碳纖維原絲公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/碳纖維原絲公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案碳纖維原絲公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110903608 一、 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110903608 h 2 HYPERLINK l _Toc110903609 二、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc110903609 h 3 HYPERLINK l _Toc110903610 三、 戰(zhàn)略先應(yīng)式 PAGEREF _Toc110903610 h 6 HYPERLINK l _Toc110903611 四、 戰(zhàn)略因應(yīng)式 PAGEREF _Toc110903611 h

2、7 HYPERLINK l _Toc110903612 五、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc110903612 h 8 HYPERLINK l _Toc110903613 六、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc110903613 h 9 HYPERLINK l _Toc110903614 七、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc110903614 h 10 HYPERLINK l _Toc110903615 八、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc110903615 h 12 HYPERLINK l _Toc110903616 九、 企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc110903616

3、 h 15 HYPERLINK l _Toc110903617 十、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110903617 h 17 HYPERLINK l _Toc110903618 十一、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110903618 h 30 HYPERLINK l _Toc110903619 十二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110903619 h 42 HYPERLINK l _Toc110903620 十三、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110903620 h 49 HYPERLINK l _Toc110903621 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PA

4、GEREF _Toc110903621 h 50 HYPERLINK l _Toc110903622 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110903622 h 50 HYPERLINK l _Toc110903623 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110903623 h 51 HYPERLINK l _Toc110903624 十五、 碳纖維+聚合物：中高溫下金屬材料最佳替代者 PAGEREF _Toc110903624 h 53 HYPERLINK l _Toc110903625 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc110903625 h 55 HYPE

5、RLINK l _Toc110903626 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110903626 h 55 HYPERLINK l _Toc110903627 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110903627 h 56 HYPERLINK l _Toc110903628 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110903628 h 57 HYPERLINK l _Toc110903629 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110903629 h 70戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵戰(zhàn)略變革理論從國(guó)外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，從屬于組

6、織變革領(lǐng)域的研究范疇，并且往往同企業(yè)變革和組織變革的研究?jī)?nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨(dú)立學(xué)科的時(shí)間較晚，而成為熱點(diǎn)并系統(tǒng)地加以研究為時(shí)較晚，單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行的研究更顯得薄弱。事實(shí)上，國(guó)外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀(jì)80年代后期才引起重視，近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學(xué)術(shù)界一直未能整合成一套完整的體系與架構(gòu)。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵，學(xué)者們對(duì)此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認(rèn)識(shí)上的不同，對(duì)以上概念的解釋各有特點(diǎn)。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并

7、通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導(dǎo)。本書認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。實(shí)際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時(shí)間。成功變革的主要因素隨著信息時(shí)代的到來和企業(yè)國(guó)際化的強(qiáng)勁趨勢(shì)，以及我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和加入WTO后所導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則國(guó)際化，國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機(jī)會(huì)主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)主義型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日

8、益被中國(guó)企業(yè)所重視，但對(duì)多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國(guó)企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實(shí)質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對(duì)企業(yè)改革必要性的認(rèn)識(shí)，停在口頭上者多，深入腦海者少。對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應(yīng)閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標(biāo)桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念不同的年代和時(shí)期，企業(yè)面對(duì)的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營(yíng)理念。（二）樹立危機(jī)意識(shí)沒有危機(jī)意識(shí)、沒有緊迫感，公司常常認(rèn)為現(xiàn)在采取的行動(dòng)已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導(dǎo)致變革過程戲劇性地被延

9、長(zhǎng)。在許多方面危機(jī)意識(shí)激活了公司的變革，事實(shí)上，危機(jī)意識(shí)能夠使許多員工跳出對(duì)變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革。科特認(rèn)為，當(dāng)公司75%的管理者真實(shí)認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展不能令人接受時(shí)，緊迫感和危機(jī)感能夠驅(qū)動(dòng)成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相信應(yīng)該變革時(shí)，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，容易達(dá)到變革目標(biāo)。緊迫感和危機(jī)感由于能夠獲得支持和推動(dòng)變革行動(dòng)，可以驅(qū)動(dòng)快速而有效的變革達(dá)成。（三）建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任何組織變革的成功，都需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們應(yīng)該有強(qiáng)烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導(dǎo)

