一汽精益生產(chǎn)案例

1、 一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時生產(chǎn)一、概述第一汽車集團公司是我國第一個生產(chǎn)汽車的企業(yè)。80年代中期一汽曾一度因設(shè)備老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。80年代中后期以來，一汽有計劃、有組織地進(jìn)行了三項工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內(nèi)容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理工程。長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國外精益生產(chǎn)方式，向管理要效益。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費，充分調(diào)動工人的積極性。一

2、汽推行精益生產(chǎn)方式已有20年歷史，經(jīng)歷了一個不斷認(rèn)識、逐步深化的過程。早在1978年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗。1981年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗。80年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計、QC活動、設(shè)備點檢、滾動計劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，使一汽開始跳出了50年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當(dāng)時正處于改革初期，企業(yè)環(huán)境、分配政策基本上還是計劃經(jīng)濟那一套，因而所開展的現(xiàn)代管理項目未能推開，甚至已開展的應(yīng)用有些也未能堅持下去。1983年7月，一汽開始了以換型改

3、造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。通過這次換型改造，不僅改進(jìn)了車型，而且各項管理基礎(chǔ)工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進(jìn)一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗，打下了一定基礎(chǔ)。1987年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時機地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車生產(chǎn)的需要，在引進(jìn)德國奧迪中高級轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時，引進(jìn)先進(jìn)的奧迪的質(zhì)量評審方法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過程。為了使引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的潛能得到充分的釋放，在引進(jìn)日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)的同時，引入了先進(jìn)的“準(zhǔn)時化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產(chǎn)方式的

4、樣板廠。在變速箱廠經(jīng)驗的啟示下，涌現(xiàn)出一批不同類型的積極推行精益生產(chǎn)方式的專業(yè)廠和車間。從1993年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運，要求每個領(lǐng)導(dǎo)干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進(jìn)一步提高認(rèn)識、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共識，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索和實踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容（一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變精益生產(chǎn)方式是徹底消除

5、無效勞動和浪費的思想和技術(shù)，是對盡善盡美無止境的追求。根據(jù)這個基本原則，結(jié)合各廠（部門）的實際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標(biāo)和要求。其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無庫存，質(zhì)量管理追求無缺陷，設(shè)備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優(yōu)化生產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動生產(chǎn)率。生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動式生產(chǎn)為以清理為起點的拉動式生產(chǎn)。實行期量流或一個流生產(chǎn)方式，逐步擴大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線實行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計劃和生產(chǎn)統(tǒng)計應(yīng)用計算機管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生

6、產(chǎn)組織管理水平。質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。質(zhì)量管理要從“全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點管理”，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想研究和實施質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。落實質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評審，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)備管理追求無停臺，就是要提高設(shè)備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢，現(xiàn)場維修，實行設(shè)備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀

7、態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。成本管理追求無浪費，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。深入開展三級經(jīng)濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要整頓庫房，對原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資金，降低鑄件成本。優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機制。實施生產(chǎn)要素一體化管理，強化現(xiàn)場“5S”管理和定置管理，現(xiàn)

8、場工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境，提高現(xiàn)場文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳狀態(tài)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強化科室為一線，后方為前方服務(wù)。職能科室要切實轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，充分發(fā)揮指導(dǎo)服務(wù)的職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和后方輔助服務(wù)人員服務(wù)到第一線的機制，保證生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)。提高勞動生產(chǎn)率，就是通過采取一系列有效措施最大限度地為企業(yè)增加效益。除加強內(nèi)部管理，提高產(chǎn)量，提高質(zhì)量，抓好技術(shù)改造外、重點是堅持以人為中心，提高人員素質(zhì)素養(yǎng)，充分發(fā)揮人的主觀能動性。要改變分工過細(xì)的傳統(tǒng)辦法，加強職工多技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一批一專多能型人才，實行多機操作，多工序管理，

