推薦母、子、孫公司結(jié)構(gòu)架起萬向集團模式揭秘

1、推薦母、子、孫公司結(jié)構(gòu)架起萬向集團模式揭秘母、子、孫公司結(jié)構(gòu)架起（1）資本經(jīng)營載體在這里，我們要談一個與萬向資本經(jīng)營相關(guān)的話題，這與上述的母子公司和事業(yè)部制密切相關(guān)，所以，盡管在上一章說過了，但我們還要再次提一提。為了實現(xiàn)偉鼎提出的企業(yè)重組和資本擴張的思路，這就需要在組織結(jié)構(gòu)上形成資本擴張的架勢，架起資本經(jīng)營的載體，從而形成金字塔式的一級控制一級，從而達到以少量資本控制大量運作資金的目的。這樣通過企業(yè)重組，在主業(yè)汽車零部件這一塊，由上市公司錢潮股份有限公司收購萬向旗下的其他零部件公司，讓萬向機械、萬向軸承、萬向傳動軸等都成為萬向錢潮的子公司，以后新的零部件企業(yè)都歸萬向錢潮旗下。這樣，萬向的結(jié)構(gòu)

2、又成了以下更為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)：2個公司。這2個事該圖中還不包括外埠公司和其他的輔助企業(yè)。對于當(dāng)時一個銷售僅為叮元的集團，這樣的結(jié)構(gòu)顯然有點太復(fù)雜了。權(quán)且不論萬向錢潮本身是不是事業(yè)部，比如主管養(yǎng)殖的自然資源事業(yè)部其實旗下只有一個公司，即合作的龍山鰻業(yè)有限公司；置地事業(yè)部下只有業(yè)部下的3個企業(yè)其實完全可以獨立面對集團公司，中間這層根本沒有必要。主機部事業(yè)部的汽車產(chǎn)業(yè)還不存在，只是一個項目組。而現(xiàn)在零部件事業(yè)部下倒是有許多企業(yè)，而且將來企業(yè)會越來越多。現(xiàn)在出現(xiàn)的問題是，原先已經(jīng)道不清、理還亂的母子公司關(guān)系又多出了一層孫公司，這也罷了，卻還要雪上加霜炮制出誰都搞不懂的事業(yè)部?，F(xiàn)在的問題是，零部件事業(yè)部下的

3、那些孫公司、曾孫公司的老總都是跟魯冠球一起打江山的老臣，資格都比錢潮公司或事業(yè)部總經(jīng)理們老，他們會按照孫公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理總裁（偉鼎）董事局主席（魯冠球）這樣的匯報鏈條匯報嗎？他們多半會跳過中間層次直接向魯冠球匯報，如果這樣的話，中間的那幾層就尷尬了，這也是偉鼎對這些老臣們惱火的主要原因之一。1999年才扭1997年到1999年一度下更重要的是，事業(yè)部本來就是獨立經(jīng)營某種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的，但現(xiàn)在是“產(chǎn)、銷”都在子公司或?qū)O公司，“人、財、物、供應(yīng)”都集中在集團公司管理，萬向事業(yè)部的定位是什么、管什么呢？事實上，對于錢潮公司和其他零部件公司的母子公司制重組應(yīng)該說是正確的、英明的，但由于

4、大學(xué)生們和偉鼎的不成熟，致使憑空出現(xiàn)了“事業(yè)部”這么個怪物，以至于萬向到轉(zhuǎn)過來，結(jié)束了萬向在這個階段的空前大混亂。也許，這也是偉鼎在野的原因之一吧。第六節(jié)超M型管理模式1999年后，偉鼎重新上臺任總裁，萬向在組織上又進行了重大的調(diào)整，推行一種叫“改進叮型”管理模式（見附錄叮。事實上，設(shè)計中國萬向控股有限公司的組織結(jié)構(gòu)和萬向的“十五”規(guī)劃是我第三次回萬向的主要任務(wù)。我在當(dāng)時提出的有三個名稱，分別叫：“改進叮型”、“叮型”、“叮型”，后來萬向選擇了“改進的?！泵Q。我當(dāng)時以“超?！钡拿Q設(shè)計萬向的組織結(jié)構(gòu)，鑒于現(xiàn)在也已經(jīng)不是機密了，在此我描述一下中國萬向控股有限公司組織結(jié)構(gòu)及管理模式的設(shè)計思路。該