10、了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動(dòng)，并且意識(shí)到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個(gè)部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一個(gè)強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應(yīng)該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識(shí)別變革需求變革是對(duì)公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會(huì)帶來成效和好處，才會(huì)投入精力支持變革。美國(guó)3M公司通過大力推行時(shí)間節(jié)奏的方法來確定公司前進(jìn)的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標(biāo)），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而

11、形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要注意藝術(shù)性。對(duì)于變革的認(rèn)識(shí)，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理地安排好變革的時(shí)間，和進(jìn)程，選擇好時(shí)機(jī)，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預(yù)防措施。（六）通過價(jià)值創(chuàng)新來進(jìn)行變革傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為變革應(yīng)該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營(yíng)中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個(gè)行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。戰(zhàn)略先應(yīng)式塑造未來，先機(jī)為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保

12、持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，往往具有前瞻性地主動(dòng)去尋求變革。永續(xù)經(jīng)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力就是變，而且不是在不得不變的時(shí)候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時(shí)就變。同其他電子設(shè)備制造商一樣，作為民營(yíng)企業(yè)，華為最開始也是通過低成本仿制設(shè)備起家的。隨著國(guó)內(nèi)銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個(gè)本土精英。經(jīng)過近些年的快速發(fā)展，華為已向全世界銷售先進(jìn)設(shè)備，同時(shí)還在歐洲、印度和美國(guó)等地四處招攬人才以及與很多頂級(jí)合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力。戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)主要如下。（1）搶占先機(jī)成為先行者、主導(dǎo)者。（2）

13、關(guān)注戰(zhàn)略定位。（3）通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營(yíng)范圍。（4）使命或愿景導(dǎo)向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向作用。因?yàn)樵妇按龠M(jìn)了對(duì)未來的預(yù)見性，組織通過學(xué)習(xí)獲取核心能力。企業(yè)只有通過不斷學(xué)習(xí)，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對(duì)于環(huán)境的潛在威脅和機(jī)會(huì)予以及時(shí)回應(yīng)。當(dāng)然，對(duì)于行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，而且這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)的出色阻礙變革。在現(xiàn)今“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”與“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代，不進(jìn)則退，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有預(yù)見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。因此，要保持其領(lǐng)先地位，必須要不斷地賦予新意，創(chuàng)造未來的機(jī)會(huì)份額，甚至可以

14、改變行業(yè)的游戲規(guī)則。法國(guó)米其林輪胎公司希望法國(guó)的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導(dǎo)致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評(píng)價(jià)法國(guó)境內(nèi)的旅館。他們報(bào)告說，許多最好的飯店都在法國(guó)的南部，這使得許多巴黎人考慮驅(qū)車去法國(guó)南部旅游。戰(zhàn)略因應(yīng)式對(duì)于那些雖然資源與能力弱，但變革意愿強(qiáng)的企業(yè)來說，他們堅(jiān)信自己能夠創(chuàng)造奇跡，因而主動(dòng)求變，提前考察市場(chǎng)的需求，并為適應(yīng)未來市場(chǎng)的需求而提前做好準(zhǔn)備。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面。（1）求勝心強(qiáng)。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有強(qiáng)烈的變革意愿與危機(jī)意識(shí)，往往能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性。（2）崇尚積極主動(dòng)的變革。（3）不是被動(dòng)地等待，而

15、是主動(dòng)地期待變革時(shí)機(jī)的到來，變被動(dòng)決策為主動(dòng)決策。（4）突出戰(zhàn)略變革的績(jī)效性。該范式注重的是建立在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的。（5）戰(zhàn)略對(duì)公司績(jī)效的影響，遵循的是“感知一實(shí)驗(yàn)或嘗試一學(xué)習(xí)”這一發(fā)展與變革路徑。但是，該范式強(qiáng)調(diào)的是因環(huán)境的變化而積極求變，若自身的能力與資源不足以變革，會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實(shí)施的連續(xù)性。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要探究組合趨勢(shì)。一個(gè)戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時(shí)，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個(gè)難點(diǎn)在于，大多數(shù)趨勢(shì)是其他趨勢(shì)交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務(wù)的增多由許多趨勢(shì)導(dǎo)致，包括教育平均水平提高、通貨膨

