背景和地方優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢(shì)。那么，如何發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)、如何進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。在對(duì)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，搭配進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，雙管齊下，才能真正實(shí)現(xiàn)改革的目的。對(duì)公司進(jìn)行組織

5、結(jié)構(gòu)優(yōu)化是改革的前提，只有在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)培養(yǎng)，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和運(yùn)作，才能逐步壯大公司。由此可見(jiàn)，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源開(kāi)發(fā)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，穩(wěn)步向前發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家為某投資公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。開(kāi)發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民2021批準(zhǔn)，于2021年4月設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔(dān)2021重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資；接受2021授權(quán)持有并運(yùn)作國(guó)有股權(quán)；自主開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動(dòng)和重組。公司成立以來(lái)，以建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制、一流的員工隊(duì)伍為目標(biāo)，初步構(gòu)筑了以

6、專家咨詢?cè)u(píng)審制、投資退出機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制為主要內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。開(kāi)發(fā)投資有限公司采用集團(tuán)公司的組織形式，各個(gè)部室可以劃分為職能部門、投資研發(fā)及資本運(yùn)營(yíng)部門，以及專家委員會(huì)三類，職能部門包括總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部，投資研發(fā)及資本運(yùn)營(yíng)部門包括研究發(fā)展部、資本運(yùn)營(yíng)部和投資開(kāi)發(fā)部，專家委員會(huì)包括項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)。開(kāi)發(fā)投資有限公司的組織構(gòu)架如下圖所示： HYPERLINK /data/attachment/album/201606/28/134740sm1s448pg1nbb18g.jpg+target=_blank+.=line-height:+1.8em; t _bl

7、ank 目前，公司的一把手被調(diào)離，新任的汪總進(jìn)入公司后并沒(méi)有馬上進(jìn)行大刀闊斧的改革，而選擇了“深潛”的管理方式，深入的基層詳細(xì)了解了公司當(dāng)前的組織構(gòu)架、內(nèi)部管理、人力資源及財(cái)務(wù)狀況等。他發(fā)現(xiàn)，公司在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式及人員配備方面具有很大的2021背景和地方優(yōu)勢(shì)，但是就目前而言，企業(yè)的組織構(gòu)架及管理模式存在著一些問(wèn)題，使得其2021背景和地方優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢(shì)。根據(jù)公司情況的分析，汪總決定從內(nèi)部管理抓起，首先對(duì)公司的組織構(gòu)架進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整?？紤]到公司內(nèi)部人力資源管理人才缺乏，而組織構(gòu)架的調(diào)整涉及到復(fù)雜的人事變動(dòng)和利益調(diào)整，公司決定聘請(qǐng)專業(yè)的人力資源顧問(wèn)來(lái)指導(dǎo)進(jìn)行。2022年

8、初，公司聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)進(jìn)行該項(xiàng)目的咨詢，對(duì)公司內(nèi)部管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了初步的分析。（1）組織構(gòu)架的問(wèn)題1.集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司管理力度較弱開(kāi)發(fā)投資公司采用集團(tuán)公司的組織形式，實(shí)際運(yùn)行中開(kāi)發(fā)投資公司對(duì)下屬公司監(jiān)控管理，依靠子公司總經(jīng)理的特定角色實(shí)現(xiàn)，因此集團(tuán)總公司各職能部門對(duì)下屬子公司管理力度較弱。2.公司大多數(shù)部門實(shí)際執(zhí)行職能和規(guī)劃職能差距甚大人力資源部門仍然停留在人事管理層面，離現(xiàn)代人力資源管理還有一定差距；研究發(fā)展部門的項(xiàng)目論證職能模糊、經(jīng)營(yíng)管理改善職能未充分執(zhí)行；財(cái)務(wù)融資部則主要執(zhí)行會(huì)計(jì)核算和部分的財(cái)務(wù)分析執(zhí)行，審計(jì)、融資、下屬公司財(cái)務(wù)監(jiān)控職能都未充分執(zhí)行。3.項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)、

