《人員流失防范培訓》教學課件

1、人員流失防范培訓人員流失防范培訓講師：譚小琥第1頁，共21頁?？諌合到y(tǒng)節(jié)能降耗服務專家 如何面對人員的流失？ 第2頁，共21頁。一、公司員工離職狀態(tài)和數(shù)據(jù)分析四、銷售部員工離職給企業(yè)所帶來的影響 六、企業(yè)領導者應如何應對員工的變動？七、提問三、公司引起人才流失的原因 目 錄二、導致銷售部員工頻繁離職的原因五、員工變動給企業(yè)帶來什么影響？第3頁，共21頁。 公司的目標和愿景是：讓我們一起努力，把公司做得更好，讓我們生活的更好！第4頁，共21頁。 公司員工在職狀態(tài)和數(shù)據(jù)分析圖表為2009年整年和2010年上半年員工在職數(shù)據(jù)，其中2009年總離職人數(shù)為146人，入職仍在職人數(shù)為74，離職人數(shù)占去年員

2、工總數(shù)的66%；2010年至6月為止離職人數(shù)56人，入職仍在職人數(shù)45，離職人數(shù)占員工總數(shù)的55%。（離職總額中，銷售部員工占總離職人數(shù)的60%以上，而深圳總部業(yè)務員與辦事處業(yè)務員的人員離職比例為1：3 ）總而言之，員工的高流失率嚴重影響了公司穩(wěn)定，滯緩了公司的發(fā)展。第5頁，共21頁。導致銷售部員工頻繁離職的原因據(jù)資料顯示，在公司離職總額中，銷售部員工占總離職人數(shù)的60%以上。深圳總部業(yè)務員與辦事處業(yè)務員的人員離職比例為1：3。銷售是公司的生命線，而導致銷售部員工頻繁離職的原因是什么？就目前調查所了解，主要體現(xiàn)在以下方面：深圳總部：1）業(yè)務員職責是開發(fā)新客戶，簽單，回款。而大多數(shù)業(yè)務員在片區(qū)同

3、事出差后，他們過多的精力都用于協(xié)助部門人員去走內部流程，而沒有太多精力去開發(fā)新客戶。2）銷售人員主要通過電話完成營銷，即延長了整個銷售過程，又難以穩(wěn)定客情關系。3）領導的團隊管理能力有所欠缺，缺乏有效的溝通和交流，而僅僅只限于利用公司的規(guī)章制度。4）由于后勤部門遠滯后于銷售，所以新入職的銷售人員更難得到有效的后勤保障辦事處：1）業(yè)務員在外，工作氛圍是一個重要的因素。2）與公司領導的溝通有障礙，有一些問題不能及時得到處理。3）總部對辦事處的管理以及對員工的關懷不夠細致，缺乏團隊歸屬感。4）領導的團隊管理能力有所欠缺，缺乏有效的溝通和交流，而僅僅只限于利用公司的規(guī)章制度。5）由于后勤部門發(fā)展的滯后

4、，不能夠及時的得到公司的后勤服務保障。第6頁，共21頁。公司引起人才流失的原因:很多調研數(shù)據(jù)都表明，對薪酬不滿絕對不是員工離職的唯一因素，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不滿、對企業(yè)文化不滿、對自身在組織中的發(fā)展前景不滿等等，都是員工對現(xiàn)有工作不滿意的非經(jīng)濟原因，而提高員工工作滿意度是讓員工不再跳槽的關鍵所在。引起人才流失的原因很多，很難一下子概括完全，但以下幾點比較重要：領導薪酬水平發(fā)展前途不看好企業(yè)間互挖墻腳企業(yè)文化人才流失的原因第7頁，共21頁。引起人才流失的原因1、領導是導致員工離開的原因之一 領導原因是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導

5、導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經(jīng)理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。2、企業(yè)員工的薪酬水平薪酬水平是求職者面對工作機會時的重要考慮因素之一。有些企業(yè)未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構，不能提供有競爭力的薪酬水平，從而造成了員工薪酬內部、外部的不公平。人才被挖走最直接的原因是薪酬的誘惑難以抵擋。薪酬永遠是吸引人的一個最重要指標。最有代表的觀點認為：“只要對方開出兩倍甚至更高德的價碼，你怎么強調公司文化、發(fā)展空間等都用處不大。因為薪水是一個人總收入水平的根本性指標。薪水高的人，代表公司對

