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文檔簡介

1、泓域/聚酰亞胺薄膜公司公司治理方案聚酰亞胺薄膜公司公司治理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110269023 一、 愿景 PAGEREF _Toc110269023 h 2 HYPERLINK l _Toc110269024 二、 企業(yè)目標 PAGEREF _Toc110269024 h 4 HYPERLINK l _Toc110269025 三、 經(jīng)濟風險 PAGEREF _Toc110269025 h 5 HYPERLINK l _Toc110269026 四、 政治風險 PAGEREF _Toc110269026 h 7 HYPERLINK l

2、_Toc110269027 五、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc110269027 h 8 HYPERLINK l _Toc110269028 六、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc110269028 h 11 HYPERLINK l _Toc110269029 七、 董事會和戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc110269029 h 17 HYPERLINK l _Toc110269030 八、 董事會職責 PAGEREF _Toc110269030 h 18 HYPERLINK l _Toc110269031 九、 激勵的方法 PAGEREF _Toc110269031 h

3、 20 HYPERLINK l _Toc110269032 十、 高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc110269032 h 24 HYPERLINK l _Toc110269033 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110269033 h 26 HYPERLINK l _Toc110269034 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110269034 h 27 HYPERLINK l _Toc110269035 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110269035 h 27 HYPERLINK l _Toc110269036 十

4、二、 項目簡介 PAGEREF _Toc110269036 h 28 HYPERLINK l _Toc110269037 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110269037 h 32 HYPERLINK l _Toc110269038 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110269038 h 34 HYPERLINK l _Toc110269039 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110269039 h 36 HYPERLINK l _Toc110269040 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110269040 h 47愿景愿景是對公司

5、期望成為什么所做的描繪。因此,愿景描述了組織的理想狀態(tài),勾勒出組織的未來。換言之,愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時,有效地愿景還可以指引和激勵員工。卡邁恩加洛所著的有關喬布斯的書中指出,蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性,原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎,將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說,想要具有創(chuàng)新性,就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢想而非產(chǎn)品,擁有與眾不同的關于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年,喬布斯與世長辭,而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是,許多企業(yè)家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度

6、。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向,公司希望以此來吸引每一位員工,甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變,使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔,容易記憶。例如,麥當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳;福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車(亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景)。作為公司最重要的戰(zhàn)略領導者,首席執(zhí)行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗表明,大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態(tài),愿景的表述必須與公司的內外部環(huán)境緊密結合。另外,在愿景形成的過程中,首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行

7、動,都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規(guī)劃應包括兩個主要成分:核心經(jīng)營理念和生動的未來前景?!昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖冢弧吧鷦拥奈磥砬熬啊笔瞧髽I(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀與存在的理由。其中,核心價值觀具有經(jīng)久不衰的特征,這種特征是組織的穩(wěn)定標志,對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響;核心目的是一種在企業(yè)成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達出來,對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領導者也不會浪

8、費與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機會,他們總試圖最大程度地調動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地,就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲,不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望,也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個部分,是生動的未來前景。它包括兩個部分:一個1030年實現(xiàn)的大膽目標,一個對實現(xiàn)目標后將會是什么樣子的生動描述?!吧鷦拥奈磥砬熬啊边@種表達有些難以理解。一方面,它傳遞了具體有形的信息,即一些可見的、生動的、真實的東西;另一方面,它又包含了還沒有到來的時間,諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看,

9、激發(fā)人們的熱情和動力,促使人們?yōu)檫_成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變,革,改變現(xiàn)狀,開拓、進取與創(chuàng)造未來。企業(yè)目標企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎上就可以開始建立企業(yè)目標,企業(yè)目標的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎,在制訂戰(zhàn)略之前,首先要明確組織的戰(zhàn)略目標,在此,基礎上才能更大程度地實現(xiàn)其目標,最終達到實現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實現(xiàn)企業(yè),愿景。企業(yè)目標就是在一定時期內綜合內外部環(huán)境和資源,設定的一個預期要達到的成果,是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀,制訂出相應的總體目標、中間戰(zhàn)略目標以及具體的目標,形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉變成可測量的目標,這樣可以使企