9、投資開(kāi)發(fā)部與資本營(yíng)運(yùn)部職責(zé)模糊，界線不清委員會(huì)由兩個(gè)臨時(shí)的部門構(gòu)成項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)，兩個(gè)臨時(shí)組織的職責(zé)范圍模糊、界限不清，經(jīng)常會(huì)造成兩個(gè)部門工作相互重疊的現(xiàn)象。兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，投資開(kāi)發(fā)部和資本運(yùn)營(yíng)部在規(guī)劃初期界線不明確，造成爭(zhēng)奪項(xiàng)目資源的潛在可能，通過(guò)實(shí)際工作磨合，已初步劃分明確。4.總公司資本運(yùn)營(yíng)部管理職能弱化運(yùn)營(yíng)部資本部和資產(chǎn)管理公司合署辦公，資本運(yùn)營(yíng)部?jī)H僅承擔(dān)某一個(gè)項(xiàng)目組的職責(zé)，總公司資本運(yùn)營(yíng)部的管理職能弱化。（2）人力資源管理與開(kāi)發(fā)的問(wèn)題部門人員配備不足，部分人員專業(yè)素質(zhì)與承擔(dān)職能不匹配負(fù)責(zé)公司主要業(yè)務(wù)的投資與資本運(yùn)營(yíng)的部門一共有27名，其中有12人是公司從外部招聘的高級(jí)投融資

10、人才，其他一半以上的關(guān)鍵崗位都是由那些掌握2021背景和關(guān)系的人員構(gòu)成的，這些“關(guān)系戶”的業(yè)務(wù)專業(yè)能力仍然有待提高?？傮w而言，該公司核心關(guān)鍵崗位缺乏人才的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重的制約公司的戰(zhàn)略發(fā)展。另外，由于該公司在人才引入機(jī)制不健全，外部?jī)?yōu)秀人才的進(jìn)入壁壘過(guò)高，造成該公司缺乏人才的現(xiàn)象難以解決，公司現(xiàn)有的專業(yè)人才和中高層管理人才無(wú)法滿足公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求。專家在對(duì)開(kāi)發(fā)投資公司內(nèi)部管理進(jìn)行認(rèn)真分析與研究后認(rèn)為，影響該公司業(yè)績(jī)不佳的主要原因是該公司組織構(gòu)架不合理，但是再完美的組織構(gòu)架、再優(yōu)越的地方2021資源背景，如果沒(méi)有優(yōu)秀的人才去很好的運(yùn)作與管理，這些優(yōu)勢(shì)也只能蕩然無(wú)存。該公司只有從人力資源管理與開(kāi)

11、發(fā)的根源入手，建立良好的人才引進(jìn)機(jī)制和內(nèi)部人才與淘汰機(jī)制，才能夠不斷吸引優(yōu)秀的人才，壯大公司核心專業(yè)人才隊(duì)伍和中高層管理團(tuán)隊(duì)。因此，專家首先為該公司的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)了改革方案，同時(shí)對(duì)該公司關(guān)鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進(jìn)行了梳理與分析，提出了“組織架構(gòu)設(shè)計(jì)+關(guān)鍵崗位人才開(kāi)發(fā)與管理”雙管齊下的解決方案：（1）組織設(shè)計(jì)方案說(shuō)明首先，強(qiáng)化集團(tuán)公司管理模式，明確通過(guò)業(yè)務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)下屬公司的管理。例如：資產(chǎn)管理公司和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)管理由投資銀行部執(zhí)行；中山置業(yè)業(yè)務(wù)管理由投資開(kāi)發(fā)部執(zhí)行；中輝物業(yè)業(yè)務(wù)管理由總經(jīng)理辦公室執(zhí)行；四個(gè)子公司高層人員的人事任免和獎(jiǎng)懲考核通過(guò)人力資源部進(jìn)行監(jiān)控管理；財(cái)務(wù)部通過(guò)