6、他的能力認可，自然他其他待遇，像培訓、獎金、升職等等都會優(yōu)于薪水低的人。”第8頁，共21頁。引起人才流失的原因3、員工對自己的發(fā)展前途不看好企業(yè)的晉升制度不完善、不合理，缺乏對員工職業(yè)規(guī)劃路徑的指導，都可能引發(fā)員工對發(fā)展前途的渺茫。員工的需求是多層次的，一旦發(fā)現(xiàn)好的發(fā)展機會，有些員工就會義無反顧地出走。4、激烈的競爭使得企業(yè)間互挖墻腳一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引

7、這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。5、企業(yè)文化沒有好的企業(yè)文化，企業(yè)就缺乏凝聚力。一個團結向上、公平公正的企業(yè)文化，和一個不思進取、勾心斗角的企業(yè)文化，其企業(yè)的離職率可想而知。第9頁，共21頁。 引起人才流失的原因4，企業(yè)內部矛盾： 工資收入與理想的工資收入存在較大的差距和對公司未來發(fā)展的前景不看好是影響著公司銷售人員流失的主要因素。銷售人員的工資收入由基本工資和業(yè)務提成構成，業(yè)務提成主要表現(xiàn)在銷售人員的銷售業(yè)績之上，08年后公司產品線發(fā)生了巨大的變化，從以前服務于單一品牌的空壓機發(fā)展到能夠服務于六大品牌。銷售產品線的急速擴張，但并沒有帶來銷售

8、額的同比增長。原因是后勤部門嚴重滯后于銷售部門。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1，嚴重缺乏除Atlas以外的配件的技術參數(shù)，造成研發(fā)部的配件開發(fā)速度無法滿足銷售部的需求。 2，缺乏五大品牌穩(wěn)定的供貨渠道。 3，工程師的嚴重缺乏，無法滿足各片區(qū)的派工需求。 4，物控部對訂單的管理比較混亂，造成延誤客戶訂單的交貨期。 5，缺乏保障客戶利益的制度。 6，銷售人員與后勤服務存在著溝通上的不順暢。由于以上原因，造成片區(qū)的管理者要花費大量的時間和精力去處理以上諸多問題，無法把更多的精力投入到新員工的培訓工作中去。所以也是造成新入職員工流失率居高不下的另一個因素。第10頁，共21頁。銷售部員工離職給企業(yè)及部門所

9、帶來的影響：1）員工流失過于頻繁，體現(xiàn)公司的運行機制存在欠缺；尤其老員工離職時，對新員工的積極性會有一定影響。2）一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍。3）新人接手老客戶所花的費用，遠遠超過老員工維護老客戶所花的費用。4）員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，同時招募新人及訓練上手需要很大成本。5）員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。第11頁，共21頁。 流失一名員工給公司帶來的損失:員工流失給企業(yè)帶來的損失主要有直接損失和間接損失。流失一名員工直接損失間接損失人才成本人才重置成本直接導致項目的失敗或業(yè)績的下滑專利、技術流

10、失造成的損失使企業(yè)員工士氣低落，效率下降等等其它帶走客戶企業(yè)內部矛盾第12頁，共21頁。 直接損失1 、人才（員工）成本 員工成本是指員工在成長期內企業(yè)為其付出的各種成本之和，它包括招聘成本、培訓費用、績效管理費用等。一般來說，員工的成長期因企業(yè)的情況不同而有所不同。但值得注意的是，在員工成長期內，企業(yè)主要是成本投入。如果離職員工工作年限小于人才成長期，企業(yè)基本上只是成本投入，而得不到回報。尤其是科技含量高的企業(yè)，人才成長期相對較長，企業(yè)的損失就更大。我公司職員入職第一個月了解公司產品、文化 ，學習公司制度；第二個月熟悉公司業(yè)務流程；第三個月熟悉本職工作的業(yè)務流程，并不斷提升工作效率。第四個月

11、的工作效率也只能達到入職半年以上職員工作效率的80%。前三個月是職員的培訓階段，并不能為公司創(chuàng)造實質的經(jīng)濟效益。所以在培訓階段，公司至少需要付出三個月職員薪資，作為最直接培訓費用。如果新入職員工的薪資為2500元/月，計算公司流失一名職員所造成的直接損失，計算如下：2500*3=7500元。如果去年離職146人的話，公司所投入的人才成本為：7500*146=1,095,000元。直接損失及間接損失:第13頁，共21頁。 直接損失2、人才（員工）重置成本 人才流失后，為了企業(yè)的生產需要招聘新人，重新投入成本培養(yǎng)人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本。3 、因人才的流