5、案例為萬向集團1999年構(gòu)建中國萬向控股有限公司時的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的方案綱要，隨著萬向集團的發(fā)展，現(xiàn)在該組織結(jié)構(gòu)和管理模式已經(jīng)有所變化和發(fā)展。管理模式總是與經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的。M型管理模式一般適用于采取相關(guān)多元化經(jīng)營的集團型企業(yè)。但在許多大企業(yè)存在著一種典型的經(jīng)營模式，即整個集團采取不相關(guān)多元化經(jīng)營，在子公司一級采取相關(guān)多元化經(jīng)營，孫公司級采取專業(yè)的單元化經(jīng)營，像首鋼、中信、寶鋼、萬向等企業(yè)都是這樣。我們將之成為“超叮管理模式”。母、子、孫公司結(jié)構(gòu)架起（2）直到1999年，萬向集團變成了一個不相關(guān)多元化經(jīng)營的公司，其產(chǎn)業(yè)橫跨汽車零部件、賓館旅游業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、流通貿(mào)易業(yè)、投資業(yè)、金融保險業(yè)

6、等。在子公司層面，比如代表汽車零部件的萬向錢潮股份有限公司即是一個典型的相關(guān)多元化經(jīng)營的公司，其產(chǎn)業(yè)包括十字軸萬向節(jié)、等速萬向節(jié)、軸承、傳動軸、減震器、制動器等。而在錢潮公司下設(shè)若干孫公司專業(yè)經(jīng)營萬向節(jié)、軸承、傳動軸等產(chǎn)品系列。針對集團實行不相關(guān)多元化經(jīng)營、子公司實行相關(guān)多元化經(jīng)營、孫公司實行專業(yè)性單元化經(jīng)營的集團型企業(yè)，對其管理模式又提出新的課題，這種集團企業(yè)的管理模式往往是H型管理模式、M型管理模式、U型管理模式的混合體，在集團層面上采取H型管理模式，在子公司層面上采取M型管理模式，在孫公司層面上采取U型管理模式。而改進的M型管理模式的思想則貫穿于各個層面的管理模式上。這樣的管理模式混合體

7、我們可稱之為“改進的叮型”管理模式。以下是萬向超叮管理模式的設(shè)計思路：一、現(xiàn)代大公司的理念及超M型戰(zhàn)略控股管理模式萬向人的追求萬向人追求具有核心價值的現(xiàn)代大公司，與此理念及其相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，將組建中國萬向控股有限公司，并作為萬向集團的母公司和核心企業(yè)。通過中國萬向控股這個載體去實現(xiàn)萬向人的現(xiàn)代大公司之夢。萬向管理模式的演變管理模式的選擇是與企業(yè)的發(fā)展階段及其相應(yīng)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的。其組織結(jié)構(gòu)及管理模式大體經(jīng)歷了四個萬向從一個鄉(xiāng)辦小廠發(fā)展到今天初具規(guī)模的集團型企業(yè)，階段的變化，請參見本章第二節(jié)組織演化里闡述的四個階段。但進入1998年以后，隨著集團事業(yè)的不斷發(fā)展及在管理創(chuàng)新上的不斷探索，公司最

8、高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，改進的M型管理模式存在著兩個明顯的不適應(yīng)，一是M型管理模式適合于相關(guān)多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)型集團，而萬向的不相關(guān)多元化漸成氣候，需要強化企業(yè)文化各個方面介質(zhì)的滲透，應(yīng)，超M型戰(zhàn)略控股管理模式呼之欲出。逐漸孵化和成熟；二是改進的M型的理念統(tǒng)合還才能在整個集團形成共鳴。為了解決這兩個方面的不適3.超M型的成因超M型戰(zhàn)略控股管理模式是與中國萬向控股有限公司相對應(yīng)的管理模式。萬向改進的M型管理模式剛開始啟用，且初有成效，為什么又要推出超MOD?我們首先要從萬向人追求“具有核心價值的現(xiàn)代大公司”的遠大目標談起。真正的企業(yè)家追求的是市場權(quán)利，以大公司來說，由于特定的歷史背景，我國的民營企業(yè)（包括鄉(xiāng)

9、鎮(zhèn)企業(yè)和個體企業(yè)等）一開始就在市場的夾縫中求生存，在資源、技術(shù)和市場準入上都沒有給我們進入像汽車、電子、石化、基礎(chǔ)原材料等最易形成大公司的行業(yè)的機會。為了實現(xiàn)大公司之夢，惟有以謀略和精神取勝，采取運動戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)，在敏銳的洞察預(yù)見力和市場需求管理能力的作用下，捕獵一切可供發(fā)展和積累資本的機會，有朝一日完全以市場運作能力說話，當(dāng)仁不讓進入能孵化出大公司的大產(chǎn)業(yè)。為此，萬向提出集團化、多元化、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，織形式。但萬向選擇的是一種產(chǎn)業(yè)型的控股公司?！爸袊f向控股”采取何種管理模式以及這種模式如何稱呼？萬向集團總裁魯偉鼎提出了“超M型管理模式”以及“戰(zhàn)略控股”的概念。控股公司正是一種最能適

