中小企業(yè)家族化管理的問題研究分析 工商管理專業(yè)

1、題 目：中小企業(yè)家族化管理的問題研究目錄 一、中小企業(yè)的家族式管理1二、家族式管理的優(yōu)勢(shì)1（一）家族式管理成本低1（二）決策效率高2三、中小企業(yè)的家族式管理存在的弊端2（一）制度執(zhí)行的障礙2（二）人力資源的限制3（三）決策程序不科學(xué)導(dǎo)致失誤3（四）缺乏良好的工作狀態(tài)3四、解決的方法3（一）價(jià)值觀變革3（二）強(qiáng)化剛性管理3（三）甄別淘汰與能力提升4（四）吸納、使用職業(yè)經(jīng)理人4（五）內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的完善5（六）合理安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老6參考文獻(xiàn)7 TOC o 1-3 h z u 內(nèi) 容 摘 要 所謂家族式管理，是由親緣、血緣、關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。家族式管

2、理其權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主管理、運(yùn)作靈活、效率較高，其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢(shì)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生推動(dòng)作用，促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)壯大。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益關(guān)系，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。出現(xiàn)制度執(zhí)行的障礙、人力資源的限制、決策程序不科學(xué)導(dǎo)致失誤、缺乏良好的工作狀態(tài)等狀況。因此應(yīng)研究從多方面避免和解決這些出現(xiàn)和有可能出現(xiàn)的問題。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；家族化管理；優(yōu)勢(shì)；弊端；研究中小企業(yè)家族化管理的問題研究一、中小企業(yè)的家族式管理家族管理，我理解成是由婚姻、血緣、而產(chǎn)生的親屬之間組成

3、的管理隊(duì)伍，對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)來說，家族式組織形式有利于迅速地完成原始積累，在創(chuàng)始初期，借助親情企業(yè)可以保持適當(dāng)?shù)哪哿?，家族成員親情關(guān)系還有助于減少企業(yè)的委托代理成本，信任和忠誠(chéng)可以減少市場(chǎng)交易成本。然而，當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做強(qiáng)做大時(shí)，卻仍舊逃脫不了“業(yè)大分家”、“做大做垮”的尷尬局面。隨著企業(yè)原始積累的逐步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，家族式管理企業(yè)的局限性愈來愈明顯，造成企業(yè)當(dāng)家人管理難度越來越大，大多數(shù)這類企業(yè)的當(dāng)家人，沒有從事過管理工作，大多數(shù)是做技術(shù)、專業(yè)、和業(yè)務(wù)出身，沒有真正切身體驗(yàn)過家族管理帶來的直接弊??！在企業(yè)迅猛發(fā)展的過程中，家族管理有著有限的生存與成長(zhǎng)空間，不能成為市場(chǎng)競(jìng)

4、爭(zhēng)中的真正主角。當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來越快、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，由部分家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)愈加明顯。 二、家族式管理的優(yōu)勢(shì) 所謂家族式管理，是由親緣、血緣、關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。家族式管理其權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主管理、運(yùn)作靈活、效率較高，其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢(shì)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生推動(dòng)作用，促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)壯大。同時(shí)由于企業(yè)初期資金有限，家族管理方式適應(yīng)企業(yè)低成本的要求并具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，因而其存在有一定的合理性和有效性，應(yīng)該說家族式管理在私營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期發(fā)揮了巨大的作用。（一）家族式管理成

5、本低家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系及相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本金。家族利益的共同性和目標(biāo)的一致性會(huì)使全族人員在創(chuàng)業(yè)初期全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積累。而且因?yàn)橛H屬之間長(zhǎng)幼有序，有輩份等級(jí)，這樣就容易協(xié)調(diào)處事，即使有小的矛盾，也可以通過成本較低的手段來擺平。以便初創(chuàng)的企業(yè)去應(yīng)付瞬息萬變的市場(chǎng)，迅速打開創(chuàng)業(yè)局面，贏得市場(chǎng)份額，從而為企業(yè)的生存發(fā)展占據(jù)應(yīng)有的空間。家族成員在血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶，使得彼此間的信任及了解要遠(yuǎn)高于其他非家族成員