12、建立內(nèi)部結(jié)算中心，執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)，對(duì)子公司從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行監(jiān)控管理。其次，明確各個(gè)部門的權(quán)責(zé)。部門名稱主要職務(wù)投資委員會(huì)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)由研究發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專家進(jìn)行投資項(xiàng)目論證，提供項(xiàng)目投資意見(jiàn)，供總經(jīng)理做項(xiàng)目決策依據(jù)研究發(fā)展部1.制定公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；進(jìn)行行業(yè)分析，確定公司擬進(jìn)入投資領(lǐng)域，為投資銀行部和投資開(kāi)發(fā)部提供行業(yè)信息；2.參與重大項(xiàng)目的論證，就行業(yè)背景、國(guó)家法律政策進(jìn)行評(píng)審；3.負(fù)責(zé)合同管理及法律事務(wù)；4.協(xié)調(diào)專家咨詢委員會(huì)有效開(kāi)展工作投資開(kāi)發(fā)部1.負(fù)責(zé)城市基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)以及其他2021項(xiàng)目的項(xiàng)目管理；2.對(duì)中山公司等由投資開(kāi)發(fā)部投資操作的子公司的監(jiān)控，并協(xié)助其進(jìn)

13、行2021協(xié)調(diào)；投資銀行部1.投資項(xiàng)目（除城市基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)和2021項(xiàng)目）管理；2.資產(chǎn)重組；3.資本運(yùn)營(yíng)；4.對(duì)資產(chǎn)管理公司、創(chuàng)業(yè)投資等由投資銀行部投資操作的子公司的業(yè)務(wù)監(jiān)控管理；人力資源部1.人力資源規(guī)劃；2.招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬福利、員工管理；3.對(duì)子公司的人力資源監(jiān)控管理；財(cái)務(wù)部1.會(huì)計(jì)核算；2.財(cái)務(wù)管理；3.審計(jì)；4.內(nèi)部結(jié)算；5.融資；總經(jīng)理辦公室1.協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)；2.行政管理；3.后勤管理。法律事務(wù)部1.法律咨詢；2.訴訟與仲裁；3.法律文書(shū)管理。由5位高層組成公司經(jīng)營(yíng)班子，包括總經(jīng)理，兩位副總，兩位總助1.總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司全面公司管理、財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理；2.

14、一位副總負(fù)責(zé)人力資源管理、黨群事務(wù)；3.一位副總負(fù)責(zé)行政后勤管理、法律事務(wù)、物業(yè)公司管理，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行研發(fā)部工作；4.一位總助負(fù)責(zé)資本運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)；5.一位總助負(fù)責(zé)投資發(fā)展業(yè)務(wù)；分公司1.任免有領(lǐng)導(dǎo)班子討論，總經(jīng)理決定；2.考核根據(jù)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，在董事會(huì)授權(quán)下，由人力資源部組織，財(cái)務(wù)部能提供具體執(zhí)行結(jié)果。此方案為改良方案，組織結(jié)構(gòu)和崗位變動(dòng)不大，改革風(fēng)險(xiǎn)比較??；充分體現(xiàn)集團(tuán)公司中總公司職能，通過(guò)組織管理而非人事管理對(duì)總公司進(jìn)行監(jiān)控管理，為將來(lái)公司擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)；是對(duì)過(guò)去部門職責(zé)完善的結(jié)果。（2）人力資源管理與開(kāi)發(fā)方案組織構(gòu)架設(shè)計(jì)完成后，開(kāi)發(fā)投資公司將原有的人員安置到位后，我們發(fā)現(xiàn)仍然有兩項(xiàng)人