10、業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標是一個富有彈性的體系,它的基本構成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優(yōu)點,它們是同時存在于每個企業(yè),只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說,可以將企業(yè)的目標分為戰(zhàn)略性目標與一般性目標。戰(zhàn)略性目標一般以競爭者為核心,大多是以取得市場上的關鍵地位為目標。戰(zhàn)略性目標的背后往往存在著強烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定,之后才可能制訂出正確的目標。經(jīng)濟風險經(jīng)濟風險是指國家和地區(qū)的經(jīng)濟中存在給公司成功實施國際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的,政治風險和經(jīng)濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的

11、知識產(chǎn)權,它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此,國家只有創(chuàng)建、維護和加強對知識產(chǎn)權的有力保護,才能更好地吸引外國直接投資。另一個經(jīng)濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司,或者是一些在知識產(chǎn)權方面具有戰(zhàn)略意義的公司,從而造成的能感知到的安全風險。例如,許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產(chǎn),這使得那些關鍵資源公司所在國的政府,越來越擔心它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會被中國國有公司掌控??植乐髁x也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比,中國和印度的安全風險較低,因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資,而不是印度尼西亞。如前所述,國際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟風險是不同貨

12、幣匯率的差異和波動,尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言,美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產(chǎn)和收入的價值。比如,如果美元升值,美國跨國公司在其他國家的資產(chǎn)和收入的價值就會降低。另外,由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價格,因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價格不同,美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口,因此,政府對該國經(jīng)濟和金融資本的監(jiān)管和控制,不僅會影響本地經(jīng)濟活動,還會影響外國公司在本地的投資。當然,從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革,也極大地促進了當?shù)氐耐鈬苯油顿Y。政治風險政治風險是

13、指由東道國、本國的政治勢力和政治事件,或者國際環(huán)境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰(zhàn)略時遇到大量的問題,包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產(chǎn)國有化的潛在可能性等,那么,公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩(wěn)定性,以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了減少這些顧慮,公司應該對這些國家和地區(qū)的政治風險進行分析。通過分析,公司可以評估導致國外投資和運營非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數(shù)年間,經(jīng)歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時期,分權化的政治控制以及政策的不斷變化造

14、成了許多混亂,尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂,俄羅斯的領導人采取了一系列措施,包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官,獲取公司資產(chǎn)的國家控制權,否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定,以及隨后中央政府采取的這些措施,使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權和掀起行動,但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題,仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內部往往設置了若干管理層次,例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層,因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說,擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略

15、至少可以分為三個層次:公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè),其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。(1)強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍,增加公司各個不同部門的價值,發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應,最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。(2)對公司的多市場范圍(即配置、構造)給予關注,包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境

16、和內部資源與能力分析的結果,公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域,即回答:企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務滿足哪一類顧客的需求?確定了經(jīng)營范圍后,公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源,以滿足它們在各自市場上競爭的需要。(3)強調公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后,公司戰(zhàn)略還應考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務,因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持,彼此協(xié)調,企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述,公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構造和協(xié)調其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說,公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴張意圖強烈,公司戰(zhàn)略就

17、應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點;反之,對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說,就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟,收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略,它是在公司層戰(zhàn)略的指導下,在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的,它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢,包括進行準確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式,例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會;針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務;評估產(chǎn)品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個S

18、BU的多元化企業(yè),它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務等多個不同領域,僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略,它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重,點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢,提高組織的工作效率和資源的利用效率,以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調的是“做正確的事”,那么職能戰(zhàn)略則強調“正確地做事”。職能戰(zhàn)

19、略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點,如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力,設,定質量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系,只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合,企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn),它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是,上述三個層次的戰(zhàn)略中,只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇,而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟,因此屬于戰(zhàn)術范疇。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、

