五金制品項目運營管理手冊-參考

1、泓域咨詢/五金制品項目運營管理手冊五金制品項目運營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111292413 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111292413 h 2 HYPERLINK l _Toc111292414 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc111292414 h 7 HYPERLINK l _Toc111292415 公司合并資產負債表主要數(shù)據 PAGEREF _Toc111292415 h 8 HYPERLINK l _Toc111292416 公司合并利潤表主要數(shù)據 PAGEREF _Toc111292416 h 8

2、HYPERLINK l _Toc111292417 三、 從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理 PAGEREF _Toc111292417 h 8 HYPERLINK l _Toc111292418 四、 質量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc111292418 h 18 HYPERLINK l _Toc111292419 五、 質量管理工具 PAGEREF _Toc111292419 h 22 HYPERLINK l _Toc111292420 六、 質量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc111292420 h 25 HYPERLINK l _Toc111292421 七、

3、過程能力分析與過程能力指數(shù) PAGEREF _Toc111292421 h 29 HYPERLINK l _Toc111292422 八、 統(tǒng)計質量控制 PAGEREF _Toc111292422 h 31 HYPERLINK l _Toc111292423 九、 生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略 PAGEREF _Toc111292423 h 34 HYPERLINK l _Toc111292424 十、 服務業(yè)的綜合計劃 PAGEREF _Toc111292424 h 38 HYPERLINK l _Toc111292425 十一、 主生產計劃 PAGEREF _Toc111292425

4、 h 39 HYPERLINK l _Toc111292426 十二、 因素評分法 PAGEREF _Toc111292426 h 40 HYPERLINK l _Toc111292427 十三、 重心法 PAGEREF _Toc111292427 h 42 HYPERLINK l _Toc111292428 十四、 選址規(guī)劃及其重要性 PAGEREF _Toc111292428 h 43 HYPERLINK l _Toc111292429 十五、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc111292429 h 44 HYPERLINK l _Toc111292430 營業(yè)收入、稅金及附加和增值

5、稅估算表 PAGEREF _Toc111292430 h 45 HYPERLINK l _Toc111292431 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111292431 h 46 HYPERLINK l _Toc111292432 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111292432 h 48 HYPERLINK l _Toc111292433 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111292433 h 50 HYPERLINK l _Toc111292434 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111292434 h 53 HYPERLINK l _Toc

6、111292435 十六、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc111292435 h 54 HYPERLINK l _Toc111292436 建設投資估算表 PAGEREF _Toc111292436 h 56 HYPERLINK l _Toc111292437 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc111292437 h 56 HYPERLINK l _Toc111292438 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111292438 h 58 HYPERLINK l _Toc111292439 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc111292439 h 59 HYPER

7、LINK l _Toc111292440 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111292440 h 60項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx（集團）有限公司（二）項目聯(lián)系人汪xx（三）項目建設單位概況未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行

8、業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、

9、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。到2025年，輕工業(yè)綜合實力顯著提升，占工業(yè)比重基本穩(wěn)定，擴內需、促消費的作用明顯，服務構建新發(fā)展格局、促進經濟社會高質量發(fā)展的能力增強。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xxx，占地面積約63.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積72172.19，其中：主體工程45762.70，倉儲工程15103.20，行政辦公及生活服

10、務設施5900.39，公共工程5405.90。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29546.47萬元，其中：建設投資22734.28萬元，占項目總投資的76.94%；建設期利息247.39萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金6564.80萬元，占項目總投資的22.22%。2、建設投資構成本期項目建設投資22734.28萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用19989.49萬元，工程建設其他費用2251.32萬元，預備費493.47萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資29546

11、.47萬元，其中申請銀行長期貸款10097.53萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：64600.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：47604.81萬元。3、凈利潤（NP）：12471.64萬元。4、全部投資回收期（Pt）：4.39年。5、財務內部收益率：35.18%。6、財務凈現(xiàn)值：27048.20萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積42000.00約63.00畝1.1總建筑面積72172.19容積率

12、1.721.2基底面積26040.00建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝353.652總投資萬元29546.472.1建設投資萬元22734.282.1.1工程費用萬元19989.492.1.2工程建設其他費用萬元2251.322.1.3預備費萬元493.472.2建設期利息萬元247.392.3流動資金萬元6564.803資金籌措萬元29546.473.1自籌資金萬元19448.943.2銀行貸款萬元10097.534營業(yè)收入萬元64600.00正常運營年份5總成本費用萬元47604.816利潤總額萬元16628.857凈利潤萬元12471.648所得稅萬元4157.219增值稅萬元

