儀器儀表公司薪酬管理手冊-范文

1、泓域/儀器儀表公司薪酬管理手冊儀器儀表公司薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110428626 一、 項目概況 PAGEREF _Toc110428626 h 2 HYPERLINK l _Toc110428627 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110428627 h 4 HYPERLINK l _Toc110428628 三、 智能水表行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc110428628 h 5 HYPERLINK l _Toc110428629 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110428629 h 6 HYPER

2、LINK l _Toc110428630 五、 績效評價結果的應用原則 PAGEREF _Toc110428630 h 7 HYPERLINK l _Toc110428631 六、 績效評價結果的具體應用 PAGEREF _Toc110428631 h 9 HYPERLINK l _Toc110428632 七、 績效改進 PAGEREF _Toc110428632 h 12 HYPERLINK l _Toc110428633 八、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc110428633 h 13 HYPERLINK l _Toc110428634 九、 績效反饋的形式 PAGEREF _

3、Toc110428634 h 15 HYPERLINK l _Toc110428635 十、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc110428635 h 19 HYPERLINK l _Toc110428636 十一、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc110428636 h 22 HYPERLINK l _Toc110428637 十二、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc110428637 h 25 HYPERLINK l _Toc110428638 十三、 標桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc110428638 h 27 HYPERLINK l _Toc110

4、428639 十四、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc110428639 h 29 HYPERLINK l _Toc110428640 十五、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc110428640 h 32 HYPERLINK l _Toc110428641 十六、 薪酬結構設計的步驟 PAGEREF _Toc110428641 h 34 HYPERLINK l _Toc110428642 十七、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc110428642 h 36 HYPERLINK l _Toc110428643 十八、 薪酬結構的概念及其構成 PAGEREF _Toc11

5、0428643 h 37 HYPERLINK l _Toc110428644 十九、 公司簡介 PAGEREF _Toc110428644 h 39 HYPERLINK l _Toc110428645 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110428645 h 41 HYPERLINK l _Toc110428646 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110428646 h 41 HYPERLINK l _Toc110428647 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110428647 h 41 HYPERLINK l _Toc110428648 二

6、十一、 法人治理 PAGEREF _Toc110428648 h 49 HYPERLINK l _Toc110428649 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110428649 h 65項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：孟xx（二）主辦單位基本情況公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營

7、”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提

8、質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約71.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資32628.18萬元，其中：建設投資25603.70萬元，占項目總投資的78.47%；建設期利息556.07萬元，占項目總投資的1.70%；流動資金6468.41萬元，占項目總投資的19.82%。（五）項目資本金籌措方案項

9、目總投資32628.18萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）21279.88萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11348.30萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：61300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：49493.69萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8624.87萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：19.00%。5、全部投資回收期（Pt）：6.20年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：24445.58萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報

10、告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。智能水表行業(yè)發(fā)展趨勢2007年國家頒布的水表標準封閉滿管道中水流量的測量-飲用冷水水表和熱水水表（GBT778.1/2/3-2007）將水表分為機械水表、帶電裝置水表和電子水表三類，其中帶電子裝置水表和電子水表均為智能水表。自使用機械水表計量用水流量開始，人工抄表便是我國水表數(shù)據(jù)抄錄的主要方式。但是隨著時代的發(fā)展，人力成本逐年增

11、加及誤抄、漏抄、估抄情況的出現(xiàn)，傳統(tǒng)抄表方式已經(jīng)不能適應相應需求。人們轉而探究代替人工抄錄的技術，最初的抄表技術是抄錄人員在工作時隨身攜帶數(shù)據(jù)錄入工具，將機械水表顯示的數(shù)字手動輸入到該工具內(nèi)，在一個固定時間段內(nèi)將該器具與終端計算機相連結，進行數(shù)據(jù)的傳輸與測算。嚴格來講，這種方式只是對傳統(tǒng)人工抄表技術進行了一定的改良，并不能徹底解決傳統(tǒng)人工抄表存在的問題，遠傳水表的出現(xiàn)解決了這一問題。20世紀80年代末期，脈沖式遠傳水表誕生。誕生初期，該表并未形成規(guī)模生產(chǎn)，只是其中一小部分產(chǎn)品得到了應用。20世紀90年代中后期，隨著改革開放與我國住房現(xiàn)代化建設的深入進行，脈沖式遠傳水表得到大規(guī)模的應用。21世紀