9、維修工人應(yīng)具備機電一體化知識，提高人工作業(yè)負(fù)荷率和作業(yè)班多能化率。在制定推行精益生產(chǎn)方式總體目標(biāo)的同時，還制定了主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)分三步走的戰(zhàn)略：第一步，主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)要達(dá)到本廠歷史最好水平；第二步，主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)要達(dá)到全國同行業(yè)先進(jìn)水平；第三步，主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)要接近或達(dá)到國際同行業(yè)先進(jìn)水平。由于精益生產(chǎn)方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風(fēng)險思維，在很多問題上都是倒過來看、倒過來干的，所以整個思維方法跟企業(yè)原來的想法根本不一樣。比如，過去鼓勵工人提前超額完成生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)在卻提出要以市場需求為依據(jù)，杜絕一切超前超量生產(chǎn)。過去常把在制品說成是組織均衡生產(chǎn)的根本保證，現(xiàn)在卻把在制品說成是萬惡之

10、源，提出要向零進(jìn)軍。這種思維就是風(fēng)險思維，就是要把自己到背水一戰(zhàn)的程度，到?jīng)]有退路的程度。為什么會出現(xiàn)這樣的思維，這樣的做法呢？就是要立足于競爭，立足于生產(chǎn)，要在競爭中求生存，非這樣做不可。所以，要推行精益生產(chǎn)方式，就必須同幾十年形成的傳統(tǒng)思想和習(xí)慣做法徹底決裂，來一個思想觀念上的大轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變是很艱難、很痛苦的。一汽在推行精益生產(chǎn)方式中，十分重視不斷提高認(rèn)識和統(tǒng)一思想。提出要把精益生產(chǎn)方式作為一汽繼“六五”換型改造和“七五”調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的第三件大事，像攀登高山那樣去攀登。在1994年和1995年的工作綱要中都把精益化管理作為公司方針目標(biāo)的重要內(nèi)容。（二）由生產(chǎn)管理入手，實現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化過

11、去，一汽學(xué)習(xí)日本的豐田生產(chǎn)方式，偏重于生產(chǎn)制造過程。美國人總結(jié)日本經(jīng)驗后提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。一汽推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。1、全面實行拉動式生產(chǎn)。堅持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應(yīng)，實行拉動式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個環(huán)節(jié)：努力實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是拉動式生產(chǎn)的前提。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng)

12、準(zhǔn)時，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的前提和保證。各個環(huán)節(jié)都提供保障才能實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料(毛坯)、工具、機床備件的準(zhǔn)時化供應(yīng)工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時化生產(chǎn)體系。為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按銷售要貨計劃編制裝車計劃，并根據(jù)市場需求，適時調(diào)整，做到不暢銷的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場暢銷的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實現(xiàn)了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成U型

13、生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。生產(chǎn)現(xiàn)場優(yōu)化是實行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。例如鑄造廠，全廠有十條造型生產(chǎn)線，其中八條線是多品種生產(chǎn)，過去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，儲備足了再生產(chǎn)另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長達(dá)十幾天。現(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件的期量標(biāo)準(zhǔn)。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進(jìn)更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。目前，成品儲備已由7天降到3天，為實施拉動式生產(chǎn)打下了基礎(chǔ)。目前，一汽本部已有54條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整即將完成。(3)組織看板生產(chǎn)。目前，廠際之間的看板

14、取送貨，在中型車生產(chǎn)上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行。看板生產(chǎn)使在制品儲備大量壓縮，1994年全公司在制品比1993年下降40%,些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品儲備下降60%80%。(4)計算機輔助生產(chǎn)管理。一汽正在進(jìn)行兩項工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計算機進(jìn)行全部技術(shù)文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理。這項工作已基本完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)資源信息共享。二是總裝配廠和個別專業(yè)廠試行計算機對生產(chǎn)過程的作業(yè)控制，逐步實現(xiàn)多品種平準(zhǔn)化生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件

