《中國企業(yè)人才培養(yǎng)體系實踐》最佳實踐分享分析課件

1、中國企業(yè)人才培養(yǎng)體系實踐最佳實踐分享第1頁，共49頁。優(yōu)秀企業(yè)都注重內(nèi)部人才培養(yǎng)和梯隊建設不能否認的是，領導力已經(jīng)直接影響到企業(yè)的成敗，但卻有越來越多的企業(yè)面臨著中高層管理人才的短缺。企業(yè)加速發(fā)展、競爭的加速、人才的流失等都會造成這種短缺。 萬科中海龍湖惠普第2頁，共49頁。萬科：人才資本“人才是萬科的資本。尊重人，并為優(yōu)秀人才制造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科走向成功的首要因素。” 王石“人力資源的高度，決定了萬科的高度”。郁亮第3頁，共49頁。2001年，開啟戰(zhàn)略人力資源管理“新動力”是萬科管理培訓生項目的名稱，指從名牌高校中招聘應屆畢業(yè)生，經(jīng)過系統(tǒng)的培養(yǎng)和鍛煉，成長為推動萬科發(fā)展的中堅

2、力量?！皟?yōu)才管理”則是萬科向惠普學到的核心人才管理方法，即每年選拔出一定比例的優(yōu)秀人才，公司在培訓與學習資源上給予傾斜，從而加速其成長，完善人才梯隊。人力資源部的使命和定位管理層的戰(zhàn)略合作伙伴公司變革的推動者方法論的專家“新動力”“優(yōu)才管理”歷經(jīng)十余年，這兩項工作不斷改善，現(xiàn)已形成成熟的運營模式。第4頁，共49頁。領導力模型2007年，翰威特、RBL集團以及財富雜志共同組織評選的“2007年最具領導力公司研究”結果在上海揭曉，萬科位列“最具領導力公司”大中國區(qū)排行榜第一名，并進入亞太區(qū)排行榜前八名，成為中國大陸唯一進入亞太區(qū)排行榜的企業(yè)。而早在2001年，萬科即嘗試建立領導力模型建立萬科領導力

3、發(fā)展中心項目總經(jīng)理的領導力測評與開發(fā)模型的持續(xù)優(yōu)化第5頁，共49頁。三個層面的優(yōu)才計劃人才晉升計劃TPP經(jīng)理晉升計劃MPP高管晉升計劃LPP在人才培養(yǎng)中，萬科秉持“二八原則”，將學習資源向優(yōu)才傾斜，并整合運用多樣化的培養(yǎng)手段，加速其成長。第6頁，共49頁。強化管理者帶隊伍的意識萬科人力資源部在明晰自身“變革推動者、戰(zhàn)略伙伴和方法論專家”定位的同時，也明確了直線經(jīng)理在員工管理中的主角角色。十年前，萬科就引入了員工敬業(yè)度調查蓋洛普的Q12，并根據(jù)集團實際情況和Q12的不足，建立了萬科員工敬業(yè)度和滿意度綜合調查體系。Q12蓋洛普Q12背后的核心理念，即影響員工敬業(yè)與否的最關鍵因素，是其直接主管。第7

4、頁，共49頁。團隊管理和人才培養(yǎng)的責任分解到KPI隨著集團管理體系的完善、優(yōu)才管理機制的建立及平衡計分卡的推進，萬科將團隊管理和人才培養(yǎng)的責任通過KPI指標落實到各級管理人員的業(yè)績合同當中。比如城市公司總經(jīng)理的業(yè)績合同當中，就包括“優(yōu)才成長指數(shù)”、“員工敬業(yè)度與滿意度”等多項指標。通過對各級管理者帶隊伍意識和能力的持續(xù)提升，萬科建立了“管理者培養(yǎng)管理者”的氛圍和機制，促進了人才的加速培養(yǎng)。第8頁，共49頁。優(yōu)才發(fā)展的“1234模式”雙向交流、考察、交叉任職、影子計劃、教練、培訓、在線學習等多種手段已被企業(yè)運用到人才發(fā)展當中。經(jīng)過多年發(fā)展，萬科形成了獨特的“1234模式”。即在針對優(yōu)才的為期一年

