企業(yè)戰(zhàn)略-從價格競爭向非價格競爭轉(zhuǎn)變的前提與條件

1、.：.； 文檔資源 內(nèi)容摘要：家族企業(yè)的生長過程是其內(nèi)部治理不斷演進(jìn)和優(yōu)化的過程，內(nèi)部治理的演進(jìn)對家族企業(yè)的生長具有鮮明的積極意義。家族企業(yè)生長中，企業(yè)內(nèi)部治理隨企業(yè)資本規(guī)模的擴(kuò)展，遵照從業(yè)主治理到家族治理、泛家族治理再到職業(yè)化治理演進(jìn)的邏輯次序。家族企業(yè)在不同的生命周期階段其內(nèi)部治理應(yīng)適時演進(jìn)與優(yōu)化，否那么其進(jìn)一步開展將遭到制約。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 內(nèi)部治理 演進(jìn) 家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的案例分析 家族企業(yè)是世界上普遍存在的一種企業(yè)方式，從規(guī)模上看，既有位居世界500強(qiáng)前列的巨型跨國企業(yè)，也有普通的街頭小店。家族企業(yè)能否生長為大企業(yè)，與企業(yè)所具有的產(chǎn)業(yè)特征、所處的外部環(huán)境及本身的內(nèi)部要素有較大的

2、關(guān)系。單從內(nèi)部治理這一角度來看，家族企業(yè)的生長過程必然是一個其內(nèi)部治理不斷演進(jìn)和優(yōu)化的過程，企業(yè)的內(nèi)部治理假設(shè)不能與企業(yè)的開展階段相順應(yīng)，必將制約企業(yè)的開展，甚至能夠使其走上末路。美國汽車業(yè)的巨頭福特公司的一段開展歷程提供了這方嫻囊桓鼉滸咐?br20世紀(jì)初，福特公司曾是在美國汽車行業(yè)占據(jù)絕對優(yōu)勢的大公司。1914年，該公司擁有13000名消費(fèi)員工，汽車年產(chǎn)量到達(dá)26.7萬輛，占據(jù)美國汽車市場48%的份額，月贏利額到達(dá)600萬美圓。在隨后的年份中，其汽車產(chǎn)量一度到達(dá)美國汽車總產(chǎn)量的2/3。這一切主要得益于老亨利?福特汽車流水線的發(fā)明與運(yùn)用，大大降低了當(dāng)時T型車的價錢，擴(kuò)展了汽車消費(fèi)市場。 但是，

3、在其昌盛的背后，福特公司的超級壟斷位置，在20世紀(jì)20年代以后遭到了由美國29家汽車廠商結(jié)合組成的通用汽車公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在阿爾弗萊德、斯隆的指點(diǎn)下，通用公司在內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化、制度化科學(xué)管理的同時，采用了多品牌、多種類的產(chǎn)品特征化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品的溫馨化、多樣化、個性化上下功夫，不斷進(jìn)展產(chǎn)品創(chuàng)新。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車、四門上下、自動排擋的汽車，并在1929年推出了六缸發(fā)動機(jī)，其市場份額不斷擴(kuò)展。面對通用公司蠶食福特的汽車市場份額的現(xiàn)狀，福特公司希望亨利?福特能及時調(diào)整戰(zhàn)略，按顧客需求重新設(shè)計產(chǎn)品。但福特根本不以為然，很多合理性的建議都遭到了福特的回絕，公司依然繼續(xù)消費(fèi)四缸、雙門、

4、手排擋的T型車。 雖然后來由于市場的壓力，福特終于在1936年同意六缸汽車上馬，在1943年同意液壓剎車上馬，但為時曾經(jīng)太晚。二次世界大戰(zhàn)期間，福特公司的總銷量下降到只占整個美國汽車市場的1/5左右，1946年公司每月的虧損到達(dá)1000萬美圓。只是由于福特公司的宏大規(guī)模和第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的厄運(yùn)。 福特公司是一個典型的家族企業(yè)，在公司從全盛走上衰退的漫長的40多年中，亨利?福特持有公司絕大部分股份，最高時達(dá)60%。從創(chuàng)建到興盛，亨利?福特功不可沒，其個人擁有的絕對控制權(quán)，保證了指揮系統(tǒng)號令的有效性，發(fā)明了福特的輝煌。但也正是這種沒有遭到制約的絕對控制權(quán)益，才使福特公司

