績效健康度評估

1、首頁依托績效健康度助力呼叫中心可持續(xù)發(fā)展作者：劉穎穎|來源：客戶世界| 2013-10-01Q呼叫中心主要依托關(guān)鍵指標進行績效考核，因績效考核指標眾多且繁雜，管 理人員難以從大量的數(shù)值指標中直觀看到本部門亟需改進的短板以及本呼叫中 心的績效完成水平。為充分發(fā)揮績效考核的激勵導向作用、保障各項指標均衡健 康發(fā)展，本文通過借鑒層次分析法判斷矩陣理念，運用分群管理法、柱狀圖等簡 單工具構(gòu)建績效健康度評估系統(tǒng)，力求通過新型績效管理工具助力呼叫中心可持 續(xù)發(fā)展。一、績效健康度簡述績效健康度評估是企業(yè)為加強運營和實現(xiàn)精細化管理工作，運用特定的標準和指 標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程和結(jié)果的各級管理

2、人員完成制定任務(wù) 的工作實績和由此帶來的諸多效果做出客觀判斷的過程。呼叫中心從自身運營角度出發(fā)，將績效考核內(nèi)容細化為各項具體考核指標。例如 山東移動客服一中心將績效考核劃分為服務(wù)營銷、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率三大類考 核單元，并細分出各項考核指標，在進行績效健康度評估時選取其中20項考核 指標，根據(jù)考核指標在工作中的重要程度劃分為結(jié)果導向和過程導向，力求挖掘 各部門績效波動的根因，深入分析其中的可控因素并提出改善建議，以此增強客 戶和員工的滿意度，助力企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。二、績效健康度量化配分方法（一）指標量化配分方法層次分析法的一個重要特點就是用兩兩重要性程度之比的形式表示出兩個方案 的相應重要性

3、程度等級。如對某一準則，對其下的各方案進行兩兩對比，并按其 重要性程度評定等級?？冃Ы】刀攘炕浞址椒ㄒ詫哟畏治龇ㄅ袛嗑仃嚍橐罁?jù)，依據(jù)各部門相同指標完 成的高低進行量化配分，將本呼叫中心完成最高配分0.9,最低配分0.1。利用 實際最高值和最低值確定極差、組距，觀察其余指標實際成績的落點范圍后進行 量化配分。下圖列出層次分析法判斷矩陣比例標度尺、績效健康度量化比例標度 值，并以山東移動客服一中心全球通15S接通率為例，列出績效健康度指標量化 配分圖。最效嵯康朦指標舅化配分圖（以I晾聞;喜毋-中心契誰155孝炬硒）I.0.2*0,3p0.4p 0即 0.6*10.7 p0.8+；0. LCl O

4、 e OOOO95.SS%9S.13%36,38 蝎96.63%96.83%97.13%97.38%97.&3%*（二）權(quán)重配分方法判斷矩陣設(shè)置相對權(quán)重總體思路是被比較元素配分值與該準則各方案配分值之 和的比值，從而計算被比較元素對于該準則的相對權(quán)重，所有被比較元素相對權(quán) 重之和為1。計算各層次對于系統(tǒng)的總排序權(quán)重也是按照此思路進行。山東移動客服一中心嚴格依據(jù)每項指標在該指標體系中的相對重要程度進行權(quán) 重配分，因為在實際績效考核中服務(wù)營銷、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率三大類考核單元 所占比值分別是40%、40%、20%，所以在績效健康度評估中服務(wù)營銷、服務(wù)質(zhì)量、 服務(wù)效率Q1、Q2、Q3的相對權(quán)重分別是

5、0.4、0.4、0.2。因為結(jié)果導向能夠充 分表明各部門績效完成的優(yōu)劣情況，所以結(jié)果導向、過程導向VI、V2的相對權(quán) 重設(shè)置為0.6、0.4。三、績效健康度評估效果（一）運用分群管理圖工具細化各部門的短板和優(yōu)勢績效健康度充分運用分群管理圖工具，直觀體現(xiàn)指標量化配分后結(jié)果。橫軸代表 結(jié)果導向，縱軸代表過程導向，按照本呼叫中心結(jié)果導向和過程導向指標的平均 值劃分四個象限，即全面提升、內(nèi)部提升、業(yè)績改善、保持優(yōu)勢。各考核單元依 據(jù)指標結(jié)果導向、過程導向量化平均值進行描點后確認所屬象限，能夠使各部門 直觀看到自身不足和優(yōu)勢。下圖以山東移動客服一中心服務(wù)效率為例，列出服務(wù) 效率分群管理圖（具體計算公式：