5、的發(fā)展計劃中，有四項“規(guī)定動作”：1位教練，2次交流、考察或交叉任職，3次培訓，4次面談。1位教練4次面談2次交流、考察或交叉任職3次培訓1234模式第9頁，共49頁。內(nèi)部講師隊伍建設除以上五大方面以外，萬科在內(nèi)部講師隊伍建設等方面都形成了完整的體系。早在2003年，萬科內(nèi)部講師授課占比就已達到80%以上。第10頁，共49頁。中海：房地產(chǎn)業(yè)的黃埔軍校中海地產(chǎn)誕生成長于香港，輻射到澳門，發(fā)揚光大于中國內(nèi)地。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)領導品牌之一，中海地產(chǎn)近30年的發(fā)展歷程，代表了中國內(nèi)地房地產(chǎn)從誕生至今的行業(yè)發(fā)展史。目前，房地產(chǎn)行業(yè)各標桿企業(yè)當中都有中海地產(chǎn)人的身影，它被譽為“房地產(chǎn)行業(yè)的黃埔軍?！?。比

6、如早些年萬科就曾發(fā)起“海盜”計劃，從中海引入了大批工程管理人才。在中國房地產(chǎn)行業(yè)，中海地產(chǎn)是少數(shù)幾家堅持關鍵人才內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。業(yè)內(nèi)對在中海成長起來的員工保持了較高的評價，中海地產(chǎn)的人均綜合效率也具有明顯的行業(yè)領先優(yōu)勢。尤其在員工人均利潤方面，遠遠領先于其他標桿企業(yè)。第11頁，共49頁。2005年中海人力資源專題年會明確了“品牌化”人力資源管理策略。即在人力資源的管理過程中，進行品牌的營建并內(nèi)化為組織核心能力，逐步成為公司品牌的重要構成元素。2001年起，中海地產(chǎn)即啟動校園招聘戰(zhàn)略，2005年，“海之子”被正式確定為新接納畢業(yè)生的代言符號和概念名稱，并逐漸形成系列傘狀品牌。人力資源品牌化中?！?/p>

7、海之子”品牌 招募計劃體驗計劃實習計劃起航計劃錘煉計劃海之子第12頁，共49頁。人力資源品牌化2007年，中海地產(chǎn)又推出面向行業(yè)精英的“海納計劃”。與“海之子行業(yè)英才創(chuàng)造者”相對應，中海地產(chǎn)在“海納計劃”中提出“行業(yè)英才的價值鑒賞家”的核心價值觀，并創(chuàng)新推廣措施。第13頁，共49頁。獨具特色的體系建設理念與其獨樹一幟的人力資源品牌相仿，中海地產(chǎn)的培訓管理體系也獨具特色。第14頁，共49頁。完善內(nèi)部晉升培養(yǎng)體系中海地產(chǎn)對內(nèi)部客戶(員工)也進行了充分細分，以求為各層級、各關鍵業(yè)務線的員工提供階梯式增值能力服務，規(guī)避人才層級與能力失衡的風險。第15頁，共49頁。知識管理以內(nèi)部講師為核心相對于萬科、龍