13、3052.8110稅金及附加萬元366.3411納稅總額萬元7576.3612工業(yè)增加值萬元24617.3813盈虧平衡點萬元17794.49產值14回收期年4.39含建設期12個月15財務內部收益率35.18%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元27048.20所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：汪xx3、注冊資本：520萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-7-187、營業(yè)期限：2012-7-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務

14、實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。（三）公司主要財務數(shù)據公司合并資產負債表主要數(shù)據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11462.239169.788596.67負債總額5669.194535.354251.89股東權益合計5793.044634.434344.78公司合并利潤表主要數(shù)據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入25916

15、.4720733.1819437.35營業(yè)利潤5391.074312.864043.30利潤總額4444.083555.263333.06凈利潤3333.062599.792399.80歸屬于母公司所有者的凈利潤3333.062599.792399.80從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理1、朱蘭“質量三部曲”與“質量螺旋”（1）朱蘭“質量三部曲”朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質量管理專家，提出了著名的“質量三部曲”，即質量計劃、質量控制和質量改進。1）質量計劃朱蘭認為，質量管理從質量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據顧客需求設計產品；制定作業(yè)流程；6根據運行情況制訂控制方案

16、。朱蘭提出的質量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調不同部門的協(xié)同，而且強調專業(yè)計劃方法的應用。2）質量控制朱蘭列出了實施質量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質量控制是否有效的標準是質量目標是否達成。3）質量改進朱蘭認為，質量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產生質量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現(xiàn)的質量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現(xiàn)更高水平上的質量控制。朱蘭指出，質量計劃是質量管理的基礎，質

17、量控制是為了實現(xiàn)質量計劃，質量改進是質量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質量螺旋”除了“質量三部曲”，朱蘭還提出了“質量螺旋”，形象地說明了產品質量的產生、形成和完善過程。從朱蘭“質量螺旋”可以得出以下結論。1）產品質量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現(xiàn)了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產品質量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次

18、循環(huán)的起點一一市場研究。3）產品質量的形成過程是各環(huán)節(jié)質量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程，因而產生了產品質量全過程管理的概念。4）在質量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用者，說明產品質量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質量循環(huán)”瑞典的質量管理專家桑德霍姆提出“質量循環(huán)”，表述產品質量的形成過程。桑德霍姆的“質量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產品質量形成過程的?？梢园奄|量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構圖，也稱八大質量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDC

19、A循環(huán)”是在美國資深質量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎上，經日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質量管理的工作步驟。質量管理同生產活動、科學研究以及我們日常生活、工作和學習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定

20、改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結成功的經驗和失敗的教訓，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質量管理工作更加條理化、形象化和科學化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉動，而且每轉動

21、一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質量意識。1979年，他的質量是免費的出版。題目是根據ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現(xiàn)共同目標，必須制訂相應的質量

22、管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質量管理責任并表達實現(xiàn)最高質量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現(xiàn)高質量水平；管理者必須用質量術語來闡明其目標是什么以及為實現(xiàn)這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業(yè)應當追求零缺陷質量水平?？梢詮囊韵聨讉€方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內不計代價地投入。在一定時期內，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，

23、應有個最適宜的質量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質量管理”20世紀60年代初，全面質量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經濟的水平上，進行市場調研、設計產品、制造產品、銷售產品和售后服務等活動，并把企業(yè)各部門有關質量管理的活動構成一種有效的體系。”全面質量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質量改進，即持續(xù)不斷地改進質量。其特點體現(xiàn)在“三全一多樣”，即全方位的管理、全過程的管理、全員

24、參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質量管理有以下內涵。（1）持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學習其經驗，以提高自己的經營管理水平。（3）授權給職員。讓一線員工承擔一定的質量改進責任，并賦予其為完成改進任務采取必要行動的權力。（4）發(fā)揚團隊精神。在組織內部不但要倡導全員質量管理，而且要最大限度地實現(xiàn)目標和行動的一致，即發(fā)揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數(shù)據和資料，并

25、依此做出決策。這里要強調指出的是，為了實現(xiàn)有效的質量管理，在做出決策時，需要依據事實而不是個人的主觀判斷。（6）活學活用質量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質量管理技術培訓。在質量管理實踐中，運用科學的質量管理技術。進一步，結合本組織的實際，對已有質量管理工具加以改進。（7）供應商的質量保證。質量管理必須向前延伸到供應商，即選擇那些實行了質量保證制度，并努力實現(xiàn)質量改進的組織作為本組織的供應商，以確保其生產過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現(xiàn)偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)并主動糾正。事實上

