09 人力資源管理

1、第九章 人力資源管理第一節(jié) 人力資源計劃第二節(jié) 員工招聘與解聘第三節(jié) 員工培訓(xùn)第四節(jié) 績效評估人力資源計劃的任務(wù)編制和實施人力資源計劃的目標(biāo)，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實現(xiàn)人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實施人員培訓(xùn)計劃人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題2人力資源需求的預(yù)測方法 1）定性分析預(yù)測法 （1）管理人員判斷法 管理人員判斷法是指企業(yè)內(nèi)的管理人員憑借個人的經(jīng)驗和直覺，對企業(yè)未來的人力資源需求進(jìn)行

2、預(yù)測。這是一種簡單的方法，主要用于短期預(yù)測。這種方法既可以單獨使用，也可以與其他方法結(jié)合使用。 人力資源需求的預(yù)測方法 （2）德爾菲法 德爾菲法來源于20世紀(jì)40年代末美國蘭德公司的“思想庫”，是一種專家們對影響企業(yè)發(fā)展的某一問題的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。 德爾菲法具有以下特點： 專家參與。 匿名進(jìn)行。 多次反饋。 采用統(tǒng)計方法。 人力資源需求的預(yù)測方法 2）定量分析預(yù)測法 (1) 趨勢分析法 趨勢分析法是指預(yù)測者根據(jù)員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)來確定其長期變動趨勢，從而對企業(yè)未來的人力資源需求做出預(yù)測。具體做法是：把時間作為自變量，人力資源需求量作為因變量，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)軸上繪出散點圖；由

3、圖形可以直觀地判斷應(yīng)擬和哪種趨勢線（直線或曲線），從而建立相應(yīng)的趨勢方程；并用最小二乘法求出方程系數(shù)，確定趨勢方程；根據(jù)趨勢方程便可對未來某一時間的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。 例1、已知某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量，如表21所示，預(yù)測未來第三年的人力資源需求量為多少？ 人力資源需求的預(yù)測方法表 某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量 年度123456789101112收入510480490540570600640720770820840930 根據(jù)上表，將年度作為橫坐標(biāo)，人數(shù)作為縱坐標(biāo)，繪制出散點圖。人力資源需求的預(yù)測方法 由散點圖可知，應(yīng)建立直線趨勢方程： Y =a +bX 其中：Y 人數(shù) X 年度

4、利用最小二乘法，可以得出a、b的計算公式： 帶入數(shù)據(jù)可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X 所以，未來第三年的人力資源需求量為： Y = 390.3 + 41.315 = 1010(人) （2）回歸分析法 回歸分析法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測?；舅悸肥牵捍_定與企業(yè)中的人力資源數(shù)量和構(gòu)成高度相關(guān)的因素，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；從而只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測?；貧w模型包括一元線性回歸模型、多元線性回歸模型和非線性回歸模型。一元線性回歸是指與人力資源需求高度相關(guān)的因素只

5、有一個。多元線性回歸是指有兩個或兩個以上的因素與人力資源需求高度相關(guān)。如果人力資源需求與其相關(guān)因素不存在線性關(guān)系，就應(yīng)該采用非線性回歸模型。多元線性回歸與非線性回歸非常復(fù)雜，通常使用計算機(jī)來處理。一元線性回歸比較簡單，可以運用公式來計算。 例2、已知某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄，如表22所示，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展計劃，要將床位數(shù)增至450個，則那時將需要多少名護(hù)士？表22 某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄 床位數(shù)200300400500600650護(hù)士人數(shù)250270450490640670 根據(jù)上表，將護(hù)士數(shù)作為縱坐標(biāo)，床位數(shù)作為橫坐標(biāo)，繪制出散點圖由散點圖可知，應(yīng)建立直線趨勢方程：Y =