6、橫軸二結(jié)果導向各項指標量化配分后平均值； 縱軸二過程導向各項指標量化配分后平均值）。0_ 00 0. 10 0. 20 但 30。，40 0. 50 0. 60 0. 70 0. 80 0. 90 I. 00結(jié)果導向（二）運用柱狀圖發(fā)現(xiàn)本部門指標完成整體水平績效健康度柱狀圖在量化配分基礎(chǔ)上進行加權(quán)計算，充分體現(xiàn)不同指標在總體績 效健康度中所占權(quán)重的不同，能夠直觀看出各部門指標完成整體情況。各部門指 標健康與否按本呼叫中心績效健康度的平均值進行劃分，高于平均值，績效健康 度良好；低于平均值，績效健康度有待提高。下圖以山東移動客服一中心服務(wù)質(zhì) 量為例，列出健康度柱狀圖。（具體計算公式為：服務(wù)營銷（

7、質(zhì)量或效率）健康度二服務(wù)營銷（質(zhì)量或效率）結(jié)果導向指標平均值XV1+服務(wù)營銷（質(zhì)量或效率） 過程導向指標平均值XV2；中心整體績效健康度二服務(wù)營銷健康度XQ1+服務(wù)質(zhì)量 健康度XQ2+服務(wù)效率健康度XQ3。）績效健康度柱狀圖以山切動客扉一中做腰劣覆髭為費）四、績效健康度評估戰(zhàn)略意義（一）績效健康度評估有利于指標均衡發(fā)展一一改善短板、沉淀優(yōu)勢?？冃Ы】?度評估能夠迅速、直觀地反映出本部門績效完成水平、短板和優(yōu)勢，充分扭轉(zhuǎn)眉 毛胡子一起抓的局面，不僅充分展示本部門目前亟需解決的難題，而且還能激勵 管理人員尋找沉淀優(yōu)勢的方法，避免顧此失彼的情況發(fā)生。（二）健康度評估方法可以充分體現(xiàn)各項指標的關(guān)聯(lián)關(guān)系

8、。傳統(tǒng)績效考核僅僅把 績效最終成績以及各項指標完成情況灌輸給各部門，沒有充分展現(xiàn)各項指標之間 的關(guān)聯(lián)關(guān)系?？冃Ы】刀仍u估將指標劃分為結(jié)果導向和過程導向，并運用柱狀圖 展現(xiàn)其績效完成最終效果，能夠體現(xiàn)某些指標相互聯(lián)系、相互作用的關(guān)系。（三）健康度評估方法可以運用在呼叫中心各個領(lǐng)域。績效健康度評估充分借鑒 先進理念和管理工具，評估思路不僅可以運用在對數(shù)據(jù)的健康度評估，而且可以 對方案、元素進行健康度評估。呼叫中心的內(nèi)部管理、班組建設(shè)、指標動態(tài)監(jiān)測 都可以運用績效健康度評估方法首頁績效管理的系統(tǒng)思考作者：趙日磊|來源：暢享網(wǎng)| 2008-01-07Q很多企業(yè)老總在面對績效管理的時候，急功近利的思想表

9、現(xiàn)得較為突出，典 型的表現(xiàn)是：要求人力資源部部門在很短的時間內(nèi)做出績效考核方案，設(shè)計出考 核表格，制訂出考核指標，然后在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)給直線經(jīng)理填寫，進而要求直 線經(jīng)理對考核結(jié)果進行排序，把員工的績效考核結(jié)果分出等級，應用到工資調(diào)整 方案中。如果要對企業(yè)老總進行實施績效考核的目的的調(diào)查的話，相信80%的受調(diào)查人會 填寫“為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實是調(diào)整工資的另外一個 說法）。這一點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達到這 個目的而實施績效考核的。那么，我們實施績效考核的目的難道就是為了調(diào)整工資嗎？顯然不是。調(diào)整工資 是企業(yè)實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的

10、目的，而根本的目的并不在這 里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效， 進而改善企業(yè)的績效。彼得圣吉在第五項修煉里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常 的生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用 自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改 善，甚至更加惡化時，就極可能是非系統(tǒng)化思考的結(jié)果”。在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然后填表打分，就是應對績效考核 的“顯而易見”的解，是應對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這 種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問題，反而可能因此給企業(yè)帶