10、應(yīng)這種戰(zhàn)略的組萬向的超前性和創(chuàng)新性決定了沒有一本教科書能教給他們一個模式，只有在國內(nèi)外及前人的管理理論的基礎(chǔ)上探索和創(chuàng)新。萬向的管理模式經(jīng)歷了從“U型”到“準MO”再到“改進的MO”的演變?，F(xiàn)在又提出超M型管理模式，這是與萬向的產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略相適應(yīng)的。MO管理模式一般用在采取相關(guān)多元化經(jīng)營的公司，如通用汽車公司的主業(yè)是各種型號的汽車及與其配套的零部件，其管理模式是典型的MOD而萬向的產(chǎn)業(yè)已進入或?qū)⒁M入汽車零部件系統(tǒng)供應(yīng)、大市場流通和跨國經(jīng)營、投資及投資銀行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)、旅游及酒店業(yè)、養(yǎng)殖及深加工等不相關(guān)多元化經(jīng)營，有必要在MO管理內(nèi)核加上一個HO的運行框架。這樣就提出了超MO管理模式。

11、由于萬向采取的不是類似于基金管理式的僅取得投資回報的純粹控股公司，而是一種產(chǎn)業(yè)型的控股公司，具有自己的產(chǎn)業(yè)形象和戰(zhàn)略方向，所以把該管理模式稱為“超M型戰(zhàn)略控股模式”，稱“超叮”。母、子、孫公司結(jié)構(gòu)架起（3）二、“超?！边\行的靈魂中國萬向控股的超口型管理模式運行的思想靈魂要體現(xiàn)“理、剛、柔、整”四個字，即理性、剛性、柔性和整體性?！俺！蹦Ｊ讲⒎菕仐壴取案倪M的M型”的合理內(nèi)核，而是對其吸收和升華。它應(yīng)是“改進的H型”和“改進的M型”的結(jié)合，即：超口型=改進的H型+改進的M型。改進的M型給原先M型管理模式賦之以靈魂，母公司功能核心從“戰(zhàn)略規(guī)劃、交易協(xié)調(diào)”演進為“理念共鳴、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合”。改

12、進的H型進一步把改進的M型母公司功能改進為“理念共鳴、組織溝通、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合”，這16字的功能在“中國萬向控股”的直接體現(xiàn)為“發(fā)展、控制、組織”?！袄砟罱y(tǒng)合、組織溝通、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合”是實施“發(fā)展、控制、組織”的手段和方法。改進的H型和改進的M型精髓是融入了以“理念共鳴和組織溝通”作為核心的企業(yè)文化內(nèi)涵。個偉大公司和一個普通公司最根本的區(qū)別就在于企業(yè)文化。萬向要創(chuàng)建的是一家產(chǎn)業(yè)型控股公司，具有鮮明的產(chǎn)業(yè)形象和明確的戰(zhàn)略意圖，所以必須要有一個理念體系來統(tǒng)合。在理念統(tǒng)合下形成共同愿景，從而使整個公司形成合力，去實現(xiàn)共同的目標。理念滲透和共鳴還需要企業(yè)文化各個方面因素的介質(zhì)作用，這里關(guān)鍵是

13、組織溝通，從而共同追求具有核心價值的現(xiàn)代大公司理念。這種以理念共鳴和組織溝通為核心內(nèi)涵的企業(yè)文化體系即為“中國萬向控股”管理靈魂中“柔性”的體現(xiàn)。中國萬向控股的基本功能是發(fā)展、公司將給予直接的關(guān)注，控制和組織。對于新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和培育中的產(chǎn)業(yè)和子公司，主要體現(xiàn)為發(fā)展；在發(fā)展戰(zhàn)略的思想中將反映“理性”的管理靈魂。對于成熟的產(chǎn)業(yè)及相應(yīng)的子公司，主要體現(xiàn)為控制，在有效的控制下求得健康的發(fā)展；控制的手段將體現(xiàn)剛性的管理靈魂。發(fā)展和控制就相當(dāng)于母公司的左右手，而發(fā)揮這兩只左右手的功能須依賴組織資源這個靈魂，通過柔性的環(huán)境和方法實現(xiàn)理性的發(fā)展和剛性的控制，即理性和剛性滲透著柔性。通過理念的滲透和共鳴、共同愿