12、失直接導致項目的失敗或業(yè)務的下滑造成的損失企業(yè)中的優(yōu)秀人才、特別是核心成員的流失，經(jīng)常會對該項目或業(yè)務產生巨大的影響，其損失將是十分巨大的。尤其是一些很有影響力的管理人員或核心成員，他們的離職可能會帶動一大批人的離去，出現(xiàn)“集體跳槽”現(xiàn)象。2004年，原方正集團助理總裁周險峰率領多名技術骨干加盟海信數(shù)碼。近期又傳出TCL手機事業(yè)部高層集體跳槽到長虹，而且其前任總裁萬明堅也如大家預料的一樣，加盟了長虹旗下的國虹通訊。這些人才的流失，對原企業(yè)造成的損失將是巨大的。直接損失及間接損失:第14頁，共21頁。 直接損失及間接損失:間接損失1 、專利、技術流失造成的損失企業(yè)的人才在跳槽的時候，往往將企業(yè)的

13、專利、先進技術和科研成果帶走，尤其是帶到企業(yè)的競爭對手中去，不僅將企業(yè)的寶貴財富拱手相讓，還可能改變市場競爭格局，間接損失巨大。這樣的例子不勝枚舉。2、使企業(yè)員工士氣低落，效率下降人才流失給公司形象帶來了許多負面影響，公司的被認可程度下降；人才流失對現(xiàn)有員工帶來心理造成很大沖擊，使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。如果長時間得不到解決，可能會引起更大規(guī)模的離職潮的連鎖反應。第15頁，共21頁。企業(yè)領導者應如何應對員工的變動？我們大家都清楚人員的頻繁流動對企業(yè)造成的損失不僅表現(xiàn)為公司的穩(wěn)定性差，同時更直接反映著企業(yè)成本的巨大、額外的增加，主要包括招聘、培訓、生產效率

14、降低、各類薪酬福利的支出、員工離職而形成的多米諾骨牌式效應等等，反過來說，“留人”則意味著節(jié)省成本，并能創(chuàng)造價值。企業(yè)最好的資產是人請問：企業(yè)領導者應如何留住員工？第16頁，共21頁。 企業(yè)領導者應如何留住員工？ 之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來的企業(yè)中，就是因為有些特別的激勵手段發(fā)揮了效應。這些手段包括事業(yè)、感情文化、制度、薪酬福利等五個方面：事業(yè)留人感情留人企業(yè)文化留人制度留人薪酬福利留人留人的要素第17頁，共21頁。 1）事業(yè)留人工作是快樂的根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有很強的激勵作用，而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以

15、及那種能自己做主的權力和內部溝通能參與意見的權力是真正能讓員工產生滿足感的因素。 2）感情留人得人心者得天下所謂得人心者得天下，這恐怕是最具代表性的感性留人法。感情留人在國內的環(huán)境中仍然是有效的。如果不能給員工與競爭對手同樣或者更優(yōu)越的待遇，感情留人是一個方法，因為中國人是比較注重感情的。當然感情是平日積累起來的。在這種類型的企業(yè)中，建議人力資源管理人員與員工進行充分溝通，加強員工關系工作，以增強員工對企業(yè)的感情和忠誠。3）企業(yè)文化留人讓員工看到方向營造一種具有事業(yè)感召力的企業(yè)文化，讓員工從企業(yè)獨特的文化中看到事業(yè)發(fā)展的方向和希望，這樣的企業(yè)文化才能留得住企業(yè)需要的人才。而如何用企業(yè)文化來留住

16、人才，是每一個企業(yè)“掌門人”和每一個企業(yè)管理者都必須深思的重大問題。好的企業(yè)文化，至少應該包括四個方面：一視同仁的價值判別標準，因人而異的員工培養(yǎng)方式，公道合理的薪酬激勵機制，寬嚴有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。企業(yè)領導者應如何留住員工？ 第18頁，共21頁。 4）制度留人沒有規(guī)矩不成方圓科學的組織架構和管理制度也能保留住高素質、求發(fā)展的人才。畢竟先進的用人制度既是企業(yè)長足發(fā)展的必要前提，又是促進人才成長、保證隊伍穩(wěn)定的重要手段。因此，有眼光的企業(yè)家，必須為優(yōu)秀人才搭建一個有“規(guī)矩”的工作環(huán)境，要通過改革和完善用人制度及管理制度來吸納、安撫和穩(wěn)定人才，且必須保證這些制度的根本性、長期性和全局性，以利于持續(xù)保有人才。5）薪酬福利留人有錢用在刀刃上員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。我們要認識到，員工的薪酬既是“成本”，也是一種“投資”，有投資才會有回報。 6)提高領導者的管理水平1.對管理人員進行必要的培訓，提高其管理水平2.注重管理者在工作中的管理風格3.要注重非正式組織中的領袖的作用企業(yè)領導者應如何留住員工？ 第19頁，共21頁。 7）