5、經(jīng)受了一段從興盛到衰退的磨礪。 從企業(yè)治理層面來分析，福特公司生長壯大以后，未能建立與公司開展相順應(yīng)的內(nèi)部治理構(gòu)造，繼續(xù)實(shí)行*式的家族管理方式，是其由興盛走上衰退的重要緣由。 1946年，老亨利?福特讓位于其孫子亨利?福特二世。與老福特不同，福特二世最明智的決議在于突破了福特公司原有家族統(tǒng)治的傳統(tǒng)，從外界聘請優(yōu)秀的人才出任公司經(jīng)理。在他的努力下，公司在十年內(nèi)發(fā)生了巨變，于1956年成為上市公司。至2001年，福特的年營業(yè)額到達(dá)了1624.12億美圓，在世界500強(qiáng)中名列前位。 家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的內(nèi)在邏輯 內(nèi)部治理的演進(jìn)對于家族企業(yè)的生長具有鮮明的積極意義，福特公司的興衰提供的就是一個典型的

6、實(shí)踐案例。從實(shí)際角度加以分析，內(nèi)部治理演進(jìn)對于家族企業(yè)的生長具有內(nèi)在的邏輯必然性。 初創(chuàng)期的內(nèi)部治理 資本規(guī)模的擴(kuò)展是家族企業(yè)生長的典型標(biāo)志，家族企業(yè)的生長過程也是其資本規(guī)模不斷擴(kuò)展的過程。資本規(guī)模的擴(kuò)展意味企業(yè)內(nèi)部管理相應(yīng)變得更復(fù)雜，企業(yè)組織構(gòu)造必需進(jìn)展適當(dāng)擴(kuò)展，內(nèi)部治理必需進(jìn)展適時演進(jìn)和優(yōu)化。 當(dāng)家族企業(yè)處于初創(chuàng)期時，資本規(guī)模不大，業(yè)務(wù)與管理內(nèi)容相對簡單，創(chuàng)業(yè)者普通會獨(dú)攬企業(yè)的運(yùn)營決策大權(quán)，實(shí)行一切權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)合一的業(yè)主治理方式。這種方式最大的特點(diǎn)在于比較完美地實(shí)現(xiàn)了鼓勵與約束的調(diào)和一致，不存在由于信息的不對稱和契約的不完備性而帶來的委托代理問題。 當(dāng)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化管理帶來的收益添加缺乏

7、以彌補(bǔ)由此帶來的代理本錢的提高時，家族企業(yè)不會隨便放棄這種方式。業(yè)主治理方式的高效性在企業(yè)開展的初創(chuàng)期得到了充分顯現(xiàn)。在此階段中，即使有少數(shù)家庭成員進(jìn)入企業(yè)，也只限于充任決策執(zhí)行者和監(jiān)視者的角色。 擴(kuò)張期的內(nèi)部治理 當(dāng)家族企業(yè)度過了不穩(wěn)定的初創(chuàng)期后，便進(jìn)入到迅速擴(kuò)張的生長期。企業(yè)的資本規(guī)模、市場規(guī)模迅速擴(kuò)展，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)充分。與此同時企業(yè)管理和初創(chuàng)期相比卻更加復(fù)雜，難度進(jìn)一步加大了。此時兩權(quán)合一的業(yè)主治理方式遭到了極大的挑戰(zhàn)，由于單憑業(yè)主個人的智慧、才干、精神、膂力、時間以及單個家庭的力量很難應(yīng)付急劇擴(kuò)展的企業(yè)的管理需求。在此情況下，創(chuàng)業(yè)主必需進(jìn)展企業(yè)部分控制權(quán)的讓渡，進(jìn)展內(nèi)部治理的演

8、進(jìn)與創(chuàng)新，否那么企業(yè)將無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至只能退回到企業(yè)原有規(guī)模。在這一階段，企業(yè)主對企業(yè)部分控制權(quán)的讓渡不是一開場就向非家族成員開放，而是遵照從家族成員泛家族成員非家族成員的先后次序。在生長期的初期，首先是家族成員紛紛進(jìn)入企業(yè)，占據(jù)企業(yè)的主要管理崗位，這一階段的內(nèi)部治理方式普通稱為家族治理。 隨著企業(yè)的生長，當(dāng)家族中的管理資源滿足不了企業(yè)生長對管理資源的需求時，與企業(yè)主及其家庭有地緣、學(xué)緣、友緣等關(guān)系的泛家族成員會被接納進(jìn)入企業(yè)，擔(dān)任企業(yè)的管理人員，占據(jù)企業(yè)的部分管理崗位。這一階段的內(nèi)部治理方式普通稱為泛家族治理。當(dāng)然，在生長階段，并不排除職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè)，但家族治理和泛家族治理是這一階段