15、的同步化生產(chǎn)，把拉動式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。2、實行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。堅持實行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評審方法。這個體系經(jīng)過多年運行已經(jīng)比較成熟。在任何情況下都堅持把質(zhì)量放在一切工作的首位。3、實行“三為”機制。建立以現(xiàn)場為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車間主任為首的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關(guān)為基層服務(wù)?！叭秊椤睓C制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關(guān)后方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務(wù)。4、開展“5S”活動，改善現(xiàn)場環(huán)境。

16、在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場整頓入手的。因為，它往往是評價精益化管理的一個標(biāo)志。但這項工作涉及到改變現(xiàn)場人員的老習(xí)慣、老作風(fēng)，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。（三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制一汽的生產(chǎn)方式是50年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。按照精益思想要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事。1、全面推行三項制度改革。從1992年開始，歷時兩年多，到1994年基本完成了精簡機構(gòu)、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工資制度等各項工作。壓縮了科級機構(gòu)28

17、8個，壓縮比例為13.4%；壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為11.7%,工人壓縮比例為9.04%。1994年集團公司實現(xiàn)了人員負(fù)增長，全員勞動生產(chǎn)率比1993年提高了25%以上。2、堅持“精干主體，剝離輔助”的原則。按照“精干主體，剝離輔助”的原則，1994年集團公司承擔(dān)社會及生活服務(wù)功能的部門已從主體上分離出來，成立了實業(yè)開發(fā)總公司。準(zhǔn)備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進(jìn)經(jīng)濟效益的一種財富。除此以外，還將把初具規(guī)模的總成和零部件專業(yè)廠直接推到市場中，成為獨立或相對獨立的經(jīng)濟實體。前些年，已組建的散熱器公司試點取得了成功。199

18、5年，再擴大組建一批，從而使一汽這個母體更加精干。（四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新國外精益生產(chǎn)企業(yè)實行“主查制”，運用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。一汽的產(chǎn)品開發(fā)工作，也曾經(jīng)有過一些好的做法。60年代曾組織以廠級干部為首的產(chǎn)品設(shè)計工作小分隊；“六五”換型改造實行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實行優(yōu)化改組、合理改造等等。這些與精益開發(fā)思想和原理都是一致的，特別是在產(chǎn)品開發(fā)過程中把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進(jìn)行實際使用試驗，這是西方任何汽車生產(chǎn)廠家都不能做到的。但總的來看，一汽開發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計劃經(jīng)濟的

19、框框。所以，1994年一汽提出要用精益思想大干“三車一機”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和488發(fā)動機，以便在實際中探索出一條適合自己特點的精益發(fā)展的路子。1、實行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。公司成立了三個以副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對“三車一機”中的各個產(chǎn)品從設(shè)計試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個過程，實行全權(quán)指揮，全面負(fù)責(zé)。汽車研究所結(jié)合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng)一管理。2、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。實行并行工程，改變接

20、力棒式工作程序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計試制、試驗和生產(chǎn)準(zhǔn)備的進(jìn)度。比如生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證了新車的試制進(jìn)度和質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計和工藝方案的最佳配合。在工藝設(shè)計的同時進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計和制造。對制造周期長的大梁模在模具設(shè)計投有完成時先出毛坯圖，并派專人訂購模具毛坯進(jìn)行粗加工，使模具生產(chǎn)周期提前了一年。此外，在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中，采用小型計算機輔助設(shè)計和輔助制造，實現(xiàn)了從三坐標(biāo)測量儀、車身設(shè)計到模具制造的一體化。采用微型計算機進(jìn)行工藝裝備的輔助設(shè)計和輔助制造等。3、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量

21、控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來的質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計和工藝方案；把新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)；按照公開招標(biāo)、擇優(yōu)選點的辦法選好協(xié)作廠家，對質(zhì)量不好的協(xié)作廠家進(jìn)行整頓，強化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。4、堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。一些基層單位對此創(chuàng)造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產(chǎn)線改造成為多品種混流生產(chǎn)線，可以在一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品。通過生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大