11、來不好的東西，如：直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另 一面，實施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無 序。因此，企業(yè)不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談 調(diào)整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如 果你還不趕快調(diào)整你的思考方式，如果你還不轉(zhuǎn)變你的觀念，那么，績效考核就 不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣， 直接毀了你的企業(yè)。鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調(diào)整工資也好，是 為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一

12、點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核 的大前提、大方向，也是導引企業(yè)解決績效管理難題的唯一明燈。在這個前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在以下幾個方面做出改變：一、績效管理的系統(tǒng)思考1、績效計劃，制訂績效指標企業(yè)在設(shè)計績效管理方案的時候，不能僅僅關(guān)注考核指標的制定，關(guān)注填表打分 的簡單動作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的 是為了改善績效，那么我們在設(shè)計績效指標的時候就要關(guān)注它們對企業(yè)的貢獻， 貢獻是我們進行指標分解的核心關(guān)鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因 此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企 業(yè)做出貢獻，

13、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃?？冃Э己酥笜说淖饔镁褪菫閼?zhàn)略 目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)來分解 績效指標。另外，績效指標的分解是逐級進行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標，再有部門的指標，最后 是崗位的指標。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指 標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨， 績效考核流于形式。因此，我們在設(shè)計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解， 從企業(yè)高層領(lǐng)導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標 支撐體系。由于每個人都承擔指標，因此知情權(quán)是每個員工都應該享受的權(quán)力，所以，績效 管理的方案設(shè)計

14、里應體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時 候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認可的績效考核指標。這是績效管理系統(tǒng)思考的第一個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認 可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ) 業(yè)績合同和績效考核指標和精神層面的基礎(chǔ)一一員工參與，員工的意見受到 重視。2、績效輔導和實施考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也 不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)一一績效輔導與實施。因為考核 指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和 員工雙方的共同利益，

15、幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施 階段。在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：1、跟蹤績效指標的 進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初 所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干 預一下，使之回到正確的軌道；2、員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了 困難，是否需要提供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持 者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。3、績效管理的根本原則是“沒有意外”， 即員工對自己的考核結(jié)果以及所應得到的獎

16、勵或懲罰不會出現(xiàn)意外，為了保證這 個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好 的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績效考核提供事實依據(jù)，為績效改善提 供事實依據(jù)，重要的是，它能為人事糾紛提供事實依據(jù)，勞動合同法對解雇 員工提出了更嚴格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據(jù)支持，才能在 勞資糾紛中占據(jù)主動，而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。3、績效考核與反饋制訂了績效指標，對員工進行了績效輔導，下面就是我們管理者最熟悉的績效考 核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有很 大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說，衡量管理

17、者績 效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是績效面談，因此，管理者 在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi) 員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進行反饋，幫助員工正確認識自己的優(yōu)勢和不足，持 續(xù)改進績效。4、績效診斷與提高績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終 目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針 對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗 方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效 管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR

18、部門應組織 各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效 考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系 中存在的不足，并加以改進。二、管理者的有效性是績效管理系統(tǒng)的保證我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本 的是管理者的觀念導致的。因為，當我們提出系統(tǒng)化的績效管理思路時，管理者 并沒有做好充分的準備，管理習慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變，并沒有按照 績效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績效政策當中只是被動應付，只做最簡單 的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變 形，最后流于形式。因

19、此，績效管理的第一要務(wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思 路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。筆者建議，管理者應至少轉(zhuǎn)變以下五個觀念：1、績效管理是一個系統(tǒng)，必須以 系統(tǒng)的觀念看待和對待它；2、績效溝通必須持續(xù)進行，績效溝通貫穿績效管理 的始終，必須堅持；3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上 的，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標；4、員工是自己績效的主人，所以必須 發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；5、績效管理的 目的在于改善績效，必須持續(xù)改進。與之相適應，管理者應演好五個角色：1、合作伙伴；2、輔導員；3、記錄員；4、 公證員；5、診斷專家

20、。關(guān)于這五個角色，詳細內(nèi)容見我的另一篇文章績效管 理中直線管理者的五種角色。結(jié)束語：績效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作 用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變， 以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績效管理真正成為 高效管理的平臺而不是負擔！首頁績效考評與工作改進作者：陳俊鴻蘇源泉|來源：管理學家| 2008-12-19冬如何在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的績效考評體系，曾經(jīng)被評為困擾中國企業(yè)的十 大管理難題之首。調(diào)查表明，只有不到5%的經(jīng)理與員工對其公司現(xiàn)有的績效考 評體系感到非常滿意，可見其實施難度之大。之所以如此，原因固然