20、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預測,在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略,好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車,而是一種試驗型客車,因為不了解市場需求和政策,導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場,他們重新制訂了戰(zhàn)略,第一步就是進行大規(guī)模的市場調研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化,越來越多的人將汽車看作是代步工具,普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出,就以其經(jīng)濟實惠的特定迅速占領了美國市場,到1980年,豐田汽車在美國的銷量已達到了

21、58000輛,占美國進口汽車總額的25%??梢?,戰(zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復,不斷完善的動態(tài)過程。(一)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標,外部環(huán)境分析,以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標,是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點,也是戰(zhàn)略制訂的基礎。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅,包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素,如經(jīng)濟、

22、社會、法律等因素,產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結構,包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題,如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變?這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位?盡管外部環(huán)境中的變量很多,對企業(yè)的影響較為復雜,而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的,但通過環(huán)境的分析,可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位,找到優(yōu)勢和劣勢,以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質量,利用企業(yè)的獨特技能和資源,建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比,對內部資源和能力的分析有利于促進

23、企業(yè)內部的溝通和了解,使管理者和員工能更好地工作。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略,它包括企業(yè)的三個層次:總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略??傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略,它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域,以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略,涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務、人力和研發(fā)等領域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段:制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、

24、外部環(huán)境和內部資源和能力的分析后,企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的,在可供選擇的戰(zhàn)略方案中,企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性,然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準:一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會,較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅;二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時,還要分析它的風險,確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的,并考慮如果發(fā)生了意外情況,對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大,需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方

25、案。(三)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中,企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經(jīng)營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險,防止經(jīng)營者對所有者的利益背離,從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰(zhàn)略實施時,一般要設計和調整組織結構,使組織結構與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的,如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領導層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是

26、人,因此對人的管理就格外重要,協(xié)調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德,戴維看來,“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質方面激勵員工,還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化,在組織內部形成一種良好的工作氛圍。(四)戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中,大多數(shù)情況下,企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結果與預期的戰(zhàn)略目標不一致,戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較,如果有明顯的偏差,就要采取有效的措施進行糾正,以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的,企

27、業(yè)就要重新審視環(huán)境,制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調整和變革,企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例,20世紀60年代,當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候,因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%,但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源(高級藍色刀片),公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說:“我們無意改變計劃?!敝钡?個月后,吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片,并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩

28、大的促銷活動,可即使是這樣,公司市場占有率還是減少了幾個百分點,而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見,戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題,并做出戰(zhàn)略調整起到了至關重要的作用。董事會和戰(zhàn)略管理對于董事會的存在,美國經(jīng)濟學家Fama和Jensen認為,雖然公司控制市場是對經(jīng)理最有力的約束,但是董事會是監(jiān)督經(jīng)理的一個成本最低的內部資源。因此,董事會被看作是由市場誘導并演進出來的經(jīng)濟組織,它的中心任務是協(xié)調各種利益矛盾,并最有效地對代理關系進行控制。董事會設立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性,確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標、愿景、價值觀相輔,并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實施。就戰(zhàn)略

29、決策的本質而言,董事會就是為了解決“企業(yè)將去何處”以及“如何實現(xiàn)目標”的問題。一旦戰(zhàn)略目標選定以后將對企業(yè)產(chǎn)生長期而深遠的影響,因此在戰(zhàn)略決策過程中必須確保決策者確實能站在企業(yè)的角度來思考問題。因此,作為企業(yè)所有者一股東會代表的董事會,無論是出于自身利益的考慮,還是因為職責所在,都應該對戰(zhàn)略決策負有不可推卸的責任。然而現(xiàn)實中,卻因為種種原因,使得董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度有所差異。一項調查研究發(fā)現(xiàn):30%的董事會與管理部門攜手積極工作,決定戰(zhàn)略方向;30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案;40%的董事會只是批準管理部門提出的方案。從戰(zhàn)略的實施來看,高級管理層負有全面實施董事會戰(zhàn)略的責任,