8、湖等公司通過IT平臺建立知識管理體系，中海地產(chǎn)將內(nèi)部講師隊伍建設作為知識管理的特色和核心。中海建立了“海無涯學習計劃品牌”，將日常工作中的學習和分享正式組織起來。海無涯計劃分為部門、公司和跨區(qū)域三個層面，由不同級別的內(nèi)部星級講師主持，將內(nèi)部知識和經(jīng)驗進行顯性化和固化，并不定期地開展知識分享和頭腦風暴。第16頁，共49頁。發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)鏈條優(yōu)勢中海地產(chǎn)利用在香港及海外其他業(yè)務區(qū)域經(jīng)營的優(yōu)勢，實現(xiàn)人才的跨區(qū)域培養(yǎng)。派出人才能夠領悟并熟諳國際先進的管理經(jīng)驗，為內(nèi)地地產(chǎn)行業(yè)輸入更多的先進理念和技術，持續(xù)提升工程標準，引領行業(yè)產(chǎn)品品質升級。另外，中海地產(chǎn)擁有從投資、專業(yè)設計、開發(fā)、營銷、客戶服務到物

9、業(yè)管理的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過鼓勵和推動各鏈條之間人才的流動，有效促進員工能力的復合增值。第17頁，共49頁。龍湖：人才鏈比資金鏈更重要龍湖地產(chǎn)創(chuàng)建于1994年，成長于重慶，發(fā)展于全國，是一家追求卓越、專注品質和細節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。經(jīng)過十余年潛心發(fā)展，龍湖地產(chǎn)已經(jīng)成為房地產(chǎn)行業(yè)的標桿企業(yè)之一，2011年入選中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP10。龍湖認為，人才鏈比資金鏈更重要。不勝任的人員使得企業(yè)不能按既定計劃實現(xiàn)營運現(xiàn)金流，直接導致資金鏈斷裂。很多時候，人才鏈斷裂就是資金鏈斷裂的根本原因。在外部引入行業(yè)優(yōu)秀人才的同時，龍湖也開展了卓有成效的內(nèi)部人才培養(yǎng)實踐。第18頁，共49頁。建立清晰的人才標準

10、龍湖的人才標準是“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人操心員工”?！安傩膯T工”指對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心?！坝衅髽I(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”是用心和用靈魂工作，懂專業(yè)、善協(xié)作，有更強的求勝欲望、善于自我否定，對官僚主義有免疫力。在此核心基礎上，龍湖建立了細化的素質和行為標準。值得一提的是，龍湖在建立素質行為標準時秉持了明確的應用導向原則。與常見的分級描述、行為標準抽象復雜的素質模型不同，龍湖在建立素質模型過程中，只描述“在工作中能夠實實在在觀察到的行為”，以使得素質模型在建立后能夠在360度評估中得到有效的應用。第19頁，共49頁。完善仕官生培養(yǎng)體系龍湖自2004年起啟動仕官生招聘與培養(yǎng)。

11、在培養(yǎng)過程中，龍湖秉持了兩項關鍵原則，有力促進了仕官生的快速成長，從而支撐集團的全國快速擴張。1.按70-20-10原則培養(yǎng)仕官生龍湖通過盡早“壓擔子”的方式來培養(yǎng)仕官生，并樂意為他們可能的失誤買單。另外，龍湖建立了“入職引導人”制度，用外部引進的行業(yè)精英做導師，引導仕官生快速成長。同時，龍湖為不同發(fā)展階段的員工提供正式培訓。此外，龍湖設有360度反饋、個人發(fā)展計劃制度，以使得直線經(jīng)理在員工發(fā)展中的責任得到制度化的保障。第20頁，共49頁。完善仕官生培養(yǎng)體系2.注重仕官生的早期發(fā)展龍湖認為，大學生畢業(yè)后的第一份工作和工作的第一年對于其職業(yè)生涯發(fā)展至關重要。因此龍湖非常重視仕官生第一年的發(fā)展，并