21、是多方面的，不過，最關(guān)鍵的還是與企業(yè)是否真正明確績 效考評的目的密切相關(guān)?？冃Э荚u工作，并非僅僅用于獎懲等最基本的人員管理 目的，更重要的是要通過對部門與員工的績效考核，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成及 員工工作能力的提升。也就是說，其真正的目的在于有效地引導員工改進工作， 提升能力，以確保企業(yè)目標的達成。因此，有效的績效考評工作，應自始至終 圍繞著員工工作能力的提高與改進來進行。具體執(zhí)行過程中，應重點關(guān)注以下問 題：制定個性化的考核標準在績效考評工作中，選擇和確定什么樣的績效考評標準是最重要也是最難解決的 一個問題。當前，絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到關(guān)鍵業(yè)績指標及量化標準的重要性， 在設(shè)計考核標準時已開

22、始密切關(guān)注個人績效目標與企業(yè)、部門整體目標的一致性 與層次性，并在此基礎(chǔ)上制定出以部門為單位的制式考核表，使企業(yè)的績效考評 工作已具備一定的科學性與可操作性。但與此同時，另一個非常重要的事實卻往 往被忽略了人是有差異性的，即使是同屬于一個部門的員工，在工作意愿、 工作能力方面也存在著顯著的差異，這樣千人一面的考核表，是否能夠真正體現(xiàn) 每個人的工作績效，反映出其在工作中的努力與進步呢?做不到這一點，引導員 工改進工作、提升能力的目的就不可能得以實現(xiàn)。因此，針對不同員工的特點，制定個性化的考評標準將是十分必要的。當然，制 定個性化標準的意思并不是說要為每一個員工設(shè)計一整套完全沒有橫向可比性 的考核

23、表，而是由各部門主管在充分考慮到企業(yè)為各部門員工設(shè)置的關(guān)鍵業(yè)績指 標的基礎(chǔ)上，根據(jù)本部門每一個員工的實際狀況，在與該員工進行充分溝通后， 專門為員工制定出的一項或兩項特別改進指標（個性化指標不宜過多，否則會分 散員工的注意力，反而不利于其工作改進），從而使該員工的工作行為能夠與企 業(yè)的整體目標方向保持一致。以企業(yè)的營銷部門為例，考核標準的制定應分為兩部分:第一部分為共同性指標， 即根據(jù)企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略目標制定出來的營銷部門各員工的關(guān)鍵業(yè)績指標，如 銷售額完成指標、回款額完成指標、銷售費用指標等等。為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn)，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指標的累計分值應占到考核總 分

24、值的70%80%;第二部分為個性化指標，是部門主管根據(jù)每一個員工的具體情 況及其當前工作中存在的主要問題，為其制定的僅針對其個人的考核指標。如某 員工雖然銷售業(yè)績十分突出，但為人比較自私自利，在工作中缺乏團隊合作意識， 那么主管就可在與其溝通后，專門為其制定團隊合作方面的考核指標，促其改進； 若某員工缺乏客戶服務(wù)意識，常有客戶投訴，那么主管就可為其制定出提升客戶 滿意度方面的考核指標。總之，個性化指標的制定，一定是以督促及鼓勵員工改 進其工作中存在的主要缺點、提升個人素質(zhì)與能力為出發(fā)點，使員工明確本階段 工作改進的主要方向，進而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。由于個性化指標往 往缺乏橫向間的可比性，因此不宜在考核中占據(jù)太大分值，應以20%30%為妥。 同時，在制定個性化指標時，應確保員工充分參與，建立在雙向溝通的基礎(chǔ)之上。加強關(guān)鍵事件記錄 關(guān)于績效評估，有這樣一種說法：“對員工的評估是管理者最重要的事情。”為 確保評估工作的全面性、客觀性與準確性，管理者不應只評估員工工作的結(jié)果， 同時還必須加強對員工工作過程的監(jiān)督與管理。在具體考核工作中，量化指標的打分常常是比較容易的。而一旦牽涉到非量化指 標一如個性化指標中常常會有部分無法加以量化的指標，在這種情況下，管理人 員對下屬員工相關(guān)關(guān)鍵事件的有效記錄，則成為評估的主要依據(jù)。因此，管理人員在日