30、同時還應及時地向董事會報告實施情況。在該過程中,董事會負有監(jiān)督、評價高級管理層績效并給予指導的責任。因此,一旦董事會的監(jiān)督、指導職能被弱化之后,對于高級管理層戰(zhàn)略實施行為的控制力度將大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監(jiān)督時,就無法保障它們能完全履行其職責,正確地實施企業(yè)戰(zhàn)略。這也充分表明,在公司治理中,董事會與高級管理層之間其實是一種權利相互制衡的關系。董事會職責為了更好地理解董事會的職責,我們首先將董事會與股東會的職責進行對比分析。依據(jù)新公司法第四十七條的規(guī)定,董事會對股東會負責,行使下列職權:召集股東會會議,并向股東會報告工作;執(zhí)行股東會的決議;決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;制訂公司的年度

31、財務預算方案、決算方案;制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案;制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案;決定公司內部管理機構的設置;決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項,并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務負責人及其報酬事項;制訂公司的基本管理制度;公司章程規(guī)定的其他職權。第三十八條規(guī)定,股東會的職權包括:決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事,決定有關董事、監(jiān)事的報酬事項;審議批準董事會的報告;審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告;審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;審。議批準公司的利潤分配方案和

32、彌補虧損方案;對公司增加或者減少注冊資本做出決議;對發(fā)行公司債券做出決議;對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議;修改公司章程;公司章程規(guī)定的其他職權。與股東會相比,董事會的職責更多地偏向于公司未來發(fā)展、戰(zhàn)略等重大事項的提議權,以及對公司日常運營的監(jiān)督管理權。具體到公司的實際運營中來看,董事會主要有這樣幾個重要職責:公司戰(zhàn)略的制度及實施;對公司治理的內部監(jiān)督和審查;對高級管理人員的任用和解聘,監(jiān)督其實施公司戰(zhàn)略,并對他們的績效做出評估;確保公司運營順利,保護股東的利益不受侵害。這主要是由于,董事會較股東會對公司的實際情況了解得更深入,且占有的信息更充分、準確,也正是因為董事會有這方面的

33、優(yōu)勢,才決定了其在公司,戰(zhàn)略制訂中的特殊地位。激勵的方法對經(jīng)理人實施激勵可以有多種方式,比較常見的有基本工資、獎金、股權所有權激勵、股票期權激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘用合約中就有規(guī)定,如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時,通常會考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學歷、所擔任的職位等因素。但是,基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時就被固定下來,企業(yè)在制訂報酬時一般都是在對經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下,結合企業(yè)的實際所給出的一個數(shù)額,因此對于經(jīng)理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經(jīng)理人的貢獻遠大于他的報酬,那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢

34、”。如果他的貢獻小于他的所得,雖然他實現(xiàn)了利益最大化,但對企業(yè)而言卻是一種損失。而且,越是高層的管理人員,他們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標進行考核。于是,基本工資制度對于經(jīng)理人的激勵效果其實是很有限的。然而,換個角度來考慮這個問題,基本工資的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感,可以保證他們基本的要求,至少可以避免他們成為風險的完全規(guī)避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一,大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業(yè)績與經(jīng)理人的收入相掛鉤,企業(yè)的效益越好,經(jīng)理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤、凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長等指標的百分比給予經(jīng)理人一定的獎勵。有了這

35、些客觀的考評指標后,經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績考核的標準,也更能驅使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而,這些指標都是一些短期的會計利潤指標,這很可能會誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤而對企業(yè)的長期發(fā)展置之不理,甚至為此而損害企業(yè)的長期利益。更重要的是,由于每個經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時間較短,他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場上的價值,很可能會盡量地擴大企業(yè)規(guī)模,努力地追逐這些短期利益,使經(jīng)理人任期結束可以有其他的選擇,但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業(yè)承擔。因此,獎金也不是萬能的,還必須配合其他激勵方法來一起使用,這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化,避免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有