16、脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢(shì)可能多年未變，但各種趨勢(shì)的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增強(qiáng)其綜合競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要付出很大代價(jià)才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢(shì)就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢(shì)都與規(guī)模有關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個(gè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，并使用一些流程體現(xiàn)它們

17、的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場(chǎng)定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢(shì)。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)該評(píng)價(jià)給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)面臨動(dòng)態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時(shí)間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國(guó)內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競(jìng)爭(zhēng)者更少，國(guó)外公司實(shí)力較弱，受法規(guī)管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評(píng)價(jià)如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢(shì)。（1）環(huán)境復(fù)雜性極大增加。（2）準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來變得更加困難

18、。（3）變量日益增多。（4）再好的計(jì)劃也在迅速地過時(shí)。（5）影響企業(yè)的國(guó)內(nèi)和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計(jì)劃的時(shí)間變短。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。無論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的到來以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生

19、的意外制訂計(jì)劃，只有高級(jí)優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從特定市場(chǎng)撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤(rùn)損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購(gòu)、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案

20、的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3）評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)

21、勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖52表達(dá)了這樣一個(gè)戰(zhàn)略三角關(guān)系?？梢?，要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中很好地平衡企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的關(guān)系。1、顧客價(jià)值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場(chǎng)上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價(jià)，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是顧客感知到的

22、；并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢(shì)日益加強(qiáng)，使得企業(yè)所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)表現(xiàn)主要反映在顧客價(jià)值的創(chuàng)造上，準(zhǔn)確把握顧客價(jià)值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。顧客價(jià)值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對(duì)于種類、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽(yù)等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價(jià)格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時(shí)間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購(gòu)買決策是建立在對(duì)兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

23、的實(shí)質(zhì)就是如何給予顧客較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值。對(duì)顧客價(jià)值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價(jià)值分析中我們只考慮了只有一個(gè)企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實(shí)際情況并非如此，在市場(chǎng)中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價(jià)值相比較，還會(huì)在幾個(gè)企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都是那些能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造更多、更好顧客價(jià)值的。正

24、如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實(shí)就是“一個(gè)公司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價(jià)值的同時(shí)，還應(yīng)該關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者。通過與競(jìng)爭(zhēng)者的比較，我們就能更了解自己，更了解競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)比較充分的行業(yè)，分析競(jìng)爭(zhēng)者的行為更是至關(guān)重要。在市場(chǎng)容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場(chǎng)份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場(chǎng)份額或是更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額，就必須要具有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。要么是能在價(jià)格一定的條件下，為消費(fèi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)者更大的產(chǎn)品價(jià)

25、值；要么是能提供某種獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值，以滿足消費(fèi)者獨(dú)特的需求。然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競(jìng)爭(zhēng)者所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而定。即使是在競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低的行業(yè)中，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的行為同樣是重要的。只要有競(jìng)爭(zhēng)的存在，消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績(jī)效就會(huì)有所不同。為了追逐更高的利潤(rùn)，任何企業(yè)都希望能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，能比競(jìng)爭(zhēng)者占有更大的市場(chǎng)份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會(huì)自覺不自覺地將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)者更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造一般來說，一個(gè)企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值來決定。創(chuàng)造更多價(jià)值的

26、企業(yè)能在賺取更高的利潤(rùn)的同時(shí)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值呢？在定義價(jià)值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費(fèi)者剩余這兩個(gè)概念。1、可察覺收益和消費(fèi)者剩余可察覺收益是指消費(fèi)者主觀意義上對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購(gòu)買成本”（除去購(gòu)買價(jià)格本身，還包括產(chǎn)品的運(yùn)輸成本等）。消費(fèi)者剩余是指產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)可以看成是企業(yè)通過價(jià)格和產(chǎn)品特性向消費(fèi)者提供消費(fèi)者剩余的“出價(jià)”過程，顧客會(huì)選擇消費(fèi)者剩余最大的企