12、建立了周密的發(fā)展計劃(見圖表)。第21頁，共49頁。構建知識管理體系萬科早在2003年就開始構思知識管理體系的建設，而其實，龍湖是行業(yè)最早系統(tǒng)構建知識管理體系的公司。經(jīng)過多年的持續(xù)完善，龍湖的知識管理成功實現(xiàn)了對全集團員工知識的總結、沉淀和分享。如圖所示，知識的沉淀有力促進了流程管理體系的不斷優(yōu)化，而流程管理體系和工作標準的不斷優(yōu)化，則促使各層級員工更快地掌握工作標準、勝任崗位工作。勝任的員工則進一步促進了知識的創(chuàng)新、總結和分享。龍湖成功打通知識管理、流程管理和培訓發(fā)展，推動了人才的加速培養(yǎng)。第22頁，共49頁。綠城的人才培養(yǎng)實踐綠城作為房地產(chǎn)行業(yè)標桿企業(yè)之一，秉持“真誠、善意、精致、完美”的

13、價值觀，開發(fā)的產(chǎn)品贏得幾乎所有同行的尊重。綠城認為，人品即產(chǎn)品。因此，在領導力發(fā)展理念上，綠城認為超越傳統(tǒng)的領導技能訓練，將塑造成熟心智模式作為核心。在綠城啟動的最高級別領導力發(fā)展項目中，宋衛(wèi)平董事長親自指導學員的讀書和分享，并安排了“邊遠山區(qū)支教”、“站一天保安崗”等活動，磨練和啟發(fā)高管學員的心智，從而使得領導力開發(fā)與公司的核心價值理念保持高度一致。第23頁，共49頁。HP優(yōu)才管理企業(yè)人力資源部門的最終任務就是吸引與留住優(yōu)秀人才，不僅僅因為這些優(yōu)才業(yè)績突出，更是為企業(yè)未來儲備后備力量。企業(yè)人力資源部門面臨的是需要針對企業(yè)這些優(yōu)才建立卓越的規(guī)劃、識別、實施、評估系統(tǒng)，以提高企業(yè)績效。 第24頁

14、，共49頁。擺在這些人力資源經(jīng)理面前的難題如何甄選優(yōu)才，并通過對優(yōu)才群體提供個性化管理策略，以促進卓越的績效表現(xiàn)？如何去發(fā)現(xiàn)并著力培養(yǎng)這些人，發(fā)揮其最大價值？如何制定人力資本規(guī)劃，為公司新戰(zhàn)略的實施源源不斷提供數(shù)量和質量相匹配的優(yōu)才？如何通過制定優(yōu)才績效計劃、發(fā)展計劃、挽留計劃為戰(zhàn)略及人力資源策略保駕護航？如何幫助各職能部門經(jīng)理在自己團隊中有效區(qū)分骨干人才和非骨干人才 第25頁，共49頁。惠普優(yōu)才應該具有“4E、1P、三心、五力”4E：Energy（活力）、Engine（動力）、Edge（競爭優(yōu)勢）、Execution（執(zhí)行力）； 1P：Passion（激情）； 三心：責任心、上進心、事業(yè)心；

15、五力：眼力、魅力、魄力、能力、約束力?；萜諆?yōu)才培養(yǎng)與管理的目標就是保證在重要位置上有合適的“后備力量”。建立最具市場競爭力和承諾精神的高效人才隊伍。第26頁，共49頁。優(yōu)才管理流程：七步走1234567前期準備企業(yè)戰(zhàn)略導向的優(yōu)才需求分析組織評估優(yōu)才庫評估優(yōu)才定期評審和反饋制度定向培養(yǎng)評估成果及進程第27頁，共49頁。影響員工績效水平的7大組織層面因素從這7大因素中可以看到，跟經(jīng)理人相關的就有4項。所以看得出來，經(jīng)理人對員工業(yè)績的表現(xiàn)有重要的影響?；萜彰磕陼⑴嘤柣鸬?7.5%拿出來，向經(jīng)理人傾斜?！?績效管理體系公司應該有完善的績效管理體系，以培養(yǎng)管理實踐；2高績效的文化氛圍、員工能敞開心扉