36、權激勵股票所有權激勵主要是出于這樣一種思路:如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人,那么就不需要擔心他會為了一己私利而侵害企業(yè)利益,也不用為他會偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的個人利益統(tǒng)一起來,能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題:到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵效果呢?如果太少,那么對經(jīng)理人的行為的激勵效果肯定不佳,可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權利來為自己牟取利益。如果太大,那經(jīng)理人就很容易成為“內部控制人”,操縱公司,更有甚者將企業(yè)轉變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實證得出的結論,首席執(zhí)行官的股權擁有對經(jīng)理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、

37、股票期權激勵對于前面幾種激勵方法而言,股票期權激勵更能將企業(yè)的長遠利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來。這是因為,股票期權的行權時間往往是在數(shù)年以后,在行權之前,期權具有其內在價值,但是卻是不可實現(xiàn)的。因此從這個角度而言,經(jīng)理必須考慮行權時公司的經(jīng)營情況及公司的股價,而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權激勵的另一個好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面,企業(yè)管理效果,的顯現(xiàn)存在一定的時間滯后的問題,對于一項有利于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略的實施,其效果,更是需要較長的時間才能顯現(xiàn)。從長遠來看,具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為此,經(jīng)理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面,這種

38、激勵方法也能對頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束,如果他們跳槽了,就無法獲得股票期權,當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是:經(jīng)理人可以憑此合理地避稅,企業(yè)也不用擔心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是,有一個問題不得不引起我們的重視:經(jīng)理人如果利用自己的權力和地位,通過企業(yè)內部獲得影響股票行情的信息,然后靈活地行使自己的股票期權。如此一來,這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權,但是經(jīng)理人必須在滿足一定條件的基礎上且到一定的期限才能領取報酬的制度。從本質上來看,其實股票期權激勵制度也屬于這類。因此,在這里特指經(jīng)理人離職或退休后所獲得

39、的報酬。與股票期權激勵制度所不同的是,延遲報酬的支付時間是確定的,支付的數(shù)額也是可以預見的。雖然這種方法沒有將企業(yè)的長遠發(fā)展與經(jīng)理人的未來利益掛鉤,但是經(jīng)理人為了獲得自己應得的那部分報酬,也會積極努力地工作,對于經(jīng)理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”,這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法,那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰,對經(jīng)理人不道德行為(如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤指標、進行關聯(lián)交易等)的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后,就會給經(jīng)理人以壓

40、力,迫使他們盡職盡責地工作,履行自己的職責。高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級管理人員,負有提出戰(zhàn)略計劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責。因此,對于高級管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色,我們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實施者,高級管理人員肩負著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去,并將戰(zhàn)略切實執(zhí)行下去的責任。為此,高級管理人員還必須具有很強的執(zhí)行力,確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行,保持各部門間戰(zhàn)略計劃的協(xié)調實施。而企業(yè)作為一個復雜的有機系統(tǒng),某一部分的變化必然會導致其他部分的連鎖反應。因此,高級管理人員還必須具有很強的掌控企業(yè)的能力,避免戰(zhàn)略實施給企業(yè)帶來負面

41、的影響。此外,戰(zhàn)略的實施是一個長期而艱辛的過程,高級管理人員必須一貫地堅持戰(zhàn)略目標,以帶領企業(yè)始終地朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應對變化的環(huán)境的,因此,在戰(zhàn)略的實施過程中,不可避免地就要對原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進行變革。此時,高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力,更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過的大企業(yè)中,強大的組織慣性,更是為新戰(zhàn)略的實施、組織變革設置了巨大的障礙。3、值得信任的領導者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員,他們的一言一行都對企業(yè)的員工有著示范的作用。因此,高級管理人員除了要有優(yōu)良的品質、極高的個人