27、業(yè)。2、價(jià)值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費(fèi)者剩余后，我們進(jìn)一步來介紹企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值等于產(chǎn)品價(jià)格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進(jìn)一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價(jià)值的。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值其實(shí)是由兩部分組成的，即消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者利潤(rùn)。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費(fèi)者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費(fèi)者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費(fèi)者剩余的同時(shí)降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價(jià)值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤(rùn)率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費(fèi)者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水

28、平之下的能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化（同時(shí)又具有競(jìng)爭(zhēng)性差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢(shì)是一切競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，是由其價(jià)值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值鏈上的積累成本就必須要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢(shì)的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤(rùn)回報(bào)。第一，如果企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于相同的價(jià)格區(qū)間或細(xì)分市場(chǎng)，則成本領(lǐng)先者可以實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢(shì)定出比

29、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，以此來吸引對(duì)價(jià)格很敏感的購(gòu)買者，從而提高總利潤(rùn)。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個(gè)途徑來達(dá)到：控制成本驅(qū)動(dòng)因素和重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。1、成本驅(qū)動(dòng)因素一個(gè)企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，其形成通常需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且一旦確定就很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影響是持久和深遠(yuǎn)的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)

30、經(jīng)營(yíng)的過程中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動(dòng)因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈上的某項(xiàng)具體活動(dòng)常常會(huì)受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)愈大，每單位的固定成本愈低。但是當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費(fèi)用增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)將不再發(fā)揮效果，該活動(dòng)的成本反而會(huì)上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識(shí)別規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的兩種主要來源。（

31、1）固定成本的分?jǐn)?。固定成本的分?jǐn)偸且?guī)模經(jīng)濟(jì)的首要來源。當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時(shí)，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)所必需的投資，包括修整廠房、購(gòu)置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、廣告費(fèi)用等。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時(shí)，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對(duì)較少，這時(shí)分?jǐn)偟矫繂挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟(jì)，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔(dān)租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店員工等固定費(fèi)用，商店經(jīng)理們通常會(huì)通過銷售多種商品來分?jǐn)傔@些費(fèi)用。同樣，顧客在購(gòu)買商品的過程中，也要承擔(dān)乘車費(fèi)等固定費(fèi)用。如

32、果能在同一家商店購(gòu)買到所需的商品，從而分?jǐn)傔@些固定費(fèi)用，對(duì)于消費(fèi)者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟(jì)，使商家和顧客達(dá)到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動(dòng)分工和專業(yè)化。勞動(dòng)分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時(shí)所造成的時(shí)間浪費(fèi)，并有利于機(jī)械化和自動(dòng)化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進(jìn)行一系列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢(shì)，如圖511所示。通過組織

33、成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工作所需的時(shí)間，從而降低浪費(fèi)和錯(cuò)誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運(yùn)營(yíng)哲學(xué)的核心而著稱。學(xué)習(xí)曲線對(duì)企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場(chǎng)份額可以獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對(duì)于A公司擁有成本優(yōu)勢(shì)，這樣B公司將實(shí)現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)

34、品的同質(zhì)性決定了價(jià)格成為顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)最主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)，只有通過價(jià)格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場(chǎng)。這時(shí)如果能有效率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會(huì)實(shí)現(xiàn)比對(duì)手更低的生產(chǎn)成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。（3）投入成本投入是一個(gè)企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動(dòng)力、資本、土地、原材料等。如果一個(gè)企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會(huì)在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢(shì)。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國(guó)家或同一國(guó)家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動(dòng)力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不

35、同的國(guó)家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動(dòng)密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國(guó)家由于勞動(dòng)力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。（2）議價(jià)能力。很多大公司，通常利用它們大量采購(gòu)為談判的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價(jià)格的資源。當(dāng)購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時(shí)，企業(yè)出色的議價(jià)能力就成為成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強(qiáng)大的購(gòu)買議價(jià)能力，使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驚恐萬分，因?yàn)樗麄兛赡苁褂脧墓?yīng)商那里得到的額外折扣進(jìn)行侵略性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當(dāng)大的比重的價(jià)