16、溝通；3敢于創(chuàng)新、冒險；4經(jīng)理的角色能夠提供資源和幫助；5正式評估有良好的技巧表揚和批評員工；6非正式的反饋意見這要求經(jīng)理人能隨時隨地給予反饋意見；7工作機會與工作匹配，有培訓機會提升技能。從組織層面看，有七大因素會影響員工績效水平第28頁，共49頁。優(yōu)才管理四步曲育人用人留人識人第29頁，共49頁。第一步：識人“識人”最關鍵的內(nèi)容是人才的招募?；萜盏娜瞬耪心挤譃樾@招募和社會招募兩種。中國惠普人力資源總監(jiān)、惠普商學院院長關遲介紹說：“在中國惠普，每天幾乎都會有七百到八百個崗位空缺，因此，招到合適的人才對于公司的發(fā)展非常重要?！毙@招募社會招募第30頁，共49頁。四大策略 “識人”第31頁，共

17、49頁。一、多元面試。團體面試是由五六個經(jīng)理同時參加，這個方法通常用在校園招募時。同級經(jīng)理面試兩級經(jīng)理面試團體面試兩級經(jīng)理面試是由直接經(jīng)理和上級經(jīng)理來進行；第32頁，共49頁。二、以人才吸引人才?！叭绻麘刚吒杏X面試小組對自己漫不經(jīng)心，不重視，那他也很難被惠普所吸引，所以我們要求面試小組表現(xiàn)出足夠的重視與專業(yè)能力。”事實上，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為選鉆石，在公司規(guī)模不大的時候，他都會親自與新員工面談，公司規(guī)模擴大后，他仍然堅持參與面試部門經(jīng)理與重要的員工。第33頁，共49頁。三、4E1P原則。讓加入惠普的人員都要經(jīng)過4E1P的檢驗。這個理論最初是由通用電氣前總裁

18、杰克。韋爾奇提出的。第一個“E”是積極向上的活力（Energy），有活力的人總是滿懷熱情地的工作，很少會在中途顯出疲憊；第二個“E”是鼓勵別人的能力（Energize），對業(yè)務有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，能夠激勵團隊承擔看似不可能完成的任務；第三個“E”是決斷力（Edge），即對復雜的問題作出決定的勇氣；第四個“E”是執(zhí)行力（Execute），即落實工作任務的能力?！癙”激情（Passion），對工作有衷心的、強烈的、真實的熱情。EnergyEnergizeEdgeExecutePassion第34頁，共49頁。四、廣收?！皬V收”則是指評判標準的廣泛性，關遲強調：“學歷不是惠普衡量人

19、才的唯一標準，我們在大連招聘時，有許多日語六級、八級的應聘者最終都沒有入圍，惠普更看重的是他們國際交流的能力?！敝劣谌蚧瞬诺恼心?，關遲介紹說：“中國惠普的研發(fā)中心需要很多英語能力一流、有國際視野、能勝任國際化供應鏈工作的人才，我們一般會去美國、倫敦等城市的一流大學尋找。”此外，惠普還有一個叫“常青樹招募”的常態(tài)招募方式，即鼓勵員工在完成工作之余多出去結交朋友，作為人力資源的儲備。第35頁，共49頁。第二步：用人找到合適的人才之后，就要用好人才，充分發(fā)揮他們的才能?；萜赵谶@個階段通常會采取以下措施：找出并消除阻礙人才發(fā)展的因素績效評估系統(tǒng)在線的能力評估系統(tǒng)第36頁，共49頁。第一、找出并消除