6、 a + bX式中：Y 護(hù)士數(shù) X 床位數(shù)利用最小二乘法，可以得出a、b的計算公式： a = X - bY帶入數(shù)據(jù)可得：a = 20，b = 1 Y = 20 + X所以，如果床位增加到700張，則需要的護(hù)士數(shù)為 Y = 20 + 700 = 720（人） 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 馬爾可夫模型是一種定量分析預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的方法。它是根據(jù)企業(yè)內(nèi)某項工作的人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)，來計算未來某一時期該項工作的人員轉(zhuǎn)移的概率，即人員轉(zhuǎn)移概率的歷史平均值，從而來預(yù)測企業(yè)內(nèi)該項工作的人力資源供給。如果給定各類工作的初始人數(shù)、轉(zhuǎn)移概率和補(bǔ)充進(jìn)來的人數(shù)，那么各類工作在未來某一時期的人員供給數(shù)就可以根據(jù)

7、以下公式來預(yù)測。 Ni(t)=Nj(t-1)Pij+Ri(t) 其中 Ni(t)時刻t時，i類工作的人數(shù)； Pij員工從j類工作向i類工作轉(zhuǎn)移的概率； Ri(t)在時間(t-1,t)內(nèi)，i類工作所補(bǔ)充的人數(shù)； i、j=1、2、3、k ， k為工作分類數(shù)。 某會計事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P），經(jīng)理（M），高級會計師（S）,會計員（J）。其初始人數(shù)和轉(zhuǎn)移矩陣見表24A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在該所，20%的合伙人退出；有70%的經(jīng)理仍在原職，10%的經(jīng)理成為合伙人，20%的經(jīng)理離開；有5%的高級會計師升為經(jīng)理，80%的高級會計師仍在原職，5%的高級會計師降為會計員，10%

8、的高級會計師外流；有15%的會計員晉升為高級會計師，20%的會計員另謀他職。用這些歷史數(shù)據(jù)來代表每類人員轉(zhuǎn)移流動的轉(zhuǎn)移率，可以推算出人員變動情況。即起始時刻每一類人員的數(shù)量與每一類人員的轉(zhuǎn)移率相乘，然后縱向相加，就可以得到下一年的各類人員的供給量，如下表。 某會計事務(wù)所人力資源供給情況的馬爾可夫模型 初始人數(shù)PMSJ離職4080120160PMSJ0.80.1/0.70.05/0.80.15/0.050.650.20.20.10.2初始人數(shù)PMSJ離職408012016032800056600096240061048161232合計406212011068 從上表可以看出，該事務(wù)所下一年將有相

9、同數(shù)量的合伙人（40人）和相同數(shù)量的高級會計師（120人）。但是，經(jīng)理將減少18人，會計員將減少50人?？梢愿鶕?jù)這些數(shù)據(jù)和正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持計劃來采取措施，使人力資源的供給與需求保持平衡。 馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。假定已有t=T到t=0時刻的所有數(shù)據(jù)，則可根據(jù)以下公式計算轉(zhuǎn)移率： pij=mij(t)/ni(t) t=T、（T1）、0 式中：pij一從i類工作向j類工作轉(zhuǎn)移人員的概率； mij一從i 類工作向j類工作轉(zhuǎn)移人員的數(shù)量； ni第i類人員的初始數(shù)量。 人力資源計劃的過程人力資源計劃的整個過程大致可以分為六個步驟，如下圖所示：人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的

10、過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題18編制人力資源計劃招聘員工選用員工確定有能力的員工職前引導(dǎo)培調(diào)員工職業(yè)生涯發(fā)展留用杰出人才前三個步驟“編制人力資源計劃、招聘員工、選用”目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用后三個步驟“職前引導(dǎo)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新人力資源計劃的過程（續(xù)）編制人力資源計劃包括三個具體步驟：人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題19評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估未來的人力資源狀況制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃人力資源計劃編制的原則原則一：既要

11、保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展原則二：既要能促進(jìn)員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題20員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程組織需要招聘員工的原因：新設(shè)立一個組織組織擴(kuò)張調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題21員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）招聘對管理 人員的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精

