知覺與個(gè)體決策

1、知覺與個(gè)體決策人們?yōu)楹螌?duì)同一件事有不同的看法綜述歸因理論常見用以判斷他人之捷徑知覺與決策理性決策模式?jīng)Q策模式類型經(jīng)驗(yàn)法則三種道德決策法則1知覺與個(gè)體決策5.1何謂知覺5.2影響知覺的因素5.3人際知覺5.4知覺與個(gè)體決策的關(guān)係5.5決策該怎麼下5.6組織決策的方式5.7決策的道德觀5.8對(duì)績(jī)效與工作滿足涵義25.1Perception知覺(認(rèn)知)定義指一種過程，經(jīng)由此過程，人們將感官印象予以組織、解釋，並賦予意義。範(fàn)例對(duì)OB的涵義人們的行為是基於他們對(duì)事實(shí)真相(reality)的知覺，而非事實(shí)本身。A同學(xué)：管理學(xué)題目太難 B同學(xué)：管理學(xué)題目簡(jiǎn)單討厭上課上課有成就感3Factors ThatIn

2、fluence PerceptionSituation情境Target目標(biāo)物Perceiver知覺者本身4情境因素時(shí)間工作場(chǎng)合社交場(chǎng)合知覺知覺者個(gè)人的因素態(tài)度動(dòng)機(jī)興趣經(jīng)驗(yàn)期望目標(biāo)物的因素新奇動(dòng)作聲音大小背景接近程度相似度圖表 5-1 影響知覺的因素5675.3人際知覺，對(duì)他人的判斷歸因理論歸因三要素常用於判斷他人之捷徑知覺在組織中的應(yīng)用8歸因理論歸因理論(attribution theory) 判斷他人行為時(shí)，會(huì)企圖解釋是外在或內(nèi)在因素造成該行為發(fā)生歸因Ex：學(xué)生遲到了內(nèi)在(個(gè)人)該行為是當(dāng)事人決定者外在(情境)該行為是外在因素導(dǎo)致者內(nèi)在歸因：昨天熬夜，睡過頭了外在歸因：交通阻塞判斷9歸因三要

3、素獨(dú)特性Distinctiveness共同性Consensus平時(shí)不遲到，今天遲到，則會(huì)認(rèn)為是外在因素大家都走同樣路線，就只有你遲到當(dāng)事人的行為是否異常不同人遇到相同狀況均有相同反應(yīng)一致性Consistency當(dāng)事人的表現(xiàn)越一致，易歸為內(nèi)在歸因平時(shí)都遲到，今天遲十分鐘10外在內(nèi)在外在內(nèi)在內(nèi)在外在高低高低高低個(gè)體行為獨(dú)特性共同性一致性觀察解釋原因的歸屬圖表 5-3 歸因理論歸因理論的模型11歸因的人為偏差判斷他人行為時(shí)，往往低估外在環(huán)境因素的影響力，高估內(nèi)在或個(gè)人因素的影響。常將自己的成功歸因於內(nèi)在因素，將失敗歸因於外在因素。基本歸因誤差自利性偏差12選擇性Selective Perceptio

4、n月暈效應(yīng)Halo Effect刻板印象Stereotyping對(duì)比效果Contrast Effect投射作用Projection知覺捷徑Shortcuts13常用於判斷他人之捷徑 簡(jiǎn)化訊息，易於判斷 1/2選擇性知覺月暈效果對(duì)比效果人基於本身的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)、及態(tài)度，選擇性地解析其所看到的事物。Halo effect根據(jù)個(gè)人的某項(xiàng)特質(zhì)而推斷其整體評(píng)價(jià)。個(gè)人對(duì)某特質(zhì)已存在的印象或評(píng)價(jià)，會(huì)影響其對(duì)他人於該特質(zhì)上的評(píng)價(jià)。14投射作用刻板印象自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言把別人假想成和自己一樣都具有某些特質(zhì)。先認(rèn)定別人是屬於某種團(tuán)體，據(jù)此判斷他的行為。當(dāng)我們對(duì)他人因認(rèn)知錯(cuò)誤而有不實(shí)的期待時(shí)，仍會(huì)導(dǎo)致他人依循此期待而