26、，組織的每個成員都是自己工作的質量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達到質量標準。6、產品生命周期質量管理從五位質量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產品生命周期的質量管理，即從顧客需求調查到設計過程質量管理，從生產過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調查的生命周期中集成人員、技術等要素實施有效的質量控制。反饋顧客需求調查的主要目的是確定顧客的真正需求?？刹捎玫姆椒òㄔ儐柗ā⒂^察法和實驗法。設計質量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產品開發(fā)或服務設計，即開發(fā)出顧客真正需要的產品?？刹捎玫姆椒òㄙ|量功能展開、可靠性設計、健

27、全設計等方法或技術。過程質量控制的主要目的是保證生產過程中影響質量差異的人員、設備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產品放行的最后一關，使交付顧客或流向市場的產品的不合格率降到最低?？筛鶕炇枕椖糠謩e設計計量特性值抽樣方案和計數(shù)特性值抽樣方案。顧客滿意度調查的主要目的是評價顧客使用產品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數(shù)測評。通過五個階段的質量管理工作，會或多或少地發(fā)現(xiàn)存在一定的質量問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現(xiàn)了問題，分析出現(xiàn)問題的原

28、因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進。產品生命周期質量管理的第一階段是輸入，是出發(fā)點，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復始，持續(xù)改進，最終實現(xiàn)顧客滿意。質量管理新發(fā)展1、質量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標準化機構和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標

29、準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內容分為：

30、方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質量保證、效果、遠期計劃?，F(xiàn)在，戴明獎已成為享譽世界的質量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業(yè)通過持續(xù)的質量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經營結果。歐洲質量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針

31、與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結果、顧客滿意、社會結果、經營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質量管理體系，實踐卓越績效模式，實現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質量文化的內涵與外延企業(yè)質量文化是指以社會經濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產經營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關質量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企

32、業(yè)質量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內容。只有實現(xiàn)了以企業(yè)質量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質量文化由物質層、行為層和精神層三個層面組成。物質層是企業(yè)質量文化的物質基礎，包括生產運營環(huán)境和條件、生產運營技術等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質量目標，必須具備相應的物質條件，如運營場所、設施、作業(yè)方法等。行為層是以物質層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構成了質量管理體系，是達到質量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷

33、標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質量方針，達成質量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質量方面的元素。（2）企業(yè)質量文化建設的必要性企業(yè)質量文化決定著企業(yè)產品或服務的質量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現(xiàn)卓越績效的基礎，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經濟發(fā)展的必然要求。質量文化的形成與演變是以社會經濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質量文化建設仍集中在質量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程控制；重定

34、性描述，輕定量分析。企業(yè)質量文化建設的這種現(xiàn)狀與國際社會經濟發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產品或服務的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時對產品或服務的質量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越?，F(xiàn)實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實效益的導向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。質量管理工具在實際質量管理中

35、，常用的質量管理工具有七種，即“質量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進行數(shù)據整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內容等情況進行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產中，影響質量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質相同、在同一條件下收集的數(shù)據歸納在一起，以便進行比較分析的一種方法。依實際情況，可進行以下分層：對操作人員，可按工人的技術級別、工齡、性別、班次等進行分層；對使用的

36、設備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進行分層；對工作時間，可按不同班次、不同日期等進行分層；對原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進行分層；對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀意大利經濟學家帕累托在進行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因導致了80%左右的質量問題。

37、帕累托圖就是根據“80/20法則”而設計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質量管理學者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質量特性作為結果，以影響質量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關系。5、直方圖（1）分組，計數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產品質量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進一步還可對總體質量情況進行判斷。對直方圖的分析主要側重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境

38、濕度之間存在著正的關系，濕度越大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負的關系則意味著當一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質量特性值的中心值和離散程度的管理工具?？刂茍D可用來檢驗某一工序，以判斷該工序的產品特性值分布是否是隨機的?？刂茍D還可用來確定質量問題發(fā)生的時間以及引起質量差異的原因。在下一節(jié)，本書將重點介紹控制圖的原理及應用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經常采用的質量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后

39、把這些步驟按操作或決策（檢查）點進行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內變量變化的質量管理工具。趨勢圖可用于確認可能發(fā)生的趨勢或分布。此外，日本科學技術聯(lián)盟的“質量管理研究會”經過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質量管理七種新工具”，即關聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據分析法和箭頭圖法。質量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結合