14、景和合力的形成以及“人和”的作用，依靠敏捷的洞察力抓住機遇、規(guī)避風(fēng)險，通過逐漸形成的核心能力施展一系列強有力的戰(zhàn)略，以求得迅速發(fā)展。另一方面，通過理念控制、人事控制、財務(wù)控制、計劃控制、資源調(diào)配控制、評價考核控制、法紀控制、行政控制、政策與標準控制、群團組織控制等各種剛?cè)岵⑴e的控制方法取得有效的控制。而為了有效地發(fā)揮這些功能，須構(gòu)建、強化或完善一系列的管理體系，體現(xiàn)整體性和系統(tǒng)性。三、超叮的運行框架和管理體系（一）運行框架叮型管理模式是一個母、子、孫公司結(jié)構(gòu)，母公司是一個H型,采取不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)拓展和M型產(chǎn)業(yè)集團，其總部功能有相應(yīng)的表現(xiàn)，在母公司的理念統(tǒng)合下實行M型管理，在母公司的統(tǒng)一政策和

15、標準下，進行相應(yīng)層次的戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。每一個M型子公司下面是一系列U型孫公司，U型孫公司采取專業(yè)化經(jīng)營，實行理。培育戰(zhàn)略。每一個核心子公司是一個改進的U型管（二）管理體系在叮型結(jié)構(gòu)中，按照母公司及叮型整體的功能要求，將構(gòu)建、強化和完善一系列的管理體系，包括發(fā)展體系、控制體系、組織文化體系、經(jīng)營體系及體現(xiàn)整體性和系統(tǒng)性的整合體系。每個體系又包含若干管理子系統(tǒng)。（三）母公司的產(chǎn)業(yè)培育功能通過其經(jīng)營體系精密順暢的運行，控股公司將成為一架強有力的產(chǎn)業(yè)培育機器。萬向在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將采取相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化結(jié)合的戰(zhàn)略，形成多個支柱產(chǎn)業(yè)的格局，在發(fā)展得比較成熟的相關(guān)產(chǎn)業(yè)群里，將組建產(chǎn)

16、業(yè)集團，并將組建作為二級子公司的產(chǎn)業(yè)集團核心企業(yè)，這些核心企業(yè)是整個集團的旗艦。目前比較成熟的核心企業(yè)有三個，即：萬向錢潮股份有限公司，其下屬為汽車零部件系列企業(yè)；萬向上海投資有限公司，其下屬企業(yè)為在國內(nèi)的系列貿(mào)易流通企業(yè)；萬向美國公司，其下屬企業(yè)包括萬向在國外分支機構(gòu)和萬向進出口公司；另外作為集2001年獲準團投資銀行業(yè)務(wù)代表的財務(wù)結(jié)算中心，完成財務(wù)公司籌建并獲批準后，將成為第四個核心企業(yè)，其下屬將包括與金融和投資銀行業(yè)務(wù)相關(guān)的系列企業(yè)（注：萬向集團財務(wù)公司已于組建）。作為公司投資和多元化經(jīng)營嘗試的其他子公司由于還處于培育期，而且這些企業(yè)之間的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度又不夠大，難以組建相應(yīng)的事業(yè)部來實施中

17、間層管理，因此有必要由控股公司代行管理的職責(zé)。但是，如果將這十幾家多元化經(jīng)營子公司完全納入控股公司的最高管理層直管，勢必造成控股公司的管理幅度過寬，影響精力，因此有必要由某個職能部門代行中間管理層的職責(zé)，盡快培育其成長為支持產(chǎn)業(yè)。這個職責(zé)由發(fā)展部承擔(dān)。待這些子公司孵化成熟，便將其歸并到已成熟的相關(guān)核心企業(yè)里去或另行組建核心企業(yè)。對于參股公司，也要盡量介入管理，向它們灌輸萬向價值觀、經(jīng)營和管理理念。這樣，對于參股公司，也需有一個部門來行使管理，這個職責(zé)可由財務(wù)部承擔(dān)。母、子、孫公司結(jié)構(gòu)架起（4）事實上跟集團公司母子公司管理相關(guān)的還有許多方方面面的問題，團公司戰(zhàn)略成本鏈的概念”。比如我當(dāng)初就提出一個叫“集大企業(yè)成立集團公司后，管理層次和管理內(nèi)容隨之增加，從而成本鏈也就拉長，成本增加。這樣，若能對集團公司成本鏈進行布控管理，即能擠壓出增加的成本，從而提出集團公司的戰(zhàn)略成本鏈管理問題。另外，集團公司的財務(wù)報告系統(tǒng)往往非常繁雜，準確地反應(yīng)集團的財務(wù)信息，對集團公司成本的控制帶來不利的因素。這在冠球頭痛的問題。該有的信息沒有，沒用的信息又是一大堆，不能1994年時就是讓魯戰(zhàn)略成本鏈管理的基本思想是識別出集團公司的成本鏈及其構(gòu)成成本鏈的每一個環(huán)節(jié)，并將之與單個企業(yè)作比較，通過周密的數(shù)量分析，建立成本鏈管理的數(shù)學(xué)和財務(wù)模型。這樣，在成本鏈的每個環(huán)節(jié)下若都能節(jié)省1%成本，