15、力資源管理與開(kāi)發(fā)的工作必須進(jìn)行：一、為新崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)由于構(gòu)架調(diào)整和流程的改變，需要對(duì)過(guò)去崗位的崗位要求進(jìn)行重新修訂，因?yàn)殡S著部門職責(zé)的變化使調(diào)整后的新的崗位要求都起了變化，有的甚至是根本性的改變。由于許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關(guān)崗位技能和適應(yīng)性的選拔、考核與培訓(xùn)。二、制定核心關(guān)鍵崗位的晉升淘汰機(jī)制由于公司原來(lái)就存在人崗不匹配、核心關(guān)鍵崗位人員勝任力不足的問(wèn)題，趁著組織構(gòu)架變革的機(jī)會(huì)，為核心關(guān)鍵崗位構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，并在公司內(nèi)建立科學(xué)的崗位晉升淘汰機(jī)制與人才引進(jìn)機(jī)制，通過(guò)外部招聘與內(nèi)部競(jìng)聘等方式，促進(jìn)關(guān)鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。企業(yè)組織構(gòu)架的變革

16、不是一蹴而就的事情，組織構(gòu)架方案設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，調(diào)研、設(shè)計(jì)、試運(yùn)行及調(diào)整，再到最終的落地，是組織構(gòu)架方案一步步完善的過(guò)程。從另外一個(gè)方面而言，組織構(gòu)架方案的真正落實(shí)還應(yīng)該與企業(yè)其他的制度、體系相結(jié)合。在本案例中，公司特殊的公司背景及人員構(gòu)成情況注定了組織構(gòu)架設(shè)計(jì)方案落地的難度，所以顧問(wèn)專家在完成組織構(gòu)架設(shè)計(jì)方案后，又結(jié)合該公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出了與組織構(gòu)架相適應(yīng)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)的進(jìn)一步改革方案。否則，組織構(gòu)架方案設(shè)計(jì)的再完美、公司資源優(yōu)勢(shì)再明顯，沒(méi)有優(yōu)秀的管理人員和核心技術(shù)人員，這些優(yōu)勢(shì)也只能是客觀存在而毫不起作用的擺設(shè)而已。因而，組織構(gòu)架設(shè)計(jì)要有預(yù)見(jiàn)性，要兼顧短期目標(biāo)與

17、不遠(yuǎn)的將來(lái)目標(biāo)。例如，隨著組織構(gòu)架的變革，與之相應(yīng)的人員配備需求也發(fā)生變化，所以公司應(yīng)該對(duì)不遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人員有所預(yù)期，尤其要對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵核心人才建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，不要等到組織構(gòu)架變革后，需要擴(kuò)充優(yōu)秀人才的時(shí)候又捉襟見(jiàn)肘了。經(jīng)過(guò)人力資源專家顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司內(nèi)部管理進(jìn)行深入的分析和研究后，為該公司設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，同時(shí)搭配進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，對(duì)該公司關(guān)鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進(jìn)行了梳理與分析，提出了“組織架構(gòu)優(yōu)化+人力資源開(kāi)發(fā)”雙管齊下的解決方案。該方案有效發(fā)揮了該企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，為公司改革指明了方向，得到了企業(yè)管理者的高度評(píng)價(jià)。只有完美的組織結(jié)構(gòu)和地方優(yōu)勢(shì)，而沒(méi)有優(yōu)秀的

18、人才對(duì)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也只能蕩然無(wú)存，只有將組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才資源開(kāi)發(fā)相結(jié)合，同時(shí)開(kāi)展，才能真正滿足企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)足穩(wěn)步發(fā)展。優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的必要性企業(yè)在一定時(shí)期的管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，通?？捎靡粡埥M織圖來(lái)加以表示。就像人體有其基本骨架一樣，任何組織都在相當(dāng)程度上需要有某種架構(gòu)形式來(lái)對(duì)組織任務(wù)加以分化和整合。這種架構(gòu)安排是否合理，對(duì)于組織任務(wù)的完成具有重要的影響。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部形勢(shì)發(fā)生變化，隨之的結(jié)構(gòu)變革也就勢(shì)在必行。組織結(jié)構(gòu)、管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的