22、片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機”主陣地建設(shè)爭得了時間，節(jié)省了投資。把簡單、容易制造的零部件擴散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，加快實施進(jìn)度。在技術(shù)引進(jìn)上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。不少單位還堅持以老養(yǎng)新的辦法，用生產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來的錢，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為公司節(jié)約了大批資金。由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，1994年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一舉提高了24倍。除此之外，一汽下屬具有

23、產(chǎn)品開發(fā)權(quán)的專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動銷售、積極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率達(dá)到70%,長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。5、堅持開展“協(xié)互會”活動，提高協(xié)作配套管理水平。一汽1980年學(xué)習(xí)豐田公司經(jīng)驗，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會”。15年來，每年都開展活動，在加強協(xié)作廠對一汽的向心力和凝聚力，保證汽車生產(chǎn)、強化質(zhì)量管理、加快新產(chǎn)品開發(fā)等各個方面都起到了積極作用。協(xié)互會的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。

24、主要工作有：貫徹ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，開展奧迪質(zhì)量評審，把一汽行之有效的質(zhì)量管理經(jīng)驗推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。由于我國的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個長期的任務(wù)。一汽自80年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長期實踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運費用上都是非常有效的。到目前為止，一汽本部已有415種協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)了直送工位，估計可以節(jié)約儲備資金2000多萬元。目前，正在積極創(chuàng)造條件對輪胎、

25、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)直送工位，預(yù)計可再節(jié)約儲備資金2000萬元。對距一汽較遠(yuǎn)的協(xié)作廠，擬與協(xié)作廠共建“一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協(xié)作廠直送工位。6、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進(jìn)改善活動。堅持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在1958年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。其主要做法有如下幾個方面：(1)確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。開展班組升級達(dá)標(biāo)活動。1983年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)

26、容，全廠首次頒發(fā)了(班組工作條例)。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。1987年,圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自一控”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級達(dá)標(biāo)活動。1994年，在推行精益生產(chǎn)方式活動中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個精益班組，作為班組升級達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進(jìn)改善的要求。開展群眾性的改進(jìn)改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個變800噸為80噸的故事。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對企業(yè)貢獻(xiàn)越大

27、。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進(jìn)，一度這里的備用鑄件高達(dá)800噸，用5噸載重汽車裝能裝滿160輛。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達(dá)150萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從800噸降到80噸，資金占用降至15萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內(nèi)部形成了一個

28、群眾性改進(jìn)改善活動的熱潮。7、開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會保養(yǎng)、會維修、會改進(jìn)，以解決勞動分工過細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，

29、允許跨工種作業(yè)，鼓勵一人掌握多種技能。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。因此，開始試行時在部分工人中產(chǎn)生了“三怕”：工人怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕多學(xué)個工種多挨累，怕個人收入受影響。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時間學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗?fù)瓿晒r少，影響整體完成任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、累崗位沒人愿意干。針對這些反映，相應(yīng)制定了制約機制和激勵機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當(dāng)?shù)莫剟?，進(jìn)行補償；多機操作人員在評選先進(jìn)和晉

30、級中具有優(yōu)先權(quán)；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。在制約機制上該車間提出：限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機多能內(nèi)容和要求，凡是50歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。激勵機制與制約機制的配套運行，促進(jìn)了一人多崗活動的開展，職工們學(xué)得快，用得活。由于一人多機操作，消除了多年來專業(yè)分工過細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準(zhǔn)時化。三、經(jīng)驗與