5、行為。常用於判斷他人之捷徑 簡(jiǎn)化訊息，易於判斷 2/215Short-cut 造成的影響 1/2若別人和自己同型，則不失為好辦法，但若不是，則忽略了個(gè)體的差異。選擇性知覺投射作用因自己的因素選擇性了解，卻無看到事實(shí)的全貌。16刻板印象月暈效果會(huì)因?qū)δ硤F(tuán)體的偏見，而做出不正確的知覺判斷。在特質(zhì)不清，模糊兩可，判斷他人經(jīng)驗(yàn)太少時(shí)，最易發(fā)生。因某項(xiàng)特質(zhì)而左右整體評(píng)價(jià)。Short-cut 造成的影響 2/217知覺在組織中的應(yīng)用 1/3甄選面談 績(jī)效期望 主考官在認(rèn)知上的偏誤會(huì)導(dǎo)致判斷上的誤差。自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言(self-fulfilling prophecy)，或預(yù)言效果(pygmalion effec

6、t)來說明期望能決定行為的事實(shí)。如，主管若對(duì)屬下信心滿滿時(shí)，部屬也絕不會(huì)讓他失望；但若主管藐視部屬的能力時(shí)，他們也會(huì)以敷衍了事來回應(yīng)。18知覺在組織中的應(yīng)用 2/3種族特徵 某群體常基於其血統(tǒng)或種族的淵源，而被人一眼看出的某種刻板印象，多用於檢視、研究或是調(diào)查的用途。19知覺在組織中的應(yīng)用 3/3績(jī)效評(píng)估員工的努力程度 目前有相當(dāng)多的考績(jī)?cè)u(píng)定仍需借助於主觀的判定。主觀的評(píng)估方式即是指?jìng)€(gè)人的判斷，所以主管對(duì)員工平時(shí)表現(xiàn)或特質(zhì)的好惡，嚴(yán)重干擾著評(píng)定的結(jié)果。員工努力程度的評(píng)定也蠻主觀的，多少都有被知覺扭曲或偏頗的狀況。20對(duì)經(jīng)理人的啟示員工的行為來自於他的知覺，而非事實(shí)本身。工資在產(chǎn)業(yè)中是否屬高等不

7、重要，員工認(rèn)為工資高與否才重要。主管的評(píng)等要讓員工覺得公平。215.4知覺與個(gè)體決策的關(guān)係知覺與個(gè)體決策的關(guān)係問 題決 策決策者知覺到有問題，才有做決策的必要。但個(gè)體的決策方式及決策的品質(zhì)的優(yōu)劣，卻顯然受制於自身知覺的影響。 即理想與現(xiàn)狀出現(xiàn)的落差。 從兩個(gè)或兩個(gè)以上的方案中作一抉擇。225.5決策該怎麼下理性決策程序理性決策模式的假設(shè)增進(jìn)決策的創(chuàng)造力23理性決策模式1.確認(rèn)問題2.確認(rèn)決策準(zhǔn)則3.分配準(zhǔn)則的權(quán)值4.找出所有可行方案5.評(píng)估所有可行方案6.選擇最佳方案圖表 5-3 理性決策模式的步驟24理性決策模式的假設(shè)問題清楚所有選擇均已知偏好清楚且明確偏好固定不變無時(shí)間或成本的限制最終選擇

8、使結(jié)果獲益最大25如何增進(jìn)決策時(shí)的創(chuàng)造力(Creativity) 1/2專業(yè)技術(shù)創(chuàng)意思考的技術(shù)所有創(chuàng)造的基礎(chǔ)某領(lǐng)域的相關(guān)能力、專業(yè)知識(shí)創(chuàng)意相關(guān)的性格特質(zhì)、推導(dǎo)的能力及擅由不同的角度思考的天賦推導(dǎo)能力： 舉一反多26之所以想作某件事，通常是因?yàn)樗苡腥?、能吸引你、令人興奮滿足、或有挑戰(zhàn)性，這些都能激發(fā)我們潛力成為實(shí)際的創(chuàng)意。工作本身的激勵(lì)效果如何增進(jìn)決策時(shí)的創(chuàng)造力(Creativity) 2/2275.6組織決策的方式 有限理性 常見的偏見及錯(cuò)誤直覺決策模式個(gè)體的差異組織的限制文化差異28有限理性 (bounded rationality)定義為簡(jiǎn)化問題的複雜度，決策者僅就其中的幾個(gè)主要重點(diǎn)，再