19、演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程。組織作為一項(xiàng)重要的管理職能，其形成和存在的基礎(chǔ)在于，由于各種因素的限制，一個(gè)人或幾個(gè)人的獨(dú)立活動(dòng)不能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、有效組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)行使組織職能的目的在于幫助組織統(tǒng)一目標(biāo)，并且有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，必須為組織建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。所謂衡量有效組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)主要有：明確性。指組織結(jié)構(gòu)中的崗位、職責(zé)明確，信息溝通方式與信息流動(dòng)方向明確，權(quán)限劃分明確。（2）決策權(quán)。組織中決策的制定，需要許多條件，如知識(shí)水平、分析判斷能力、信息綜合能力等，這些條件的擁有對(duì)做出正確決策具有決定性作用等。（3）嚴(yán)密而簡(jiǎn)化，達(dá)到最經(jīng)濟(jì)

20、的狀態(tài)。在能完成目標(biāo)的的前提下，盡量精簡(jiǎn)部門和人員（4）富有彈性。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該以相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確性對(duì)一些變化的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。2、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對(duì)企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認(rèn)為有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)生命周期等等。這里主要描述組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境等因素的影響。（1）組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，而目標(biāo)來(lái)自于組織戰(zhàn)略。這就決定了組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)密切相聯(lián)。當(dāng)組織戰(zhàn)略改變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究由來(lái)已久，戰(zhàn)略與結(jié)

21、構(gòu)一書(shū)，書(shū)中根據(jù)他對(duì)國(guó)70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對(duì)環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進(jìn)行了論述，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)是符合歷史事實(shí)的。（2）組織規(guī)模組織規(guī)模即組織的大小。大規(guī)模的組織對(duì)于參與全球競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，因?yàn)槿蚋?jìng)爭(zhēng)需要大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的效益。大規(guī)模的公司組織是復(fù)雜的，標(biāo)準(zhǔn)化的，因而能夠完成復(fù)雜的工作和生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品。但是，大規(guī)模的組織往往會(huì)帶來(lái)官僚制，從而造成企業(yè)效率的下降。小規(guī)模的組織具有較好的靈活性，能夠迅速的對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)。因此，盡管近年來(lái)由行業(yè)合并產(chǎn)生了不少超巨型的公司，但組織的平均規(guī)模正在縮小，小型化的公司具有扁平化的、

22、有機(jī)的、自由流動(dòng)性的管理方式來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。小公司的優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生出這樣一個(gè)悖論：小公司的優(yōu)勢(shì)使它在獲得成功的同時(shí)又能成長(zhǎng)壯大，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，有人提出了大公司與小公司混合的理論：即將大公司的資源與小公司的簡(jiǎn)單靈活性結(jié)合起來(lái)，方法是通過(guò)分權(quán)化和減少層級(jí)制。（3）技術(shù)技術(shù)有兩方面的含義，一是指機(jī)器設(shè)備的性質(zhì)與特點(diǎn)，二是指知識(shí)與技能。每個(gè)組織都要使用一定形式的技術(shù)，使得投入品變成產(chǎn)出品。包含兩方面的因素：產(chǎn)品生產(chǎn)工藝或任務(wù)的復(fù)雜性程度。由于產(chǎn)生工藝變化就會(huì)造成生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的變化。生產(chǎn)模式。是協(xié)作生產(chǎn)方式還自制方式。（4）環(huán)境通過(guò)勞倫斯和絡(luò)什以及錢德勒對(duì)組織和環(huán)境之間關(guān)系的研究，表明環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)的