42、素質外,還應該努力成為員工學習的好領導。此外,為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實施,高級管理人員還應該經(jīng)常與下屬交流,變現(xiàn)出對下屬能力的肯定和信任,鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰(zhàn)略計劃的來源看,很多好的戰(zhàn)略計劃其實都來自企業(yè)的不同交流。員工對于企業(yè)的現(xiàn)狀和問題往往比高級管理人員更具有發(fā)言權,他們往往能結合自己的專業(yè)知識提出很多有建設性的想法。因此,高級管理人員應該廣開言論,鼓勵員工進行大膽創(chuàng)新,積極為企業(yè)的未來獻計獻策。另外,從戰(zhàn)略的實施過程來看,人們往往都具有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性?;诖?,高級管理人員應該注意傾聽員工的心聲,避免實施過程中出現(xiàn)什么動蕩。公司簡介

43、(一)基本信息1、公司名稱:xxx集團有限公司2、法定代表人:韓xx3、注冊資本:660萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2016-5-137、營業(yè)期限:2016-5-13至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風險防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領域合規(guī)管理不斷強化,各部

44、門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術實力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質量保證體系,綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今,始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進,以技術領先求發(fā)展的方針。(三)公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13539.0310831.2210154.27負債總額4847.373877.903635.53股東權益合計8691.666953.

45、336518.74公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入32535.2226028.1824401.42營業(yè)利潤7819.946255.955864.95利潤總額6300.645040.514725.48凈利潤4725.483685.873402.35歸屬于母公司所有者的凈利潤4725.483685.873402.35項目簡介(一)項目單位項目單位:xxx集團有限公司(二)項目建設地點本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準),占地面積約51.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。(三)

46、建設規(guī)模該項目總占地面積34000.00(折合約51.00畝),預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積71831.34。其中:主體工程48579.30,倉儲工程14503.48,行政辦公及生活服務設施6004.66,公共工程2743.90。(四)項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況,xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月,其工作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。(五)項目提出的理由1、符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)

47、品的研發(fā),促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的染整設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有

48、力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎,根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設條件已落實,工程技術方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力,具備實施的可行性。石化化工是我省支柱產(chǎn)業(yè)之一,是全方位推進高質量發(fā)展超越的重要產(chǎn)業(yè)支撐。(六)建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資30268.68萬元,其中:建設投資24553.67萬元,占項目總投資的81.12%;建設期利息346.75萬元,占項目總投資的1

49、.15%;流動資金5368.26萬元,占項目總投資的17.74%。2、建設投資構成本期項目建設投資24553.67萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用21077.15萬元,工程建設其他費用2852.99萬元,預備費623.53萬元。(七)項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入58800.00萬元,綜合總成本費用47767.03萬元,納稅總額5274.27萬元,凈利潤8066.98萬元,財務內部收益率20.82%,財務凈現(xiàn)值11797.35萬元,全部投資回收期5.59年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1

50、占地面積34000.00約51.00畝1.1總建筑面積71831.34容積率2.111.2基底面積20740.00建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝459.602總投資萬元30268.682.1建設投資萬元24553.672.1.1工程費用萬元21077.152.1.2工程建設其他費用萬元2852.992.1.3預備費萬元623.532.2建設期利息萬元346.752.3流動資金萬元5368.263資金籌措萬元30268.683.1自籌資金萬元16115.573.2銀行貸款萬元14153.114營業(yè)收入萬元58800.00正常運營年份5總成本費用萬元47767.036利潤總額萬元107

51、55.977凈利潤萬元8066.988所得稅萬元2688.999增值稅萬元2308.2810稅金及附加萬元277.0011納稅總額萬元5274.2712工業(yè)增加值萬元18277.7813盈虧平衡點萬元21403.51產(chǎn)值14回收期年5.59含建設期12個月15財務內部收益率20.82%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元11797.35所得稅后項目風險分析(一)政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后,可以向市場提供需要的相關系列產(chǎn)品,同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,增加就業(yè)崗位,保障社會和諧,符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調研分析,該系列產(chǎn)品市場空間大,需求旺盛,競爭力強,同時產(chǎn)品結構合理,產(chǎn)品靈活,