9、配合理性的態(tài)度來作決策。使用理性模式的障礙問題過度複雜時(shí)間與金錢有限個(gè)人認(rèn)知及價(jià)值觀不同對(duì)方案的因果不明需處理資訊過多29理性模式 vs 有限理性決策過程理性模式 有限理性問題形成確認(rèn)準(zhǔn)則 及準(zhǔn)則權(quán)重發(fā)展方案分析方案選擇方案評(píng)估評(píng)估成效先考慮重要問題考慮所有可能的評(píng)估準(zhǔn)則 並視其相對(duì)重要性加權(quán)找所有可能替代方案評(píng)估所有替代方案選擇評(píng)價(jià)最高者考慮明顯且合利益者考慮有限評(píng)估準(zhǔn)則，加 權(quán)方式不完全反應(yīng)組織 利益因個(gè)人利益影響只找尋 少數(shù)替代方案按偏好順序評(píng)估替代方案找到足以滿意的方案就停 止評(píng)估30常見的偏見及錯(cuò)誤 1/4過度自信的偏誤定錨偏誤過度相信自己決策的能力。經(jīng)驗(yàn)和能力越不足的人越容易發(fā)生此

10、種偏誤。人傾向於鎖定在一開始的最初訊息，一旦定住了，就無法隨著後來的訊息調(diào)整想法。31常見的偏見及錯(cuò)誤 2/4確定偏誤可利用性經(jīng)驗(yàn)法則選擇性知覺的一種特殊狀況。我們會(huì)去蒐集能肯定過去想法的資訊，並漠視與其相牴觸的訊息。利用選擇後而非全部的資料來做決策。人們藉由手邊的資訊來下判斷的傾向。該資料常是印象深刻或近期的。32常見的偏見及錯(cuò)誤 3/4代表性偏誤根據(jù)依此類推的想法及相同的經(jīng)歷，來評(píng)估某未存在事件發(fā)生的可能性。以某些事物為代表來下判斷。33常見的偏見及錯(cuò)誤 4/4信守以往隨機(jī)誤差後見之明的偏誤更認(rèn)同以往的決策，不管負(fù)面效應(yīng)的存在。就算是錯(cuò)的，也要持續(xù)。試著為隨機(jī)事件創(chuàng)造意義，決策因而受到負(fù)面

11、影響。幸運(yùn)夾克。人會(huì)於事件發(fā)生後，誤認(rèn)自己已於事前精準(zhǔn)預(yù)測(cè)事件結(jié)果的傾向。34直覺決策模式 1/2定義由經(jīng)驗(yàn)的磨練而產(chǎn)生的一種潛意識(shí)過程。它不見得完全沒有理性的介入，甚至可能是理性和直覺相輔而成的結(jié)果。35直覺決策模式 2/2何時(shí)最可能利用直覺模式?jīng)Q策當(dāng)不確定性很高的狀況下毫無前例可循的狀況下無法用科學(xué)方法來預(yù)測(cè)變數(shù)時(shí)在有限的”事實(shí)”狀況下無法由線索中找到一條明路時(shí)分析的數(shù)據(jù)無法派上用場(chǎng)有許多可行方案，但無法取決時(shí)面臨時(shí)間的壓力時(shí)36W。 Brian Arthur 提出直覺W。 Brian Arthur於提昇科技產(chǎn)業(yè)的營(yíng)收及地位的經(jīng)濟(jì)研究貢獻(xiàn)上，得到國(guó)際間極度的肯定。他最近的一次談話中，特別將

12、理性決策與有些直覺意味的決策方式作了比較。他說：我一直認(rèn)為可以用決策樹、競(jìng)賽理論及最佳解的方法，來解決任何工作上或私人的決策難題。但我現(xiàn)在不這麼想了。企業(yè)界如作業(yè)員的排班等例行的運(yùn)作流程、或找尋設(shè)廠地點(diǎn)等問題，都能用科學(xué)的方法來解決，不過若要兼顧到其他層面的話，這種方法可能就不是很好了。人生中有些重大的決定得考慮更深的層面。那已經(jīng)不是單純的”決定”，而是一種智慧的顯現(xiàn)。近來的研究發(fā)現(xiàn)，我們的心智很難遵循著推理演譯的法則，大部分都是依照著特定模式、或是與模式有關(guān)的情感。所以當(dāng)你面臨，我該不該嫁給這個(gè)人？是不是該把公司賣了？等如此重大的決定，請(qǐng)不要再考慮所謂的線索與證據(jù)，先試著聽聽你心裡的聲音吧。