23、一個(gè)重要因素。綜合而言，環(huán)境從穩(wěn)定性、復(fù)雜性及不確定性三個(gè)方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。二、建立合理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)、獲得自身發(fā)展的平臺(tái)。企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題決定了企業(yè)執(zhí)行力的高低，提升企業(yè)的執(zhí)行力，首先應(yīng)保證管理指令系統(tǒng)的順暢，確保每個(gè)員工都有明確的匯報(bào)路線，每個(gè)員工都有唯一的經(jīng)理負(fù)責(zé)行政管理和工作行為，這樣就要進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，來(lái)達(dá)到企業(yè)的要求。1、工作專業(yè)化工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來(lái)講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。2、部門化一旦通過(guò)工作專門化完

24、成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化。對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能、組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型、地域、過(guò)程及顧客類型。大型組織進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。3、控制跨度一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬?這種有關(guān)控制跨度的問(wèn)題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高。4、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說(shuō)，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來(lái)講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的

25、意見(jiàn)就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化程度就越高。集權(quán)式和分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問(wèn)題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒(méi)有。5、正規(guī)化正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒(méi)有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書(shū)，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過(guò)程有詳

26、盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對(duì)來(lái)說(shuō)，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理權(quán)限就比較寬。由于個(gè)人權(quán)限與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無(wú)需考慮其他行為選擇。三、案例分析：國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)逐步向管控模式轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的設(shè)計(jì)和調(diào)整必然會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變革，組織結(jié)構(gòu)變革成為集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)和調(diào)整能否成功的關(guān)鍵因素。因此我們有必要首先闡述一下組織結(jié)構(gòu)變革相關(guān)的內(nèi)容。首先看一看國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的研究和認(rèn)識(shí)。根據(jù)仁達(dá)方略多年來(lái)對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理實(shí)

27、踐研究，發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：（1）和現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式不符現(xiàn)代組織運(yùn)行模式要求建立相應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，而我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)基本上還是沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體制，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，不符合現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)行模式的要求。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。這是組織運(yùn)行的基本規(guī)律。而我國(guó)的國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置計(jì)本上和戰(zhàn)略相分離，還談不上和戰(zhàn)略相匹配，更談不上成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。我國(guó)的許多國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)行股份制改造，基本上還在沿用國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的形勢(shì)，缺少有效的法人治理結(jié)構(gòu)。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管

28、理效率較低。部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低，這是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的一個(gè)通病，不用多講。（5）人力資源配置不盡合理，資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。和人浮于事形成鮮明對(duì)比的是，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)缺少高級(jí)人才，由于沒(méi)有相應(yīng)的人才，因此對(duì)資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究知之甚少，部門設(shè)置也較為薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。在宏觀層面上，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清也是一個(gè)普遍問(wèn)題，許多國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)總部也在從事具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而管理職能缺失。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。人浮于事并沒(méi)有給我國(guó)國(guó)有企業(yè)帶來(lái)高效率，而是造成集

29、團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能的不健全。結(jié)合案例分析當(dāng)前國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題，我建議引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這一概念。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過(guò)程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)，這就決定了企業(yè)當(dāng)前選擇組織的合理性及優(yōu)化結(jié)構(gòu)變革的必要性。而平衡計(jì)分卡也因企業(yè)對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)體系及技術(shù)研發(fā)上的嚴(yán)謹(jǐn)性作為其中的熱門工具被廣泛使用。以下簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡個(gè)構(gòu)面的理念：1.顧客構(gòu)面：企業(yè)應(yīng)先行找出市場(chǎng)和顧客之間的區(qū)隔，并將顧客面的核心衡量群與目標(biāo)市場(chǎng)及顧客相結(jié)合，且?guī)椭髽I(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價(jià)值計(jì)畫(huà)。2.財(cái)務(wù)構(gòu)面：企業(yè)應(yīng)針對(duì)其所處不同階段的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)策略，決定適合的財(cái)務(wù)衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡(jiǎn)化為：成長(zhǎng)期、保持期、收割期個(gè)階段。當(dāng)然，無(wú)論企業(yè)身處于何種階段，都應(yīng)配合收入成長(zhǎng)與組合、成本降低生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用投資策略等個(gè)財(cái)務(wù)性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期決定策