40、起來，互相補充，相輔相成。質量管理的幾種常用方法1、質量功能展開如前所述，質量功能展開是在產品/服務設計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅動”式的質量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設計與決策方法。按照質量功能展開的技術路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉化為與之相對應的產品/服務開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下：由組織自行調查或委托咨詢、調查機構進行顧客滿意度調查，收集顧客滿意度的大量信息；對調查結果

41、進行預處理，分析調查的可信度；對顧客滿意度進行對比分析（與歷史數(shù)據比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關鍵所在，反饋給有關部門，實施改進；確認并鞏固改進成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據調查數(shù)據對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術和結構方程模型。利用多元回歸分析技術，可以計算出滿意度驅動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎上可以提升多少分。當滿意度驅動要素不多，而且這些要素之間的關聯(lián)性不強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。結構方程模型是一種因果關系模型，通過要素間的因果關系

42、/準因果關系來表達現(xiàn)實生活中的相互關系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結構方程模型構建關系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復雜，一般借助專業(yè)軟件進行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高經濟效益為目的組織起來的，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質量管理活動的一種有效組織形式。根據所要解決質量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據所要解決質量問題的

43、類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務型”“攻關型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內容有：（1）采用質量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質量問題或質量改進機會。（2）采用“頭腦風暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應的解決方案。根據擬解決質量問題及相應解決方案的必要性及可行性對其進行排序。一定時期內著重解決一個或少數(shù)幾個問題。（4）對選定項目進行質量改進的策劃、組織、協(xié)調和監(jiān)督。（5）負責向組織申報質量改進成果。4、田口方法田口方法是日本著名質量工程專家田口玄一博士在20世紀60年代提出的一種設計質量工程方法。（1）田口方法強調質量管理

44、在源頭的理念。開發(fā)設計階段是保證產品質量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設計質量水平不高，則很難生產制造出高質量的產品。（2）田口方法是三次設計方法，即系統(tǒng)設計、參數(shù)設計、容差設計。其中，參數(shù)設計是核心。田口方法通過分析質量特性與元部件之間的非線性關系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質量與成本的平衡性。引入質量損失函數(shù)這個工具，使工程技術人員可以從技術和經濟兩個方面分析產品在設計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產品在整個壽命周期內社會總損失最小。（4）田口方法的正交試驗設計技術較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設計等先進技術，用誤差因素模擬各

45、種干擾（噪聲），使得試驗設計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設計的科學性和經濟性，并且使產品在制造和使用過程中達到最優(yōu)。過程能力分析與過程能力指數(shù)1、過程能力過程能力是指過程的加工質量滿足技術標準的能力，它是衡量過程加工內在一致性的指標。過程能力取決于影響質量的六大因素：5MIE。過程能力測定十分重要，這不僅對于加強質量管理，而且對于產品設計、工藝制訂、計劃安排、生產調度和經濟核算等方面的作用都很大。只有在設計、工藝及計劃等工作中，一方面考慮用戶要求，另一方面考慮加工過程的過程能力，改善工藝水平，合理組織生產，才能提高企業(yè)的生產經營效果。例如，分析過程能力后，合理使用設備，可以盡可能

46、少地減少廢品和返修品的產生，又不至于讓高精尖的設備生產質量要求不高的產品，即可以減少兩種不同類型的浪費和損失。就質量管理本身而言，過程能力的確定是一項質量管理的基礎性工作。通過測定，掌握薄弱環(huán)節(jié)，開展革新與改造活動，可以提高過程能力。2、過程能力指數(shù)過程能力指數(shù)是表示過程能力滿足產品技術標準（產品規(guī)格、公差）的程度。3、不合格品率計算當質量特性值的分布服從正態(tài)分布時，一定的過程能力指數(shù)對應著一定的不合格品率。4、過程能力等級及工序能力評價根據過程能力指數(shù)可把過程能力劃分為五個等級。根據過程能力等級，可以對現(xiàn)在和將要生產的產品有所了解，進而有重點地采取措施加以管理。當發(fā)現(xiàn)過程能力過高，例如過程能