31、體會通過推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點經(jīng)驗和體會。（一）推行精益生產(chǎn)方式是振興汽車工業(yè)的必由之路在汽車工業(yè)發(fā)展史上，從單件生產(chǎn)方式變革為大量生產(chǎn)方式，再從大量生產(chǎn)方式變革為精益生產(chǎn)方式，這是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。美國人之所以把豐田生產(chǎn)方式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因為他們犯了“肥胖病”，需要來一個“消腫減肥”運動。一汽的生產(chǎn)方式是50年代從蘇聯(lián)搬過來的，是大量生產(chǎn)方式加上計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，也需要來一個“消腫減肥”運動。從這個含義上來看，精益生產(chǎn)方式不僅對一汽，而且對其他工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。精益生產(chǎn)方式是競爭的產(chǎn)物，是一個弱者戰(zhàn)勝強者，在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來的路子。日本人在

32、處于戰(zhàn)敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國汽車工業(yè)的發(fā)展，終于在80年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國的寶座。美國人在逆境中學(xué)習(xí)，總結(jié)了日本的經(jīng)驗，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過十多年的臥薪嘗膽，又于90年代初超過了日本。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強大的競爭對手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。過去，我們一提出要發(fā)展汽車生產(chǎn)，想到的往往都是物質(zhì)資源的投入。其實精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。據(jù)西方專家調(diào)查，精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式相比，可以取得人力、設(shè)備、面積減半，新產(chǎn)品開發(fā)時間大大縮短，庫存儲備大量減少的經(jīng)濟效

33、益。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實踐經(jīng)驗也證明了這一點。（二）推行精益生產(chǎn)方式，主要領(lǐng)導(dǎo)干部必須親自帶頭精益生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估的。在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。一汽這幾年的實踐證明，如果一把手不到位，精益生產(chǎn)方式是搞不起來的，最多是小打小鬧，成不了什么大氣候。一汽對公司專業(yè)廠兩級領(lǐng)導(dǎo)干部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子去走，自討苦吃，自己給自己施加壓力，把自己推到背水一戰(zhàn)，不讓自己過得去的地步；三是眼睛內(nèi)向，要練內(nèi)功，著眼于提高企

34、業(yè)素質(zhì)，提高企業(yè)在市場競爭中的適應(yīng)能力和競爭實力；四是善于學(xué)習(xí)，廠長、書記自己要帶頭學(xué)習(xí)，而且組織職工學(xué)習(xí)，形成一支搞精益化管理的骨干隊伍。經(jīng)過幾年的實踐，一汽已涌現(xiàn)出一批推行精益生產(chǎn)方式的好帶頭人和骨干隊伍。1995年初,經(jīng)黨委組織部、工會與企管辦聯(lián)合推薦，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，表彰了16名在推行精益生產(chǎn)方式中作出優(yōu)異成績的專業(yè)廠廠長和黨委書記。（三）推行精益生產(chǎn)方式與企業(yè)的改造、改制、改組密切結(jié)合精益生產(chǎn)方式與企業(yè)的發(fā)展和改造工作密切相關(guān)，用精益思想指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，使新產(chǎn)品物美價廉。用精益思想指導(dǎo)老設(shè)備改造和平面布置的合理調(diào)整，可以使改造后的生產(chǎn)線一投產(chǎn)就達(dá)到精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的同時，引入先進(jìn)的管理方法可以使先進(jìn)技術(shù)的潛能得到充分發(fā)揮。所以，在設(shè)計和工藝技術(shù)人員當(dāng)中進(jìn)行精益生產(chǎn)方式教育和培訓(xùn)具有重要的意義。十多年前，一汽開始學(xué)習(xí)、推行豐田方式時，由于外部環(huán)境和分配政策的制約，許多成果項目沒有得到普及推廣，有些甚至沒有堅持下來。這幾年經(jīng)過深化改革，跟過去相比企業(yè)有了較大活力，有些人又不大注意內(nèi)部管理了。所以，一汽提出轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制須同推行精益生產(chǎn)方式相結(jié)合。轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制是解決企業(yè)與政府的關(guān)系，而精益生產(chǎn)方式是解決企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭實力的問題。如果只注重經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，而不在生產(chǎn)方式上來場變革，即使搞活了企業(yè)也是進(jìn)不了市場的。所以，要用經(jīng)營機制