12、初，直讀式遠傳水表誕生。2010年之后，直讀式遠傳水表進入高速發(fā)展時期，用戶數(shù)量逐年增加。隨著超聲波技術和電磁感應技術的應用，純電子式水表也逐漸進入產(chǎn)品起步階段。從通信技術角度來看，我國水表行業(yè)從傳統(tǒng)的機械表逐步向具備電子通信模塊的智能水表升級。在通訊技術上，從有線通訊、GPRS/3G等通訊技術向以4G/NB-IoT技術為主、LoRa/LoRaWAN為輔的通訊技術路線過度。由于不同類別的智能水表各有利弊，其計量原理、售價、適用環(huán)境、后期維護等各有互補，因此下游客戶通常結合其長期使用偏好、資金實力、安裝環(huán)境、長期成本等因素，選取不同的產(chǎn)品進行使用。就智能水表而言，我國智能水表經(jīng)歷了從機械水表到智

13、能水表的演變，未來逐步向純電子式水表發(fā)展。目前，機電一體的智能水表為市場主流，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的傳輸功能，在精確度和傳感技術上不斷迭代。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著

14、制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位?？冃гu價結果的應用原則1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結果，i員工明確掌握已達到或未達到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自

15、己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)展。績效評價結果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展的需要，組織應當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結果的應用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自

16、己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的原則員工的績效評價結果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結果的應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結果在員工管理的某一方面的應用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃гu價結果的

17、具體應用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關系，能夠增強員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋。績效評價結果中目標可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關行為或技能部分的評價結果則

18、更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重

19、要的“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結果也應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結果不準確。3、用于職務的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調(diào)配提供了基礎依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應性問題，查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓與開發(fā)決策員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓

20、和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整體素質。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃

21、?？冃гu價結果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的指導下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結果還有其他應用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過程中發(fā)揮重要的效標作用等?？冃Ц倪M績效改進是績效管理的后續(xù)應用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計劃目標制訂的關鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從

22、反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進?？冃Ц倪M目標的實現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需

23、的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調(diào)整部門內(nèi)的人員分工

24、或進行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？冃г\斷的過程1、確立初始目標確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標，首先要確定績效問題的初始征候。績效問題的最初征候往往來源于某組織的負責人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當前的績效問題；對當前績效問題的改進；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績

25、效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎上，明確績效診斷的目標。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標、系統(tǒng)設計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關績效的層面、

26、績效需求以及績效衡量的所有相關知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關聯(lián)。3、細化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質量”和“成本”指標作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組織系

27、統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認績效層面和類型的劃分，形成關鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預測4個要素?？冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反

28、饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見

29、，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質的或非物質的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導式和授權式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導式是以教和問相結合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，

30、而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導其糾正錯誤。這里講的批評應該是積極的和建設性的，美國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設性批評。這七個要素分別是：0建設性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事前要明確

31、反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位思考。建設性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機，比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設性意見和建議。建設性的批評是以進步為導向的。批評并不是目的，而是促使員工改進、提高的手段?？冃Х答亼塾谖磥恚粦撟プ∵^去的錯誤不放。建設性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設性的批評是靈活的即根據(jù)

32、不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應及時調(diào)整。建設性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關注對錯誤行為的訓導，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。360度

33、績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優(yōu)勢在于強調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā)，而不是評價。大多數(shù)專家都認同，用360度評價法的結論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法?？冃Х答伒脑瓌t通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現(xiàn)這些目標，在績效反饋過程中就應堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和

34、績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應當是經(jīng)常性的，而不應當是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結果的基本認同，因此，評價者應當向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們

35、在正式的評價過程結束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間用來發(fā)問

36、，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導原則績效反饋對于員工而言應該是建設性的，不管員工的績效

37、評價結果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認識自己的機會，找到了應該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如

38、下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的

39、結果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)

40、卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行

41、為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司

42、）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果

43、，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評

44、論上發(fā)表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務結果，而是通過因

45、果關系鏈來影響財務成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡

46、的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。標桿管理的缺陷如果我們僅

47、僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產(chǎn)業(yè)

48、外的組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構甚至組織文化中，組織應重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員，即業(yè)務流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程

49、為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營

50、困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，以適應組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結構方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展

51、需要的標桿對象和標桿目標，1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐

52、中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過

53、改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較

54、的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿

55、和市場結構戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。薪酬結構設計的原則1、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設計薪酬結構時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些

56、因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結構的設計屬于企

57、業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結構設計中應該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)在薪酬結構設計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣

58、才能支撐企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現(xiàn)對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等?？傊髽I(yè)在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結構設計的步驟科學合理的薪酬結構設計，實際上就是在戰(zhàn)略導向的前提下，確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同

59、一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調(diào)就會越多；職位等級越低，則對內(nèi)部一致性的強調(diào)會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或屬于其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數(shù)應予以調(diào)整，以準確反映該職位在內(nèi)部一致性價值評價中應當?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完

60、備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當接近的，因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