47、力等級為I級，即Cp1.67時，意味著粗活細做，或用一般工藝方法可以加工的產品，采用了特別精密的工藝進行加工。這勢必影響工作效率，增加產品成本，應該考慮改用精度較低但效率高、成本低、技術要求低的設備和工藝。當過程能力不足。應當指出，表85中給出的過程能力指數(shù)及相應的評價不是一個統(tǒng)一的模式。通常所謂過程能力不足或過高都是對特定生產制造過程、特定產品的特定過程而言的。統(tǒng)計質量控制1924年，來自貝爾實驗室的美國數(shù)理統(tǒng)計專家休哈特制定了第一張控制圖。1930年，同樣來自貝爾實驗室的數(shù)學家道奇與羅米格編制了第一批抽樣數(shù)表。1931年休哈特的工業(yè)產品質量的經濟檢驗一書問世，統(tǒng)計質量控制理論逐步形成。統(tǒng)計

48、質量控制就是應用統(tǒng)計抽樣原理，抽取一部分產品（零件），對這些產品的主要質量特性給予數(shù)量測定，并經過統(tǒng)計分析來判斷產品質量的情況和趨向，借以預防和控制不合格品的產生。它的主要特點是，從質量管理的指導思想上看，由事后把關變?yōu)槭虑邦A防；從質量管理的方法論上看，廣泛深入地應用了數(shù)理統(tǒng)計的原理和方法。1、質量散差的原因質量散差是指按一定標準制造出來的大量同類產品的質量所存在的差異。質量散差有下列幾個來源：人員、機器設備、原材料、方法、環(huán)境及測量等。要求上述條件絕對保持不變是不可能的，因此產品質量散差就必然存在。對于這幾個來源的散差原因還可以歸為兩大類：偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又稱隨機性原因或不

49、可避免的原因。這種原因所造成的質量散差比較小，如機床的微小振動、原材料性質的微小差異、刀具的正常磨損、夾具的微小松動、工人操作技術的微小變化等。這些因素的出現(xiàn)是帶有隨機性的，一般不易識別，且難以消除，即使勉力消除，往往在經濟上也是不合算的。必然性原因又稱系統(tǒng)性原因或可以避免的原因。這種原因往往突然發(fā)生，對產品質量影響較大，且前后是一致的，如機床、刀具嚴重磨損，設備調整不準，夾具嚴重松動，或者材料中混入了不同材質、規(guī)格的原材料等。這類原因一般容易識別和查找，并且易于采取措施進行消除。一般說來，偶然性原因引起的誤差往往表現(xiàn)為產品質量特征值分布的離散性，而必然性原因引起的誤差則反映在質量特征值分布的

50、離散性與集中性，并且更多地表現(xiàn)在分布的集中性上。假如生產過程中影響產品質量發(fā)生變化的原因全部屬于偶然性原因，就稱生產過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。在這種情況下，不僅是已在這個穩(wěn)定過程中制造出來的產品，而且正在制造和將要制造的產品的質量都有可靠的保證；反之，若有必然性原因在起作用，影響著產品，質量的變異，那么就表示生產過程脫離了統(tǒng)計控制狀態(tài)，應該及時發(fā)出警報，分析原因，采取措施，確保生產過程重新回到統(tǒng)計控制下的穩(wěn)定狀態(tài)。劃分偶然性原因與必然性原因是相對的。隨著科學技術的進步，某些偶然性原因的機理或規(guī)律一旦被人們準確地掌握，就當作必然性原因對待了。2、控制圖統(tǒng)計質量控制的主要工具是控制圖?？刂茍D是按樣本序

51、號或時間順序繪制的有關產品質量的樣本統(tǒng)計量圖形。在圖上有中心線及上下兩條控制界限。中心線是產品質量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允許產品的質量特性在此間的變動范圍。如果要求產品的合格率為99.7%，那么就可以選擇平均數(shù)加減3g作為上、下控制界限。3、計量特性值控制圖計量特性值控制圖的管理和控制對象為長度、重量、時間、強度、成分及收縮率等連續(xù)量。這里介紹兩種計量特性值控制圖，即均值控制圖和極差控制圖。4、計數(shù)特性值控制圖計數(shù)特性值控制圖主要以不合格品數(shù)、不合格品率、缺陷數(shù)等質量特性來控制產品質量。5、控制圖的觀察與分析繪制控制圖的目的就是根據控制圖中樣本點的分布形態(tài)推斷生產過程是否處于受