36、值鏈活動(dòng)中。生產(chǎn)能力利用率的提高，可以使分?jǐn)傉叟f和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。一個(gè)企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。（2）為其產(chǎn)品尋找在淡季時(shí)候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時(shí)使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購(gòu)買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。（5）價(jià)值鏈聯(lián)系整個(gè)價(jià)值鏈中各種價(jià)值活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價(jià)值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價(jià)值活動(dòng)的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時(shí)性、合理性等。有效地協(xié)

37、調(diào)相聯(lián)系的活動(dòng)具有降低成本的作用。如果一項(xiàng)活動(dòng)的成本受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關(guān)活動(dòng)，就可以降低成本。如采購(gòu)和銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫(kù)存成本。（6）垂直一體化一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的垂直一體化程度在一定程度上也會(huì)影響企業(yè)的成本。進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強(qiáng)議價(jià)能力的供應(yīng)商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中緊密相關(guān)的活動(dòng)能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進(jìn)行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因?yàn)閱适ъ`活性，將供應(yīng)商能以更低成本進(jìn)行的活動(dòng)帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種束縛從而僅是追求效率的動(dòng)力，

38、或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時(shí)機(jī)選擇一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常反映了對(duì)時(shí)機(jī)的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進(jìn)入，往往需要花費(fèi)大量的研發(fā)費(fèi)用，承擔(dān)一定的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時(shí)候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)上的第一個(gè)品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會(huì)形成強(qiáng)大的品牌認(rèn)知。因此，根據(jù)價(jià)值活動(dòng)，時(shí)機(jī)選擇可以提高也可以降低相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。時(shí)機(jī)選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢(shì)或短期成本優(yōu)勢(shì)，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時(shí)機(jī)，為企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元

39、或業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)共享。共享一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有助于加快學(xué)習(xí)曲線的形成，有利于促進(jìn)生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個(gè)部門或一個(gè)地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個(gè)部門或地理單元的成本。這樣，如果各項(xiàng)活動(dòng)的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會(huì)影響到一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會(huì)涉及在低成本和差異化之間進(jìn)行權(quán)衡。一些對(duì)成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。（2）所提供的產(chǎn)品組

40、合和種類。（3）為顧客提供的服務(wù)及其水平。（4）交貨時(shí)間。（5）市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)開發(fā)活動(dòng)的費(fèi)用比率。（6）所使用原材料或購(gòu)入材料的規(guī)格。（7）相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會(huì)因素一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)還與一些特殊的社會(huì)因素有關(guān)，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護(hù)政策、勞動(dòng)保障政策、進(jìn)出口政策等。有時(shí)，政府會(huì)對(duì)某些行業(yè)或一個(gè)行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會(huì)使受惠企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)價(jià)值鏈重構(gòu)是從價(jià)值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計(jì)活動(dòng)。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個(gè)過程和任務(wù)，消減附加的“無用之物”，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基

41、本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過價(jià)值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢(shì)的主要方式如下。（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。（2）消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減少運(yùn)輸成本。（7）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行整合，減少多余的管理費(fèi)用。通過構(gòu)建全新的價(jià)值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價(jià)值而成本高昂的價(jià)值活動(dòng)，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢(shì)（二）成本優(yōu)勢(shì)的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道

42、它并非在任何情況下都適用。當(dāng)具備以下條件時(shí)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。在這種條件下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費(fèi)者購(gòu)買決策主要影響因素就是價(jià)格的高低。2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對(duì)消費(fèi)者來說并不重要，從而使得消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費(fèi)者的要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以滿足消費(fèi)者的需求。在這種情況下，低銷售價(jià)格取代了特色或質(zhì)量，成為消費(fèi)者選擇品牌的決定性因素，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，