20、阻礙人才發(fā)展的因素。從激勵、能力、外部環(huán)境、期望值四個方面入手：激勵方面要教育員工有工作的衡勁，自己的問題能自己解決；能力方面是能夠消化、活用學到的知識；外部環(huán)境主要是給他足夠的辦公資源與努力的目標，讓他做得更好；期望值是要讓每個人都明確做事情的標準。第37頁，共49頁。第二、績效評估系統(tǒng)。主要是有四個大的部分：一、目標管理。設定目標有三個最重要的因素：A，協(xié)調，比如，總部的目標要能夠依次分解到各個分公司，最后落實到個人，中間要有吻合性的目標，不能在中間做不吻合性的切斷；B，適中，設定個人目標的時候，目標不能太多，不要超過三個，最多五個；C，標準，設定的目標，要具體并且可以衡量的，要有明確的標

21、準來判斷目標最終是否實現(xiàn)；二、目標的與時俱進。目標必須根據(jù)業(yè)務的發(fā)展，做經(jīng)常性的修改；三、評估表現(xiàn)。反饋不是老板說了算，在這個過程中必須要參考很多人（比如橫向部門的同事）的意見，增加個人表現(xiàn)評估的透明性。根據(jù)目標明確績效考核指標，把好的人、普通的人、需要改變的人區(qū)別出來；四、根據(jù)業(yè)績的目標、考核的結果激勵員工。第38頁，共49頁。第三、在線的能力評估系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)能夠實現(xiàn)下面幾個功能：一、定義職業(yè)能力；二、可量化的能力評估表；三、員工自評經(jīng)理評估；四、通過前面三步得出一個定量和定性的目標，然后制定個人、部門及組織發(fā)展計劃。當公司為比較大的轉型進行培訓的時候，必須要有這樣系統(tǒng)，很快找出這個部

22、門或者這個工作團隊需要改變的地方、欠缺的是什么？這成為培訓架構一個很重要的資料，根據(jù)這個來做出下一步的發(fā)展計劃。第39頁，共49頁。第三步：育人“育人”最重要的內(nèi)容是員工培訓，從新員工培訓到經(jīng)理培訓再到自我學習，惠普的培訓方式非常豐富。在人才的培訓發(fā)展上，惠普有四大特點：一、整合系統(tǒng)資源。每一位人才所需要的任何職位都可以在惠普內(nèi)部找到；二、領導就是老師；三、“70/20/10”的混合培訓?；萜照J為，人才的成長70%來自于工作經(jīng)驗，20%來自于人際網(wǎng)絡，只有10%來自培訓?；谶@樣的判斷和經(jīng)驗，惠普的員工培訓是務實而靈活的；四、彈性做法。第40頁，共49頁。第三步：育人自我約束階段自我管理階段自

23、我激勵階段強化職業(yè)道德做好本職工作，加強專業(yè)技能不僅要做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊自我學習階段隨時隨地都能找到學習的機會。惠普員工四個自我成長的階段第41頁，共49頁。第三步：育人在這樣的機制下，為中國惠普全體員工提供培訓支持的教育培訓部人數(shù)得以控制，因為惠普在全球的培訓有著相同的行為標準，惠普公司的人無論來自美國、中國或別的國家，都帶有明顯的“惠普烙印”。第42頁，共49頁。第三步：育人隨著中國惠普的規(guī)模不斷擴大，全球化的人才培訓顯得尤為關鍵。關遲介紹說：“惠普在大連設立了企業(yè)級的外包服務處理中心和面向整個北亞的呼叫中心，現(xiàn)在的大連是一個火熱的市場。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解決人才的問題是不可能的。這需要我們把整個東北三省的高校人才資源都組織整合起來。此外還要進行人力資源現(xiàn)狀分析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業(yè)對日語售后服務的要求非常高，苛刻到了要求帶東京口音的程度。我們分析了一下，提供800個這樣的人才還可以，可是市場的需求是近五千人，對比的結論是至少還缺四千人。我們就選擇了自己開班的方式，用兩三百名帶東京口音的日本團隊天天對員工進行培訓。同樣的語言人才需求還有粵語、韓語以及像我這樣帶臺灣口音等等?！钡?3頁，共49頁。第四步：留人惠普的“留人”政策包括以制度留人、以環(huán)境留