52、因此政策風險很小。(二)社會風險本項目選址地勢平坦,市政設施配套齊全,交通便捷,是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡,礦產(chǎn)資源以煙煤為主,是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此,分析該項目社會風險小。(三)經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內長期存在,影響頻率高,交叉作用多見,原因較為復雜。主要有合同風險(如合同履約與變更問題,爭議與索賠,合同的條款確定等)、建設成本風險(包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等)、項目的竣工風險(主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性)、稅收政策的風險(指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性)。而對

53、于以上各種風險,除非不可抗力的原因造成外,大部分風險是人為可控的,如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制,其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下:1、稅收風險:目前及未來幾年,由于國家采用的是刺激消費,造福民生的宏觀政策,稅收應是越來越寬松的,因此,本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險:目前世界金融危機已波及全球,原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風險對本項目 而言,是可以接受的。3、財務風險:就項目財務的評價報告可以看出,本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準,財務評價結果是良好的。(四)技術風險本項目涉及的

54、生產(chǎn)技術為本公司既有技術,生產(chǎn)工藝、檢測技術成熟,原材料有穩(wěn)定供應渠道,生產(chǎn)操作條件溫和、易控,產(chǎn)品質量穩(wěn)定。本項目的技術風險較小。(五)管理風險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質量、責任事故影響惡劣,且后果損失巨大,其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策(一)加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商,在保證建設質量的同時,努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定,招標選擇項目監(jiān)理,確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后,加強管理降低生產(chǎn)成本,構成較大的

55、價格變動空間,以增強企業(yè)的市場競爭能力。(二)采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道,緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇,積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入,盡可能的降低債務投資的比例,從而從根本上降低償債壓力和風險。(三)政策風險對策為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調整的風險,公司一方面應抓住時機,加大力度實現(xiàn)銷售和收入,加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術研發(fā),保持公司的核心競爭力。(四)市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā),建立有效的市場開拓網(wǎng)絡和體制,采取必要的宣傳和市場開拓措施,擴大市場占有率,降低產(chǎn)品成本,以高質量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和

56、穩(wěn)定市場份額,抵御市場變化帶來的風險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度,創(chuàng)新營銷手段和方式,開拓新興市場,建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡,建立高素質的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡、媒體等形式,向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品,吸引客戶推動產(chǎn)品銷售,逐步擴大客戶群,以降低市場風險因素的影響。(五)技術風險對策公司將加大對技術研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質的專業(yè)人才,建立高水平的技術研發(fā)中心,提供先進的研發(fā)條件,加強產(chǎn)學研合作和國內外專家的學術交流,緊跟世界行業(yè)的前沿信息,不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術、發(fā)展新產(chǎn)品,注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權管理,不斷增強公司的核心競爭力,以化

57、解各種技術風險和未來技術壁壘的沖擊。(六)資金風險對策密切關注匯率變化,利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣,或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。SWOT分析說明(一)優(yōu)勢分析(S)1、工藝技術優(yōu)勢公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進的設備,不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度,形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點,制定相應的工藝技術參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術。經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服

58、務。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結構和工藝技術的優(yōu)化來減少三廢排放,實現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進智能化設備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設備運作層進行有機整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期

59、,提高了公司的競爭力,增強了對客戶的服務能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗,能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務實的經(jīng)營管理團隊,主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的

60、理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(二)劣勢分析(W)1、資本實力相對不足近年來,隨著公司訂單迅速增加,生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,各類產(chǎn)品市場逐步打開,公司對流動資金需求增大;隨著產(chǎn)品技術水平的提升,公司對先進生產(chǎn)設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式,轉向利用多種融資方式相結合模式,以求增強資本實力,更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展,行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)

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