9、的主流治理方式。 家族治理和泛家族治理方式的主要特點(diǎn)是中高層職位被創(chuàng)業(yè)家族成員壟斷，企業(yè)日常消費(fèi)運(yùn)營權(quán)只限于與作為中高層經(jīng)理的家族成員分享，艱苦運(yùn)營決策權(quán)仍牢牢掌握在創(chuàng)業(yè)者手中。與業(yè)主治理方式相比，雖然采用這兩種方式的家族企業(yè)的一切權(quán)和控制權(quán)有所分別，但在很大程度上依然是對應(yīng)并集中于創(chuàng)業(yè)者手中。 為順應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展和管理復(fù)雜性的加強(qiáng)，家族企業(yè)也逐漸構(gòu)成了科層式的治理構(gòu)造，如添加了人事部門、劃分得更為細(xì)致的市場營銷部門和現(xiàn)場消費(fèi)決策部門等。另外，其內(nèi)部治理那么主要依托家族成員長期共同生活構(gòu)成的一系列非正式規(guī)那么，如家族內(nèi)部的聲譽(yù)機(jī)制、利他主義、家長權(quán)威來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)益的關(guān)系。 成熟期的內(nèi)

10、部治理 隨著家族企業(yè)的進(jìn)一步生長并步入其生命周期的成熟階段，資產(chǎn)規(guī)模和市場規(guī)模到達(dá)了空前的程度，但同時也面臨市場逐漸飽和、競爭日趨猛烈、企業(yè)利潤越來越薄的現(xiàn)實(shí)困難。此時，由于管理的更加復(fù)雜性，家族治理或泛家族治理的方式極能夠與這一階段企業(yè)的開展不相順應(yīng)，需求適時推進(jìn)內(nèi)部治理構(gòu)造的變化。內(nèi)部治理的變化意味著家族對企業(yè)的控制權(quán)必需進(jìn)一步向社會的人力資本開放，實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化的科層式的管理，企業(yè)進(jìn)入到職業(yè)化治理階段，否那么企業(yè)將面臨宏大的管理風(fēng)險，前面福特公司的案例那么是明證。 職業(yè)化治理的主要特點(diǎn)在于，雖然創(chuàng)業(yè)家族仍掌握企業(yè)最終控制權(quán)，處于絕對或相對控股位置，但一切權(quán)和控制權(quán)較家族治理和泛家族治

11、理相比卻有更大程度的分別，家族圈子外的中高層職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營決策中發(fā)揚(yáng)的作用越來越明顯，企業(yè)科層式治理更加完善。 由于大批非家族成員進(jìn)入企業(yè)，存在于家族成員之間的非正式規(guī)那么對他們而言作用非常有限，要求建立正式規(guī)那么來規(guī)范他們的行為及與家族成員之間的關(guān)系，于是具有法律約束力的明示契約，如公司章程在企業(yè)相關(guān)利益者的界定上開場發(fā)揚(yáng)重要作用。 家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的啟示 以上從家族企業(yè)生長的三個階段討論了家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的邏輯，家族企業(yè)內(nèi)部治理隨企業(yè)資本規(guī)模擴(kuò)展，經(jīng)由從業(yè)主治理家族治理泛家族治理職業(yè)化治理的演進(jìn)次序，符合事物開展的內(nèi)在邏輯規(guī)律。我國家族企業(yè)在其生長過程中，也必隨其開展適時進(jìn)

12、展內(nèi)部治理的演進(jìn)和優(yōu)化，否那么將制約其開展。在我國家族企業(yè)的開展歷程中，由于內(nèi)部治理不能隨企業(yè)的開展適時演進(jìn)和優(yōu)化而導(dǎo)致失敗的例子不勝枚舉。 家族企業(yè)內(nèi)部治理的演進(jìn)是企業(yè)生長的內(nèi)在必然要求，但是卻會遭到一系列要素的制約。一是企業(yè)內(nèi)部，二是企業(yè)外部。從內(nèi)部來分析，創(chuàng)業(yè)家族擁有企業(yè)控制權(quán)是家族企業(yè)最根本和最中心的特征，家族企業(yè)內(nèi)部治理的演進(jìn)過程也是家族企業(yè)向非家族成員讓渡企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的過程。但是，控制權(quán)的讓渡意味家族利益的重新分配，家族控制權(quán)益益的部分喪失，因此，家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)還取決于控制權(quán)家族的客觀志愿。 目前，我國的情況是，民營家族企業(yè)更情愿經(jīng)過向社會開放和分享企業(yè)剩余索取權(quán)的方式融通社會財務(wù)資本，而