43、企業(yè)本身應(yīng)具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產(chǎn)加工工藝技能。（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督。（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領(lǐng)先地位，它將擁有以下優(yōu)勢(shì)。（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤(rùn)，這將進(jìn)一步強(qiáng)化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動(dòng)權(quán)。（2）能有效地防御來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)帲驗(yàn)槠漭^低的成本意味著當(dāng)其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于把自己的利潤(rùn)消耗殆盡以后，它仍能獲得適當(dāng)?shù)氖找?。?dāng)消費(fèi)者購(gòu)買力下降，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，尤其是發(fā)生價(jià)格大戰(zhàn)時(shí)，成本領(lǐng)先地位可以起到保護(hù)企

44、業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對(duì)抗強(qiáng)有力的買方，因?yàn)橘I方的討價(jià)還價(jià)只能是價(jià)格下降到一個(gè)價(jià)格上最低的對(duì)手的水平。也就是說，購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價(jià)格向其提供產(chǎn)品或服務(wù)，一旦價(jià)格降到下一個(gè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手的水平，購(gòu)買者也就失去了與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力。（4）無論是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是在其他成本優(yōu)勢(shì)方面，那些導(dǎo)致成本領(lǐng)先的因素往往也是潛在進(jìn)入者需要克服的進(jìn)入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時(shí)，也提高了行業(yè)的進(jìn)入障礙。（5）具有成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。這是因?yàn)樘娲飞a(chǎn)廠家進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)或者強(qiáng)調(diào)替代品的低價(jià)位，或者強(qiáng)調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有

45、產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領(lǐng)先地位的企業(yè)仍可占領(lǐng)一部分對(duì)價(jià)格更敏，感的細(xì)分市場(chǎng)；而在第一種情況下，可以通過進(jìn)一步降價(jià)來抵御替代品對(duì)市場(chǎng)的侵蝕。（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，一般情況下就會(huì)有較高的市場(chǎng)份額，同時(shí)贏得較高的利潤(rùn)。而較高的收益又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的成本領(lǐng)先地位，從而形成了一個(gè)良性循環(huán)。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面。1、降低過度引起利潤(rùn)率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢(shì)。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢(shì)的規(guī)模。（2）

46、單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤(rùn)率的情況下增加利潤(rùn)。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)是5%，就不能降價(jià)20%，結(jié)果雖然提高了銷售額19%，但總利潤(rùn)卻可能沒有提高。（3）產(chǎn)品包含有吸引消費(fèi)者購(gòu)買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以更低的起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。3、喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格很低，但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)有可能

47、使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢(shì)必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、已購(gòu)置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場(chǎng)開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開發(fā)一套完整的車

48、型進(jìn)行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。因此，經(jīng)營(yíng)單位在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，必須正確地估計(jì)市場(chǎng)需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時(shí)主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本來生產(chǎn)差異

49、化產(chǎn)品，以減少價(jià)格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競(jìng)爭(zhēng)力，那么產(chǎn)品的價(jià)格將超出目標(biāo)顧客愿意支付的價(jià)格。只有公司完全了解目標(biāo)顧客群的價(jià)值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標(biāo)顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤(rùn)。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強(qiáng)的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時(shí)，雷克薩斯的價(jià)格卻比其他高檔汽車更具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價(jià)格，而是產(chǎn)品的一些獨(dú)特屬性為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，

50、公司必須不斷升級(jí)顧客認(rèn)可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會(huì)提供一系列互補(bǔ)的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨(dú)特需求，因此實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費(fèi)用。如果能以遠(yuǎn)高于差異化成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得超額利潤(rùn)。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的差異化特征?？傊?，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對(duì)手的不同之處。與對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

51、手的行動(dòng)的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時(shí)的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口味、出色的設(shè)計(jì)和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造真實(shí)價(jià)值或感知價(jià)值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為例，由于能為顧客帶來積極的體驗(yàn)，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對(duì)設(shè)計(jì)的不斷強(qiáng)調(diào)還有可能進(jìn)一步創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。蘋果經(jīng)常被認(rèn)為是有能力在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設(shè)計(jì)能力。（一）差異化優(yōu)勢(shì)的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨(dú)特性，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立其相對(duì)