52、控狀態(tài)。如果生產過程中只有偶然性因素在起作用，那么樣本點就呈現(xiàn)出隨機性分布。否則，生產過程就處于失控狀態(tài)。人們根據經驗總結出來一些典型失控狀態(tài)的表現(xiàn)形式，大致分為10類。要特別說明的是，不屬于這10類，并不表示生產過程處于受控狀態(tài)。一個總的原則就是：只要樣本點的分布破壞了隨機性，生產過程中就有必然性因素在起作用，因而生產過程就處于失控狀態(tài)。生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一）生產計劃體系企業(yè)生產計劃體系由運營能力規(guī)劃、需求預測、綜合計劃、主生產計劃、物料需求計劃、作業(yè)計劃等構成，是以生產過程中的信息反饋為基礎而構成的，具有一定層次關系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念

53、綜合計劃是企業(yè)一年左右的中期生產計劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)的主要產品或服務歸為一類，視為一種產品。例如，一家鋼鐵公司根據其全部轉爐的公稱容量，下達了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據其產品生產線的產能，下達了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學根據其師資和教育基礎設施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據生產能力和需求預測，確定了明年生產鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規(guī)格的。綜合計劃所指產品或服務在多數(shù)情況下是抽象的，實際中并不存在這樣抽象的產品或服務。綜合計劃在生產計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規(guī)

54、劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產計劃、物料需求計劃和生產作業(yè)計劃的前提。綜合計劃是企業(yè)中長期生產計劃，而未來的需求和生產能力都會發(fā)生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來調整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執(zhí)行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。（2）執(zhí)行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。（3）經過一個時間段，根據執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內外條件的變化，對原來的預計計劃做出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執(zhí)行計劃

55、。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產能力很少完全一致，有時還相差很大。企業(yè)在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來應對需求的波動，即追逐策略和平準策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內，通過調整生產能力來匹配需求的策略。當需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產能力與需求達到一致。這一策略成敗的關鍵在于：當需求增加時，是否有一批容易培訓、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點是存貨水平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩(wěn)定性。（2）平準策略平準策略是指在計劃期內使生產能力保持相對穩(wěn)定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應對需求波動的策略。這種策略的最大優(yōu)點是人員穩(wěn)定、產出均衡。缺點是當需求低于正常生產能

56、力時，導致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產能力的具體措施企業(yè)無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標都是盡可能地使整個計劃期的需求和生產能力達到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調整內部生產能力，或雙管齊下來實現(xiàn)這一目標。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價格，這對需求的價格彈性系數(shù)比較大的產品或服務尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手段時，要選擇好時機；推遲交貨，在一定時期內，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴格，就可通過提供優(yōu)惠的價格來推遲交貨期。（2）調整內部生產能力調整生產能力的常用方法有以下五種。1）調整勞動力。當需求超過生產能力時，臨時招聘一些

57、工人；當需求低于生產能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應謹慎采用。而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調整作業(yè)時間。調整作業(yè)時間即忙時加班，閑時培訓或實施技改技措。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫存。當需求超過生產能力時，就動用原來的庫存；當需求低于生產能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業(yè)獲得臨時的生產能力，但涉及商業(yè)機密或合同方資質不明時應謹慎采用。服務業(yè)的綜合計劃服務業(yè)的綜合計劃需要考慮目標顧客的

58、需求、服務設施與勞動力的能力。由于服務業(yè)中作業(yè)過程多數(shù)是勞動密集型的，勞動力水平對生產能力有重大影響。所以與制造業(yè)的計劃相比，服務業(yè)的綜合計劃是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。與制造業(yè)相比，服務業(yè)綜合計劃有一些自身特點。（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發(fā)生，而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現(xiàn)實的浪費。此外，不能滿足需求就降低了服務水平，使得需求發(fā)生轉移，影響組織經營業(yè)績，所以制訂服務業(yè)的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相匹配。（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、警務、急救等

59、，而且這種需求的發(fā)生往往具有不確定性，難以預測，這使得合理利用運營能力變得困難。（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數(shù)量和勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動效率受顧客參與的影響，加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度?，F(xiàn)在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。主生產計劃（一）從綜合計劃到主生產計劃如前所述，多數(shù)情況下綜合計劃所指產品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存在抽象的電動自行車，只

60、存在不同規(guī)格的電動自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業(yè)、攻讀一定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對綜合計劃進行分解。分解綜合計劃的結果是主生產計。所謂MPS，是指根據預期產品到達量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫存等因素而確定的計劃期內必須完成的具體產品的數(shù)量和進度。MPS的時間跨度為23個月，并按月進行更新。MPS規(guī)定了每周（五日或句）的生產批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現(xiàn)有生產能力，以最低的成本按進度生產出最終產品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程，而且制訂MPS是一反