跨國公司人力資源配置的綜述

1、跨國公司人力資源配置的綜述一、當前跨國公司全球化人力資源配置的主要趨勢與特點（一）人力資源配置理念由以民族為中心轉(zhuǎn)向以全球為中心地區(qū)中心主義體現(xiàn)了跨國公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點，人員可 以到外國任職，但只能在一個特定的區(qū)域內(nèi)，地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔 到總公司任職。而全球中心主義的配置方式是從世界范圍看待它的經(jīng) 營管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個部分都在運用本身 的競爭優(yōu)勢做出貢獻。采取全球中心主義人才配置方式的典型代表之 可口可樂。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選 拔雇員，滿足當?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備 人才。公司將人力資源管理的重點放在協(xié)調(diào)全球目

2、標與當?shù)胤磻?yīng)能力 上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機會，使用不同國家的高管人員來 提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機會。（二）先進的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵機制跨國公司制定國際薪酬政策具有激勵性，調(diào)動性，公平性。而這 種薪酬激勵機制在總經(jīng)理報酬上體現(xiàn)的最為明顯。以美國企業(yè)為例， 大多數(shù)企業(yè)會以高工資收入和認購股權(quán)兩種做法來提高CEO和其他 高層管理者的報酬。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示:在最近的五年中，美國企業(yè)的高 層管理者報酬更是飛速增長，惠普的首席執(zhí)行官年總收入為0.8 一 0.9 億元，通用電氣首席執(zhí)行官的年總收入高達1.6億美元之多。此外， 認購股權(quán)也成為一種提高高層管

3、理者報酬的重要方式。（五）培訓(xùn)與開 發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式許多跨國公司都有自己的培訓(xùn)理念和戰(zhàn)略，其培訓(xùn)與開發(fā)的主要方式:建立專業(yè)學(xué)校進行培訓(xùn)。摩托羅拉大學(xué)，麥當勞大學(xué)以及迪斯 尼大學(xué)、愛立信管理學(xué)院等都是專為母公司培訓(xùn)各種國際化人才的場 所。送出去培訓(xùn)，跨國公司定期將公司員工送回母公司或世界著名 院校接受培訓(xùn)。2000年以來，雀巢公司陸續(xù)將中國公司重要骨千送 到世界著名的瑞士洛桑國際管理學(xué)院參加特別培訓(xùn)。儲備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其 注重在大量優(yōu)秀高校畢業(yè)生中選拔人才。設(shè)立獎學(xué)金制度。如聯(lián)合技術(shù)公司根據(jù)獎學(xué)金計劃負責支付員 工的全部學(xué)習(xí)費用，并向完成學(xué)業(yè)獲得

4、相應(yīng)文憑的員工贈送一定額度 的公司股票。二、跨國公司人力資源配置的現(xiàn)狀及特征（一）從東道國角度看股在發(fā)達國家的跨國公司分部人員本土化程 度普遍高于設(shè)在其他國家和地區(qū)的分部在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪 威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新 西蘭等發(fā)達國家或地區(qū)，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構(gòu)總經(jīng) 理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區(qū)。其中，斯堪的 納維亞地區(qū)東道國人員擔任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達 854%;西歐次之，為67.3%;而非洲、遠東和中東地區(qū)的本土化比例僅 分別為41.5%、39.8%和33.3%。東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的 高，達到6

5、1.5%。（二）從母國角度看來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方 面表現(xiàn)出很大的差異我們以美國、日本和歐洲的跨國公司為例。美國 跨國公司國外分支機構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支 機構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機 構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。（三）從發(fā)展階段角度看處于市場導(dǎo)向的跨國公司傾向于使用本土 人才而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別世界上的跨國企 業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別。目 前大多數(shù)跨國公司都處于市場導(dǎo)向階段，此時跨國公司在跨國經(jīng)營中， 對當?shù)厥袌龅姆从诚喈旍`敏。大部分全球階段的行業(yè)

6、、如計算機、化 工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤 其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向 行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管 理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員 對金融業(yè)實施有效的控制，而當?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司 在廣告代理、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國人員擔任管理職位。（四）從人員配置的層次上看跨國公司更傾向于在高職位上使用母 國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同一般說來， 跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管 理職位上更多地使用東道國人員，

7、而在低級管理職位上則主要是啟用 東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。三、提升跨國公司人力資源配置的策略大力實施國際化人才戰(zhàn)略，構(gòu)建國際化人才體系，努力培養(yǎng)和造 就一批精通國際規(guī)則，具有國際化經(jīng)營能力，以及具有世界一流研發(fā) 水平的專業(yè)人才和管理人才隊伍將是中國企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略的關(guān) 鍵。（一）打破人才國界，收錄國際人才中國企業(yè)應(yīng)該打破狹隘的民族人才意識，立足全球人才為我所用， 尤其是對企業(yè)高管人才和研發(fā)人才的選用。（二）充分利用資源實施人才本土化戰(zhàn)略注重對本地人員的選用和提拔，在普通員工中首先實 現(xiàn)本土化的基礎(chǔ)上逐步向公司高層管理人員過渡。（三）開展人才培訓(xùn)計劃焙育國際化人才如今，中國

8、許多企業(yè)已經(jīng)建立了自己的大學(xué)，如上海大眾建立了 培訓(xùn)中心，海爾建立了海爾大學(xué)，實踐證明，這對培訓(xùn)企業(yè)職工是十 分有效的，應(yīng)在此基礎(chǔ)上加強與跨國公司聯(lián)合辦學(xué)，不斷拓展企業(yè)員 工外向型經(jīng)濟的知識。一方面在高校加強設(shè)立相關(guān)專業(yè)培養(yǎng)從事跨國 經(jīng)營的專業(yè)人才，另一方面通過實際崗位培訓(xùn)、海外學(xué)習(xí)鍛煉、與跨 國公司合作建立人才培訓(xùn)基地不同方式獲得跨國經(jīng)營的知識。（四）建立科學(xué)有效的薪酬激勵機制目前，中國企業(yè)高管人員的薪酬水平與跨國公司相距甚遠。不僅 如此，大中型國有企業(yè)薪酬由上級政府決定，往往同工不同酬。因此， 應(yīng)改革現(xiàn)行人事工資制度，用市場化的薪酬制度強化對企業(yè)高管人員 和員工的激勵。尤其是對公司總經(jīng)理應(yīng)采用提高工資收入、股權(quán)激勵 等方式提高總經(jīng)理的分配水平，使之與公司效益結(jié)為一體。事實上， 跨國企業(yè)的人力資源管理能否獲得成功的影響因素有很多