52、于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要?jiǎng)?chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢(shì)，必須解決好以下四個(gè)問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進(jìn)行差異化？（4）我們?cè)鯓硬拍塬@得差異性？下面我們將分別從這四個(gè)方面來分析差異化優(yōu)勢(shì)是怎樣獲取的。1、目標(biāo)顧客的確定消費(fèi)者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個(gè)企業(yè)都不可能完全占有市場(chǎng)，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢(shì)最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢(shì)必會(huì)模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢(shì)以前，確定目標(biāo)顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位

53、，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和目標(biāo)，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價(jià)值分析確定了目標(biāo)顧客群，就應(yīng)該進(jìn)一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化優(yōu)勢(shì)的最終標(biāo)準(zhǔn)是顧客價(jià)值。如果獨(dú)特性對(duì)顧客來說沒有價(jià)值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價(jià)值一致，才能實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，準(zhǔn)確地分析顧客價(jià)值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價(jià)值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于消費(fèi)者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個(gè)方面，那

54、么，顧客就會(huì)心甘情愿地支付額外的價(jià)格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財(cái)務(wù)成本，還包括時(shí)間或便利性的成本以及使用成本。消費(fèi)者的時(shí)間成本反映在其他地方使用時(shí)間的機(jī)會(huì)成本。降低其中任何一個(gè)成本都可以為顧客帶來價(jià)值。如果耗電量低的冰箱由于為消費(fèi)者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價(jià)格，快速?gòu)?fù)印機(jī)通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購(gòu)買單一功能產(chǎn)品所付出的價(jià)格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產(chǎn)品得到一定的溢價(jià)。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3）提高可靠性、耐

55、久性、方便性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速度、購(gòu)買的便利性等方式來實(shí)現(xiàn)。例如，在飛機(jī)維修領(lǐng)域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準(zhǔn)確的服務(wù)，顯然可以得到高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溢價(jià)，同時(shí)也可以提高公司的信譽(yù)度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)，就是通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或者不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力來為顧客提供價(jià)

56、值。獲得成功的能力推動(dòng)型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動(dòng)和這些活動(dòng)影響顧客的方式。實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價(jià)值的各種差異化途徑以及能夠推動(dòng)獨(dú)特行為的各種活動(dòng)，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來說，影響產(chǎn)品價(jià)值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨(dú)特

57、的地方，從而實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)最直接也是最直觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費(fèi)者。在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，首先引起消費(fèi)者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨(dú)特外觀，總是能第一時(shí)間喚起消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這也是消費(fèi)者在購(gòu)買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費(fèi)者在購(gòu)買一些耐用、貴重的商品時(shí)，總是會(huì)將這兩個(gè)要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機(jī)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡(jiǎn)易程度上都有很大的改進(jìn)。因此，當(dāng)企業(yè)的

58、產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時(shí)，就越能說服消費(fèi)者購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項(xiàng)新產(chǎn)品而付出大量的時(shí)間與精力。2）服務(wù)與支持當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有很大的相似時(shí)，企業(yè)就可以在服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨(dú)特形象。尤其是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進(jìn)空間有限而難度又較大時(shí)，這也成了企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實(shí)施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨(dú)特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當(dāng)屬海爾。一提起海爾，就會(huì)很自然地想到它完善的服務(wù)：及時(shí)送貨上門、全國(guó)統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的

59、服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費(fèi)者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費(fèi)者的口碑營(yíng)銷，企業(yè)獲得了更大的市場(chǎng)份額。3）產(chǎn)品銷售考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間才能達(dá)到消費(fèi)者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費(fèi)者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同時(shí)，企業(yè)響應(yīng)消費(fèi)者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，對(duì)于改善消費(fèi)者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在這方面，企業(yè)可以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。4）產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)

60、知當(dāng)一類產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量等方面都很相似時(shí)，消費(fèi)者往往會(huì)選擇那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費(fèi)者行為可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者在面對(duì)大量的產(chǎn)品選擇時(shí)，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識(shí)會(huì)幫助他們做出購(gòu)買決定。當(dāng)然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會(huì)成為購(gòu)買的對(duì)象。可見，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強(qiáng)大的營(yíng)銷攻勢(shì)，幫助產(chǎn)品在市場(chǎng)中建立起良好的聲譽(yù)。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會(huì)得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個(gè)