12、神較高的決策能力人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題22員工招聘的來源與方法員工招聘的渠道： 廣告應(yīng)聘者員工或關(guān)聯(lián)人員推薦職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦其他來源人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題23 人力資源計劃中最為關(guān)鍵的一項任務(wù)是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補(bǔ)員管理崗位的空缺。員工招聘的來源與方法外部招聘：含義：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工優(yōu)勢：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭

13、者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題24員工招聘的來源與方法（續(xù)）內(nèi)部提升：含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)內(nèi)部提升的優(yōu)勢： 有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作內(nèi)部提升的弊端：可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾人力資源計劃員工招聘

14、與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題25 管理人員晉升計劃是預(yù)測企業(yè)內(nèi)部管理人員供給的一種簡單有效的方法。制定該計劃的步驟如下： 確定管理人員晉升計劃包括的管理崗位； 確定各個管理崗位上的可能接替人選； 評價各位接替人員的當(dāng)前績效和提升潛力。根據(jù)評價結(jié)果，當(dāng)前績效可劃分為“優(yōu)秀”、“令人滿意”和“需要改進(jìn)”三個級別；提升潛力可劃分為“可以提升”、“需要培訓(xùn)”和“有問題”三個級別； 確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。 具體的管理人員晉升模型如圖所示： 優(yōu)秀： 可以提升： 令人滿意： 需要培訓(xùn)： 有待改進(jìn)： 有問題： 管理人員晉升計劃總裁人事副總

15、裁 張揮 50 杜云 45 白蓮 45 執(zhí)行副總裁 陳德 45 萬錦江 42 姚歷 38 財務(wù)副總裁 任泉 40 趙云峰 52 江波 45 市場副總裁 力娜 45 胡彬 48 趙云丹 35 家電部總經(jīng)理 陳沸 43 李小路 40 陸雨 38 服裝部總經(jīng)理 張揮 50 杜云 45 白蓮 36 人事經(jīng)理 趙為 40 王妃 37 鄒迅 49 財務(wù)經(jīng)理 李佳 40 趙亮 42 沈丹 33 財務(wù)經(jīng)理 李坤 46 羅緒輝 42 肖凡 35 生產(chǎn)經(jīng)理 陸緒 45 韓小紅 38 遙遠(yuǎn) 42 銷售經(jīng)理 孫起輝 42 江南 45 程笑凱 38 生產(chǎn)經(jīng)理 魏丹 50 馬俊 45 馮華 40 財務(wù)經(jīng)理 郭贊軍 45

16、龍以偉 40 付晶 39 人事經(jīng)理 金風(fēng) 45 馮玉英 36 李小茜 39 員工招聘的原則與方法（續(xù)）企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)注意以下幾個方面的因素所需選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題28員工招聘的原則與方法（續(xù)）員工招聘一般按照如下的程序進(jìn)行：人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題291.制定并落實招聘計劃2.對應(yīng)聘者進(jìn)行初選 3.對初選合格者進(jìn)行知識與能力考核4.選定并錄用員工5.評價和反饋

17、招聘效果員工的解聘人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題30幾種主要的解聘方案方案說明解雇永久性、非自愿地終止合同臨時解雇臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位、通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位員工培訓(xùn)的目標(biāo)人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標(biāo)員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的

18、方法績效評估思考題31培訓(xùn)是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo)補(bǔ)充知識發(fā)展能力轉(zhuǎn)變觀念交流信息員工培訓(xùn)的方法人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標(biāo)員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題32員工培訓(xùn)的方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為以下三種：導(dǎo)入培訓(xùn)：對新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo)在職培訓(xùn)：工作轉(zhuǎn)換和實習(xí)離職培訓(xùn)：教室教學(xué)、影片教學(xué)、模擬演練等管理人員培訓(xùn)的方法人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標(biāo)員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題33對管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)調(diào)他人勞動的能力其主要的培訓(xùn)方法有：工作轉(zhuǎn)換設(shè)置助理職務(wù)臨時職務(wù)與彼得原理彼得原理：個人能力與職位的不對稱預(yù)防方法：設(shè)置臨時職務(wù)績效評估的作用人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題34績效評估的概述：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：為員工潛