13、要熟悉這樣的決策模式得多花點(diǎn)時(shí)間、而且要經(jīng)常練習(xí)，當(dāng)然還要再加入一項(xiàng)催化劑-勇氣。試著去體驗(yàn)內(nèi)心的智慧，一旦你能聽到它的聲音，做起決定來就能輕鬆多了。37個(gè)體的差異-決策風(fēng)格 理性 思考方式 直覺 概念型conceptual以概觀直覺抓原則過濾多種方案重長(zhǎng)期，院冒險(xiǎn)，有創(chuàng)意 分析型analytical多了解狀況多找不同方法謹(jǐn)慎，適應(yīng)度高 指導(dǎo)型directive效率，系統(tǒng)化，邏輯性以事實(shí)為考量快速?zèng)Q策及重短期 行為性behavioral主溝通及群體接納體恤員工重認(rèn)同及降低衝突混淆容忍度38 組織的限制 1/3績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)酬制度 績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)則影響經(jīng)理人的決策方式。 老師教得好不好，就看他學(xué)生當(dāng)?shù)?/p>

14、多不多。獎(jiǎng)酬制度也會(huì)影響經(jīng)理人決策時(shí)的偏好。GM賞識(shí)能降低團(tuán)隊(duì)衝突的經(jīng)理人，所以經(jīng)理人習(xí)慣把問題讓大家討論。39 組織的限制 2/3公司常規(guī)時(shí)間限制很多企業(yè)，特別是小型的公司，常利用些規(guī)定 (rule)、政策(policy)、制度(procedures)、作業(yè)程 序等，讓成員的行為可以更一致。公司對(duì)於大小的事情都有一套規(guī)定，譬如大到何時(shí)下訂單，小到何時(shí)清廚房。公司的決策都有時(shí)間的限制。專案小組必須在每週的第一天向總經(jīng)理提出簡(jiǎn)報(bào)。40 組織的限制 3/3歷史的經(jīng)驗(yàn) 以往的決策會(huì)影響之後的決策走向。 政府根據(jù)往年的預(yù)算來調(diào)整今年度的預(yù)算支出。41決策面的文化差異問題認(rèn)定時(shí)間傾向理性及邏輯的重要性個(gè)

15、體或群體決策的偏好度上美國(guó)：先發(fā)掘問題 vs 泰國(guó)，印尼：?jiǎn)栴}出現(xiàn)才解決埃及人的步調(diào) vs 老美美國(guó) vs 中東日本：重視服從及合作，強(qiáng)調(diào)集體討論425.7決策的道德觀三項(xiàng)道德的決策準(zhǔn)則不同文化的道德差異43三項(xiàng)道德的決策準(zhǔn)則 1/3功利觀點(diǎn)目標(biāo)主要為多數(shù)者謀福利正面：重視明顯可衡量的層面，著重成本及獲利Ex：表面上大喊為多數(shù)人謀福利，私下解僱大批員工44三項(xiàng)道德的決策準(zhǔn)則 2/3權(quán)益觀點(diǎn)決策尊重及保護(hù)個(gè)人基本權(quán)益正面：關(guān)懷個(gè)人的基本權(quán)益，如生命權(quán)，工作權(quán)，尊重個(gè)人自由及隱私Ex：?jiǎn)T工對(duì)外舉發(fā)公司不法，不道德的行為也可以被接受45三項(xiàng)道德的決策準(zhǔn)則 3/3正義觀點(diǎn)決策追求公平合理的規(guī)則，每個(gè)人都受到合理的對(duì)待正面：少數(shù)獲得保護(hù)Ex：同樣工作享有同樣報(bào)酬，資遣員工前，要考慮年資才行46不同文化的道德差異不同地區(qū)的文化各有其道德標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的法則。Ex 行賄跨國(guó)企業(yè)的老闆要了解各地的道德標(biāo)準(zhǔn)，才可以減少地區(qū)性的爭(zhēng)議。47如何改進(jìn)決