6、。他們之間所擔(dān)負(fù)的心理契約成本大大低于非家族成員，使得家族企業(yè)的監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。因?yàn)榧易迤髽I(yè)的財(cái)產(chǎn)，其所有者大多均屬同一家族，企業(yè)財(cái)產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)幾乎等同，千變?nèi)f化總的來說還是家族財(cái)產(chǎn)，不會(huì)流到別人手里。（二）決策效率高首先家族利益的一致性導(dǎo)致決策過程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業(yè)中，決策層大多來自同一家族，各成員對(duì)企業(yè)外部環(huán)境之變化具有天然的、敏感的一致性。市場(chǎng)變化信息很快傳至每一個(gè)決策成員。為了家族利益，決策成員很快會(huì)聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認(rèn)同家族利益的前提下很快達(dá)成共識(shí)，使得決策效率大為提高。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長(zhǎng)居多，創(chuàng)業(yè)者一般都是家長(zhǎng)或前輩

7、，企業(yè)重大決策由他們最后決定。這種家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可以使得企業(yè)決策速度最快。決策過程中消耗的時(shí)間、精力大大降低，同時(shí)也提高了決策產(chǎn)生效用的效率。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對(duì)控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對(duì)其資產(chǎn)的一種處置。這種具有實(shí)體權(quán)力性質(zhì)的物權(quán)處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。所以說一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始家族力量是不可否定的，但是等一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)形成規(guī)模以后，就要調(diào)整家族管理運(yùn)營(yíng)的方式了，隨著運(yùn)營(yíng)時(shí)間的延長(zhǎng)， 家族式管理存在的問題越加突出，在這時(shí)如果不改變運(yùn)營(yíng)方式，后果是不坎坷設(shè)想的。據(jù)商務(wù)部的資料顯示：中國(guó)內(nèi)地每年新生15萬家家族企業(yè)，同時(shí)每年

8、死亡10萬多家，有60%的家族企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9年。文章在指出家族企業(yè)產(chǎn)生的社會(huì)原因的同時(shí)，較為具體地分析了家族企業(yè)家族式管理的優(yōu)勢(shì)和弊端，并對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了初步探索。三、中小企業(yè)的家族式管理存在的弊端（一）制度執(zhí)行的障礙隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益關(guān)系，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。親屬員工間或親屬員工與非親屬員工間爭(zhēng)斗不休，新人進(jìn)入之后首先要考慮的是站隊(duì)問題，一旦處理不好就會(huì)遭到排擠和

9、打壓，使很多人不得不放棄正常的工作，整天考慮著公司內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)！剛性的管理手段對(duì)親屬員工不能發(fā)揮作用，普通員工經(jīng)常都是人心惶惶，而親屬員工卻有恃無恐，且動(dòng)輒以家族的利益為借口，對(duì)侵犯其利益者進(jìn)行清洗，企業(yè)管理混亂不堪！親屬員工在管理中產(chǎn)生越位，非親屬員工的職責(zé)則有意無意的收縮，在中小企業(yè)崗位職責(zé)不清的狀況下，逃避和推卸責(zé)任成了非親屬員工的最佳選擇。（二）人力資源的限制 家族式企業(yè)似乎對(duì)外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員始終被家族里的人認(rèn)為永遠(yuǎn)只是打工者，受到排斥，打工者始終難以用心融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如

10、新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！辈欢袌?chǎng)的在做市場(chǎng)，不懂管理的在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，他們占據(jù)了大部分或者全部的中高層職位，且只能上、不能下，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)在人才上正常的新陳代謝。（三）決策程序不科學(xué)導(dǎo)致失誤 決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，當(dāng)

11、家人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。（四）缺乏良好的工作狀態(tài)家族式企業(yè)管理還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長(zhǎng)造成了阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。 家族式管理是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向興盛的瓶頸，因?yàn)槿箮шP(guān)系會(huì)產(chǎn)生任人惟親現(xiàn)象，優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人難以進(jìn)入決策管理層，而家族中不稱職者會(huì)占據(jù)要職；產(chǎn)權(quán)界定不清還會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)的

12、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分。四、解決的方法（一）價(jià)值觀變革由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中消除，我們需要把價(jià)值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理緊箍咒的首要前提，在這個(gè)問題上，企業(yè)家個(gè)人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到并教育家族成員：個(gè)人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)，什么都是空談，船沉大家死，這是必須明確的，也只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能談到建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度及企業(yè)家使命和企業(yè)使命等更深層次的東西。當(dāng)然，價(jià)值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到中小企業(yè)的日常管理和行為方式中加以推動(dòng)，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛

13、下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。 （二）強(qiáng)化剛性管理在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，但這對(duì)解開家族制中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境，完善對(duì)親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)逐漸從情感體系中剝離出來。另外，強(qiáng)化剛性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，連基本的管理制度都不健全就去學(xué)什么人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。 （三）甄別淘汰與能力提升家族制問題的

14、解決需要一個(gè)過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。這里說的甄別淘汰是指在進(jìn)行價(jià)值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時(shí)，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對(duì)不能及時(shí)做出觀念和行為改變、不能對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才培育機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境；而對(duì)可用的親屬員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到自身的不足，并積極參與到對(duì)自身能力的提升上來，將其納入企業(yè)的正常管理范疇，真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。值得注意的是中小企業(yè)對(duì)親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)與公正的標(biāo)準(zhǔn)，排除情感因素和固有的平衡協(xié)調(diào)思維，以期產(chǎn)生實(shí)際的效果。（四）吸納、使用職業(yè)

15、經(jīng)理人 追求成功的家族企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，而不僅僅是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)人物。當(dāng)企業(yè)度過嬰兒期處于成長(zhǎng)期時(shí)，如果還是依靠一人當(dāng)家，他的個(gè)人精力時(shí)間所限，往往不得不依賴第二手材料做出決策，這樣他對(duì)所批準(zhǔn)的每一件事只可能有最低限度的了解。隨著企業(yè)逐步發(fā)展的步伐，企業(yè)的當(dāng)家人身邊逐漸聚集起一幫形形色色的個(gè)人密友和助手，他們削弱了管理層的作用，企業(yè)的決策控制權(quán)力日益落入私人秘書、辦公室主任等他個(gè)人所喜歡的人手中。創(chuàng)業(yè)者失去對(duì)企業(yè)的控制，同時(shí)窒息了企業(yè)的生機(jī)和活力。1、給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持 外聘經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時(shí)間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族內(nèi)經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)

16、業(yè)元老之間的關(guān)系。所以，對(duì)于家族企業(yè)的老板來說，不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導(dǎo)。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會(huì)推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化、工作習(xí)慣相抵觸，甚至?xí)|動(dòng)原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當(dāng)，就會(huì)有各種流言蜚語，各色人物就會(huì)把小報(bào)告打到當(dāng)家人那里。這時(shí)候就要求當(dāng)家人有明智的判斷力，辨別誰是誰非。 2、激勵(lì)外聘經(jīng)理人員 家族企業(yè)在物質(zhì)上的激勵(lì)是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包。但更重要的是精神激勵(lì)，通過企業(yè)對(duì)他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使他始終努力向上。企業(yè)不能做大，真正的人才就沒有發(fā)展的機(jī)會(huì)。“就像茶杯里的水，沒有滿

17、的時(shí)候能加進(jìn)水，水滿之后加水，就會(huì)溢出來，這樣你必須把水倒進(jìn)水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進(jìn)水缸” （劉永行語）。家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中，最能夠產(chǎn)生效率的還是不斷地給管理人員提供發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)兼顧精神和物質(zhì)激勵(lì)。 3、循序漸進(jìn)的引進(jìn)空降員工家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題了。聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)叫做“建班子，走戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”，其中“建班子”居于首位。對(duì)于家族企業(yè)來說，要搭建一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須注意吸收外部管理人員。 一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須有合理的成員構(gòu)成。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。這個(gè)人不會(huì)把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部?jī)?yōu)秀人員，家族中最優(yōu)

18、秀、最有才華的成員可能不會(huì)很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強(qiáng)、沒有自己獨(dú)特見解的人，在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級(jí)職位，并得到一定信任。 同時(shí)選擇外聘的職業(yè)經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币膊⒎请S便對(duì)誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個(gè)不同的管理崗位按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對(duì)其進(jìn)行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進(jìn)一步重用。 （五）內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的完善企業(yè)主吸納外部經(jīng)理，會(huì)帶來新的思想和新的管理風(fēng)格，但是，同大多數(shù)組織一樣，“空降兵”的到來往往會(huì)妨礙原來的管理梯隊(duì)中的某些人的職務(wù)晉升，成長(zhǎng)受阻就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競(jìng)賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提